績效考核工具

1、績效考核工具SWOT 分析法：Strengths：優(yōu)勢 Weaknesses 劣勢 Opportunities ：機(jī)會 Threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、 PDCA 循環(huán)規(guī)則Plan：制定目標(biāo)與計劃Do：任務(wù)展開，組織實施 Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查Action ：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個PDCA 循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)

2、改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、 5W2H 法What ：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)Why ：做這項工作的原因Who ：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人When ：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作Where：工作發(fā)生的地點How：用什么方法進(jìn)行How much ：需要多少成本意義：做任何工作都應(yīng)該從 5W2H 來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用 5W2H ，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。4、 SMART 原則S： Specific 具體的 M ： Measurable 可測量的 A ： Attainable 可達(dá)到的 R： Re

3、levant 相關(guān)的T ： Time based 時間的人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART 化的。只有具備 SMART 化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)?！咎貏e注明：有的又如此解釋此原則】 S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量(Measurable) ， 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的， 驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(xiàn)(Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表現(xiàn)實性(Realistic)

4、 ，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限(Time bound) ，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。5、時間管理-重要與緊急| 急迫 | 不急迫| I|H| 緊急狀況| 準(zhǔn)備工作重要 | 迫切的問題 | 預(yù)防措施| 限期完成的工作| 價值觀的澄清| 你不做其他人也不能做| 計劃|人際關(guān)系的建立|真正的再創(chuàng)造|增進(jìn)自己的能力| m|iv不 | 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事重要 | 信件、報告| 廣告函件| 會議| 電話| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動| 符合別人期望的事| 等待時間優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴” 。對

5、工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS 】WBS ：任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure)如何進(jìn)行 WBS分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動WBS 分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止WBS 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS 分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有

6、條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表7、二八原則巴列特定律： “總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。 ” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：80% 的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20% 的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20% 的產(chǎn)品；80%的財富集中在20% 的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。1、 等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析， 將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明

7、確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個 模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。在開2、 目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期 限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中 試行目標(biāo)管理的項目。3、 序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。 在考核之前，首先要確定考核的模塊，但

8、是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作 狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。4、 相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。 它是對員工進(jìn)行兩兩比較， 任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“ 1” ，工作較差的員工記“ 0” 。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。5、 小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該

9、員工工作的經(jīng)理， 組成評價小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價的可靠性，在進(jìn)行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決 定。6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件” ，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這

10、些書面記 錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。7、 評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價的一種方法。 評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主 觀性強(qiáng)，最好不要單獨使用。8、 強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。

11、強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。9、 情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。 它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系這是非常關(guān)鍵的一個問題。六個西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來什么樣的思想，同時強(qiáng)調(diào)人的主動性與團(tuán)隊的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競爭力的。六

12、個西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時，質(zhì)量費用降低到總收入的1 %2 %。這種費用節(jié)省是因為質(zhì)量成本已從“失敗費用”（如產(chǎn)品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費用” （如設(shè)計的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等） 。三西格瑪企業(yè)浪費掉的“失敗費用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤，提高利潤率。在個人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是 一個很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會運用

13、，決策時就會比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。在團(tuán)隊層次上引入六西格瑪。很多時候，團(tuán)隊指的是項目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動找一 些項目來做，利用六個西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團(tuán)體在整個企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如 就先改善團(tuán)隊所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來 改善。在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個企業(yè)。也就是在一個企業(yè)里全面導(dǎo)入六個西格 瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個西格瑪就會使企業(yè)文化改變。實施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗與啟示根據(jù)其他企業(yè)在實行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗，在導(dǎo)入六西格瑪時要

14、充分注意以下問題：第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r候遭到非常強(qiáng)烈的反對，這些都是企 業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行， 給員工最后兩個選擇：要么你學(xué)習(xí)六個西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格 瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長的美國通用公司。第二，要充分考慮企業(yè)的財政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實行六西格瑪。第三，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留 現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向

15、錯誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都 是極壞的后果。第五，要考慮成本。在實行六西格瑪時，不用考慮過于長遠(yuǎn)?？蛇\用六西格瑪試驗一個項目，看能不 能帶來一個收益。實施六西格瑪具體的操作方法團(tuán)隊的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣，作為普通的一員； 還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。團(tuán)隊在實行六西格瑪時，要做到：一、團(tuán)隊角色的演變。團(tuán)隊角色的演變主要是指個人的身份及承擔(dān)責(zé)任的變化。二、成立項目小組，解決疑難問題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工，成立一個小組委員 會，那么這個小組委員會，或者說是項目小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這個企業(yè)里面全面地實行六個西格瑪。三

16、、支持跨越部門的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門的溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一種 氛圍，這樣一種工作思路。西格瑪是希臘字母叫 這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里面涉及到幾個概 念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個指定 的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測量” 一個過程有多少個缺陷，你便能有系 統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷” 。在六西格瑪里，“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行 開始，到結(jié)束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程里面還套著一個“

17、流程”，即銀行職員會協(xié)助你填寫開戶賬單，然后她把這個單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工 的“顧客”，這是當(dāng)然的顧客，叫“外在的顧客”，而同時一線員工要把資料給主管審核，所以主管也是一 定意義上的“顧客”，這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顧客”另一個重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶，時間是很寶貴的。辦賬號需要多長時間就是客戶的 “規(guī)格”?？蛻粢笤? 5分鐘內(nèi)辦完， 1 5分鐘就是這個客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分 鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字，有一個地方打錯了，這就

18、叫 做一個“缺陷”，而整張紙叫一個單元?！皺C(jī)會” ，指的就是缺陷的機(jī)會，如果一張單據(jù)上有五個地方要打，那么這個單元的缺陷機(jī)會為五。DPMO是指1 0。萬個機(jī)會里面，出現(xiàn)缺陷的機(jī)會是多少。這里有一個計算公式，即口P乂0=總 的缺陷數(shù)/機(jī)會X一百萬分之一百萬。如果D PMO是百萬分之三點四，即達(dá)到9 9. 9 9 9 6 6 %的合格率，那么這就叫六西格瑪。（DPM0與西格瑪?shù)膶?yīng)關(guān)系如下表所示）1西格瑪=6 9 0 0 0 0次失誤/百萬次操作2西格瑪=3 0 8 0 0 0次失誤/百萬次操作3西格瑪=6 6 8 0 0次失誤/百萬次操作4西格瑪=6 2 1 0次失誤/百萬次操作5西格瑪=2 3

19、 0次失誤/百萬次操作6西格瑪=3 . 4次失誤/百萬次操作引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。六西格瑪管理體系的特點第一，它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識，對實體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動聽如何量化？一般來說，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語是“謝謝” 、 “對不起” 、 “請

20、” ，如何量化？這就可以把禮貌用語集合，分析在一段話中用禮貌用語的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時露出多少顆牙齒來判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實際上都可以量化。人的管理也是如此。第二，對企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為兩個部分。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計再設(shè)計。前者比較通俗易懂，而后者通常是指IT 行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)顧客的需求及時調(diào)整產(chǎn)品。第三，以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來滿足顧客的要求。第四，六西格瑪管理體系會影響到企業(yè)文化。六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。在中國加入WTO以后，我們國

21、內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼” ，要么是“狼狼合作” 。一個企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長久的活力和競爭力，這都離不開 思想的開放和海納百川的精神。360 度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價， 對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋， 以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法， 360 度反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。世界5

22、00 強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360 度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反-造成評價者和被評價者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。 360 度反饋評價在國內(nèi)也被稱為 360 度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個差別造成了 360 度反 饋評價在中國“水土不服” 。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實施 360 度反饋評價時，一定要特別謹(jǐn)慎。評價目的360 度反饋評價的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實踐證明，當(dāng)用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者

23、的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。當(dāng) 360 度反饋評價的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。當(dāng) 360 度反饋評價的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正； 而被評價者也就會懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性。 因此， 當(dāng)公司把 360度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進(jìn)行評價；另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。究竟是把 360 度

24、反饋評價用于員工的發(fā)展， 還是對員工的行政管理， 當(dāng)然取決于公司的高層管理人員。但是我們建議，盡量把360 度反饋評價用于員工的發(fā)展。尤其是當(dāng)把360 度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。這并不是說不能把360 度反饋評價用于對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程中或者評價之后再告訴員工評價結(jié)果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。同時，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進(jìn) 360 度反饋評價對個體

25、員工進(jìn)行評價；也許公司可以考慮引進(jìn) 360 度反饋評價對公司的組織文化、組織氣氛進(jìn)行評價，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。問卷設(shè)計360 度反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供 5 分等級，或者7 分等級的量表（稱之為等級量表） ，讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題） 。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，市場上常見的 360 度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。采用這種問卷進(jìn)行36

26、0 度反饋評價有兩個優(yōu)點。第一，成本比較低。美國CCL 公司提供的 360 度評價問卷，包括1 份自評問卷， 11 份他評問卷，其價格只有大約 200 美元。國內(nèi)的賽思博公司也提供專業(yè)的 360 度反饋評價問卷和配套的軟件，其價位也不是很高。第二，實施起來比較容易。采用現(xiàn)有的 360 度反饋評價問卷，公司所需要做的事情就是購買問卷，發(fā)放問卷，然后將問卷交給供應(yīng)商統(tǒng)計處理，或者按照供應(yīng)商提供的方法進(jìn)行統(tǒng)計處理就夠了。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點就是問卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運用的難度，會降低360 度反饋評價

27、的效果。因此，一些公司開始編制自己的 360 度反饋評價問卷。采用這種方法要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。但是，這種方法對人力資源部門的技能要求比較高，同時其成本也要比購買成熟的問卷高。在實際工作中，越來越多的公司開始采用折中的方案。即先從外部購買成熟的問卷，然后由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度，保留

28、關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。評價者在進(jìn)行 360 度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進(jìn)行評價。采用多名評價者，確實擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結(jié)果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的。在 360 度反饋評價的過程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會導(dǎo)致所獲得的評價結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來說，評價者對被評價者所承擔(dān)的職位角色可能并不是非常

29、了解，也有可能不知道應(yīng)該對被評價者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，也有可能沒有或者很少有機(jī)會觀察被評 價者的行為表現(xiàn)。由于沒有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會使評價結(jié)果出現(xiàn)誤差。從認(rèn)知層面來說，由于對人的評價是一項復(fù)雜的活動，需要評價者正確地獲取、儲存、提取并集成不同時間段與被評價者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績有關(guān)的各項信息，來對被評價者做出評價。而評價者可能會簡化這項活動，只是根據(jù)他們對被評價者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來對被評價者進(jìn)行評價。從情感層面來說，評價者可能會無意識或者有意識地歪曲對被評價者的評價。為了維護(hù)自己的自尊，一般的評價者在評價時，會給自己較高的評價，而給其他人以較低的

30、評價。并且在對自己進(jìn)行評價時，傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對他人進(jìn)行評價時，傾向于把成功歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評價者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關(guān)系好的被評價者以較高的評價，給跟自己關(guān)系不好的被評價者以較低的評價。由于以上原因，如果不對評價者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360 度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。 360 度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進(jìn)行評價，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者， 一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、 沒有偏見的人充當(dāng)評價者。 即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進(jìn)行評價，可以讓被評價者確定由誰來對他（她）的哪些方面進(jìn)行評價。比如，對于被評價者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于被評價者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評