從人力資源管理角度分析中小企業(yè)人員的高流失率

1、從人力資源治理角度分析中小企業(yè)人員的高流失率摘要1 目前,中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)中的重要力量,但其員工的高流失率作為重要 原因嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的開展.本文以x企業(yè)為例,根據(jù)問卷調(diào)查,試圖從人力資源治理的角度分析產(chǎn)生人員高流失率的原因,并提出相應(yīng)對策.關(guān)鍵詞 中小企業(yè)； 人力資源治理；人員流失率改革開放30多年來,我國經(jīng)濟(jì)取得快速開展,我國的中小型企業(yè)也在良好的政策環(huán)境 下如雨后春筍般迅速崛起.目前,注冊的中小企業(yè)已達(dá)20 0 0萬家,占全部注冊企業(yè)的9 9.5%,提供了 7 5 %的城鎮(zhèn)就業(yè)時機(jī), 工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占6 0 %和4 5 %. 然而在良好的開展態(tài)勢下也暴露出很多問題.

2、其中,高人員流失率已經(jīng)成為中小企業(yè)開展的重大障礙.本文以x企業(yè)為例, 從人力資源治理的角度分析了人員高流失率的原因,進(jìn)而提出相應(yīng)對策.1 x企業(yè)簡介X企業(yè)是一家制造型民營中小企業(yè),其主要業(yè)務(wù)是為大型汽車公司制造配套的汽車傳動 軸,編制人員總數(shù)為2 5.人, 其中一線員工為2 0 9人,治理人員為1 9人,辦公室及其 他人員為2 2人.x企業(yè)一線員工平均工資為15 0 0元左右不計加班工資,治理層平均工資為4 5 0 0元,辦公室及其他人員平均工資為22 0 0元,而同期當(dāng)?shù)厝惾藛T平均工資分別為1300元、4200元、2000元.然而高工資并沒有提升員工的忠誠度和穩(wěn)定性,2 0 1 0年5-7

3、月間,員工流失率為4 4. 3%,其中新入職員工一個月內(nèi)流失率為6 8. 3 %,兩個月內(nèi)流失率為8 0 . 2 %,三個月內(nèi)流失率為8 9 . 3 %.高 流失率導(dǎo)致企業(yè)熟練工人缺乏,進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下,同時也導(dǎo)致企業(yè)大量培訓(xùn)費用的損 失.2原因分析2 0 1 0年5 -7月,通過對離職人員及企業(yè)治理人員發(fā)放問卷的形式對員工離職原因 進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)離職原因主要是：職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏、培訓(xùn)制度不科學(xué)、績效治理無效率、 薪酬治理不合理、員工關(guān)系治理缺失如圖1所示 .2 . 1職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃是指當(dāng)一個人選定職業(yè)后,是向?qū)I(yè)技術(shù)方向開展還是向行政治理方向開展.企業(yè)缺乏多樣化的晉升渠道,

4、致使員工升遷的唯一途徑為職位晉升,然而治理崗位畢竟有限,導(dǎo)致大量員工在一個崗位上干了很久也無法升遷,打擊員工積極性.同時技能等級制度的缺乏也會使專業(yè)技術(shù)人員陷入事業(yè)困境,即使這些技術(shù)人員在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)非常出色,而他們也希望在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展,但是組織為他們設(shè)計的晉升路徑很短,超過某一層次就必須納入治理崗位系列,結(jié)果導(dǎo)致優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員可能不愿意也沒有足夠水平 去充當(dāng)一個優(yōu)秀的治理人員.對個人會帶來離開自己喜歡的工作崗位和接受一個不喜歡的崗 位的不滿意；對企業(yè)那么造成失去一個優(yōu)秀的技術(shù)人員和接受一個不合格的治理人員的雙重 損失.2. 2培訓(xùn)制度不科學(xué)1 培訓(xùn)規(guī)劃不合理.企業(yè)培訓(xùn)沒有標(biāo)準(zhǔn)

5、化的方法,多是由治理層主觀臆斷,員工 本人并不參與培訓(xùn)方案的制訂,人力資源部門只是在接到治理層的通知后負(fù)責(zé)選擇培訓(xùn)方式和組織培訓(xùn)而已,不參與培訓(xùn)方案的制訂. 導(dǎo)致員工對培訓(xùn)不能有充分的熟悉,對培訓(xùn)的支持程度不夠.然而員工才是培訓(xùn)內(nèi)容接受的主體,一旦其不能以飽滿的熱情去接受培訓(xùn), 那么培訓(xùn)的效果往往很難到達(dá)理想預(yù)期.同時,治理人員對培訓(xùn)的專業(yè)知識了解有限,在培訓(xùn)的內(nèi)容及人員上往往采取 工刀切的做法,使培訓(xùn)很難有針對性.培訓(xùn)效果也不盡人意, 不需要培訓(xùn)的人沒有動力接受培訓(xùn),需要培訓(xùn)的人沒有時機(jī)接受良好的培訓(xùn),這局部人員會感覺自身的成長和開展受到限制,增加對企業(yè)的不滿.2 入職培訓(xùn)效果差.入職培訓(xùn)是

6、為使受訓(xùn)者具備某一崗位合格員工的根本條件所 進(jìn)行的培訓(xùn).入職培訓(xùn)不僅關(guān)系到新入職員工能否快速為企業(yè)帶來價值,同時也對員工能否快速融入企業(yè)有重大影響.該企業(yè)員工的入職培訓(xùn)主要是采用師傅帶徒弟的形式,其直接上屬負(fù)責(zé)員工的入職培訓(xùn)工作,人力資源部門沒有權(quán)力對培訓(xùn)方式和內(nèi)容進(jìn)行治理, 這些直接上屬多由基層員工提拔產(chǎn)生,其素質(zhì)本身就不高,同時,在產(chǎn)量決定一切的考核形式下,各組長更愿意把時間用在對熟練工人的治理上,而很少愿意用太多時間關(guān)注員工的培訓(xùn)；同時其培訓(xùn)的方式和技術(shù)缺乏科學(xué)依據(jù),因此培訓(xùn)效果較差,這也導(dǎo)致這些人員對員工培訓(xùn)的積極性降低.入職培訓(xùn)的低效率導(dǎo)致員工對企業(yè)的印象差,同時也使新入職員工不能快

7、速融入企業(yè),其心理本錢增加,進(jìn)而導(dǎo)致了新入職員工的高流失率.2 . 3績效治理無效率1 考評指標(biāo)設(shè)置不合理.績效考評的指標(biāo)對企業(yè)員工行為有重要影響,考評指標(biāo) 會向員工傳遞企業(yè)關(guān)注重點的信號.該企業(yè)對員工的考評根本以財務(wù)指標(biāo)為主,以其在前考核周期內(nèi)給企業(yè)帶來的實際收益為根底,這種以產(chǎn)量為主要考核指標(biāo)的考評方式助長了企業(yè)的短期行為.同時這種考評方式顯然不利于新入職員工,由于這類員工剛?cè)肼?經(jīng)驗缺乏, 限期內(nèi)不能給企業(yè)帶來直接效益,但新員工中不乏有較大開展?jié)摿φ?由于其未來價值無法在企業(yè)現(xiàn)在的考評體系中表達(dá),新員工的需求自然難以得到滿足,其離職率也大大增加.2 缺乏有效溝通.考評的目的不僅僅是為懲罰

8、和獎賞尋找依據(jù),懲罰和獎賞都是 針對過去的行為,而過去行為的結(jié)果已經(jīng)造成,無法改變.考評的最主要目的是讓員工熟悉到目前的缺乏,進(jìn)而在以后加以改正,促進(jìn)績效的提升.然后該公司的考評結(jié)果產(chǎn)生后卻很 少與員工進(jìn)行積極溝通,使員工對考評結(jié)果不了解, 很難在考評中發(fā)現(xiàn)問題, 進(jìn)而獲得績效的提升.2. 4薪酬治理不合理1 嚴(yán)格的等級薪資制度的缺陷.在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長往往取 決于個人職務(wù)的提升而不是水平的提升,由于即使水平到達(dá)了較高水平,如果企業(yè)中沒有崗位空缺,員工就無法晉升到更高崗位同時獲得更高的薪酬.而薪酬是員工工作的最直接要求,如果這一要求不能獲得很好滿足,員工的忠誠度就容易出現(xiàn)問題

9、.2 工資結(jié)構(gòu)不合理.該企業(yè)工資分為兩局部：根本工資和績效考核工資.其中根本工資占總額的8 0 %左右, 考核工資占總工資的2 0 %左右.根本工資的考核以上班時間為根底,只要員工按時上下班,不管上班期間有沒有投入工作,都會拿到根本工資, 而績效考核工資由于考核受到人際關(guān)系的影響,實際考核結(jié)果離總分值普遍不遠(yuǎn),因而員工薪酬普遍與全薪差異不大,這種狀況嚴(yán)重打擊優(yōu)秀員工的積極性,會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)優(yōu)秀人員離開而一般人員留下的逆向選擇問題.2 . 5員工關(guān)系治理缺失企業(yè)中大局部基層治理人員都是從操作工中晉升的,其素質(zhì)本來就不高,對員工的治理也缺乏技巧,其常認(rèn)為員工關(guān)系治理是人力資源部的事,導(dǎo)致治理者不關(guān)

10、心下屬的工作狀態(tài),不關(guān)心員工的生活問題,等到員工關(guān)系緊張時往往把事情推給人力資源部.由于缺乏有效的申述機(jī)制,員工的想法和要求往往無法得到足夠重視和表達(dá),而人力資源部由于不了解情況,只能按企業(yè)制度辦事,員工常處于劣勢地位,導(dǎo)致員工和治理者的關(guān)系進(jìn)入惡性循環(huán),在面對這種情況時員工只能選擇辭職,辭職的員工甚至還會對外散布不利于企業(yè)的信息,嚴(yán)重影響企業(yè)的形象.3解決方案3 . 1建立技能等級制度技能等級制度是指在原來行政級別等級制度之外建立一項以水平和技術(shù)為主要因素的與行政級對應(yīng)的等級制度.技能等級制度的建立可以解決晉升渠道單一的問題,使技術(shù)優(yōu)秀的人員能專心于技術(shù)研究,預(yù)防技術(shù)人員的事業(yè)困境.同時技能

11、等級制度的建立也為薪資體系的改革提供依據(jù), 工資的等級不一定完全依賴于行政級別,專心從事技術(shù)研究同樣可以獲得企業(yè)在薪酬上的認(rèn)可.4 . 2完善培訓(xùn)制度1 建立完善的培訓(xùn)需求分析制度.員工的培訓(xùn)需求分析需要員工、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和管理人員的共同參與,以員工技能現(xiàn)狀與企業(yè)需求的比照為根底, 不能憑借治理人員的主觀臆 斷.同時對人員的培訓(xùn)也以員工個人的現(xiàn)狀和企業(yè)需求為根底,針對不同員工提供有針對性的培訓(xùn),而不是采用 乙刀切的形式.2 建立專門的培訓(xùn)部門.在人力資源部內(nèi)設(shè)立培訓(xùn)部門,員工的培訓(xùn)由人力資源 部的專業(yè)人員組織,對新入職的員工提供有針對性的培訓(xùn),同時加大對培訓(xùn)效果的評估考核,使培訓(xùn)活動真正得到重視并

12、發(fā)揮相應(yīng)作用.3 . 3對員工的考核引入b s c方法b s c又稱平衡計分卡,這種方法是從財務(wù)、 客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長 4個方面對 員工進(jìn)行考評,不僅僅關(guān)注于員工的短期績效. 該方法重視5個方面的平衡：財務(wù)指標(biāo)與非 財務(wù)指標(biāo)的平衡；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡； 結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)的平衡； 短期增長 與長期開展的平衡；不同利益相關(guān)者的平衡.3 . 4改變現(xiàn)有薪酬體系1 建立寬帶型薪資結(jié)構(gòu).寬帶型薪資結(jié)構(gòu)就是指對多個薪資等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,使之只有相當(dāng)少數(shù)薪資等級以及相應(yīng)較寬的薪資變動范圍.薪資寬帶是技能或水平薪資體系賴以建立和有效運營的一個重要平臺.在傳統(tǒng)薪資體系下,員工

13、薪資的增長往往取決于本人在企業(yè)中的地位變化, 而寬帶薪資結(jié)構(gòu)看重水平的提升, 使員工專心于技 術(shù)的提升而不是時機(jī)較少的職位晉升,能更好地衡量員工的價值,使員工得到相應(yīng)的回報.2完善薪資構(gòu)成.原有的薪資構(gòu)成中固定薪資比例過高,不利于區(qū)分績效好的員 工和績效差的員工,應(yīng)提升考核薪資的比例,同時應(yīng)該增加工齡工資,對那些對企業(yè)忠誠度 較高的員工應(yīng)給以相應(yīng)獎勵.3. 5完善企業(yè)內(nèi)的溝通機(jī)制任何企業(yè)都不可能做到員工百分百的滿意,而對于不滿意的員工一定要給予其有效的排解方法,而不能一味地采取打壓的方式.企業(yè)可以設(shè)立信箱機(jī)制,使員工有直接與企業(yè)交流的時機(jī),對于員工的問題,企業(yè)應(yīng)及時給以回饋,給員工一種受重視的感覺,同時也能時刻了解企業(yè)員工的狀況, 提前發(fā)現(xiàn)員工的問題所在, 進(jìn)而找到解決問題的方法. 同時加大對基 層員工的治理水平培訓(xùn),使其掌握直接面向員工的治理和溝通技巧.x企業(yè)在我國中小企業(yè)中比較具有代表性,對其他企業(yè)具有一定借鑒意義.主要參考文獻(xiàn)1 劉昕. 薪酬治理m.第2版. 北京：中國