有效應(yīng)對并購過程中的管理危機3

1、有效應(yīng)對并購過程中的管理危機據(jù)統(tǒng)計，全球跨國公司并購有六分之五是失敗的，原因主要在于并購過程中以及并購之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各種管理危機。管理者如果沒有掌握有效應(yīng)對管理危機的策略，很容易導(dǎo)致整個并購過程的失敗。并購中出現(xiàn)危機，這是一個世界性的難題。我國企業(yè)近年來并購活動風起云涌，管理者必須重視并購中經(jīng)常會出現(xiàn)的危機，加強防范以確保并購的真正成功！ 近年來我國企業(yè)并購活動風起云涌，其中不乏成功的案例。然而真正到達并購前預(yù)期的目標僅僅是少數(shù)，大局部并購活動要么中途流產(chǎn)徹底失敗了，要么只是名義上實現(xiàn)并購卻沒有實質(zhì)上達成雙方預(yù)期的目標。原因何在呢？大局部是由于管理者沒有危機防范

2、意識，有些擁有危機意識卻沒有有效應(yīng)對危機的策略。并購過程中很容易因為雙方企業(yè)之間的文化不同導(dǎo)致各種沖突，諸如人事沖突、觀念沖突等等。這些沖突會導(dǎo)致各種危機的出現(xiàn)，諸如市場危機、人事危機、管理危機等，其中尤為重要的就是管理危機。管理危機在很大程度上是可以防止的，或者說是可以控制的，那么，管理者應(yīng)該如何采用有效的應(yīng)對策略使并購雙方“磨擦、“碰撞出積極的創(chuàng)造力而不是消極的內(nèi)耗力？管理者怎樣才能夠有效應(yīng)對并購過程中的管理危機呢？ 有效應(yīng)對并購管理危機，管理者需要多找自身危機 企業(yè)并購中，管理者管理不善會導(dǎo)致管理危機，而管理危機的發(fā)生與開展，很大程度上都是因為管理者自身的危機所造成的。 管理者脫離實際照

3、搬管理模式為管理危機爆發(fā)制造緣由 古希臘哲學(xué)家說得好，“人不可能兩次踏入同一條河流。管理者在原先企業(yè)成功并不能保證在新的企業(yè)也成功。許多管理者在并購中，會直接照搬在原來企業(yè)成功的管理模式到被兼并的企業(yè)中。他們無視了沒有任何兩個企業(yè)是完全相同的，脫離實際照搬原有管理模式，很容易受到被兼并企業(yè)的抵觸，從而為管理危機的爆發(fā)制造了緣由。 管理者無視變革期間文化因素埋下管理危機爆發(fā)的隱患 是企業(yè)，就都有文化。文化永遠是企業(yè)的靈魂。企業(yè)變革過程中，如果不善于處理文化沖突，常常會導(dǎo)致管理危機的發(fā)生。并購過程中，母體公司總是急于求成地變革被兼并企業(yè)，然而企業(yè)變革并不是一個簡單的任務(wù)，被兼并企業(yè)自身已經(jīng)積累了多

4、年的文化，不是很容易就順應(yīng)變革的。變革中的管理者應(yīng)該充分考慮其原有的文化習(xí)慣，采用靈活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服被兼并企業(yè)人心的過程。 管理者缺少人情化管理剛愎自負導(dǎo)致管理危機快速顯現(xiàn) 在知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)兼并行為僅僅依靠嚴格的措施來實施變革，已經(jīng)變得越來越不適宜。工作本身所需要的體力在減少，所需要的智力和創(chuàng)造力在增加。并且企業(yè)員工可以享有充分的選擇自由，人力資本有了很大的流動性，人才競爭更加劇烈。并購中的管理者對被兼并企業(yè)的變革應(yīng)該將標準化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，給員工一定的心理緩沖期，以緩解變革帶來的不良反響，萬不可采用強權(quán)壓制員工接受。作為管理參

5、謀，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些管理者剛愎自負，對被兼并企業(yè)采用嚴厲的措施實施變革，遭到許多員工的強烈不滿。 管理者缺乏危機防范意識使管理危機從可能變?yōu)楝F(xiàn)實 并購中的管理者應(yīng)該具有管理危機防范意識。企業(yè)并購過程中，由于雙方文化差異，常常會出現(xiàn)各種沖突，從而導(dǎo)致管理危機出現(xiàn)。變革期間的管理者首先應(yīng)該意識到管理危機爆發(fā)的可能。在并購之初以及后期的善后工作中都應(yīng)該盡早采取各種積極有利的策略防止沖突的發(fā)生，尤其應(yīng)該警惕管理危機。 管理者無視變革期員工關(guān)系管理導(dǎo)致危機大規(guī)模爆發(fā) 任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望在企業(yè)與員工之間出現(xiàn)對立的狀態(tài)，否那么生產(chǎn)力可想而知。如果在并購中不善于處理員工關(guān)系，導(dǎo)致員工的不滿情

6、緒群體增長很容易導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才的流失，從而爆發(fā)大規(guī)模的人才流失危機。變革時期，管理者應(yīng)該積極加強員工關(guān)系管理，加強溝通，以協(xié)調(diào)敏感的員工關(guān)系，那么管理危機也可以防止，至少不會出現(xiàn)大規(guī)模員工流失危機。 管理者驚慌失措缺乏有效策略導(dǎo)致管理危機惡性開展 并購發(fā)生之后，會影響到勞資雙方的根本性改變，很可能會導(dǎo)致一些員工流失。管理者務(wù)必重視員工流失問題，根據(jù)不同的辭職原因采用有效的策略盡量挽留人才，盡量撫慰員工敏感的情緒，不要因為一些核心員工流失而驚慌失措，一定要果斷地采取有效措施來防止人才流失危機惡性開展。 管理危機應(yīng)對策略分析，有效應(yīng)對管理危機 通過上面的分析，我們可以認為，并購過程中發(fā)生的管理危

7、機大都是因為管理者沒有采取有效的策略，沒有意識到自身的缺乏而導(dǎo)致了危機發(fā)生。那么，管理者應(yīng)該采取哪些有效策略來應(yīng)對管理危機呢？ 管理者應(yīng)該未雨綢繆，具有管理的危機感 作為管理者首先要未雨綢繆，這是最根本和最有效的管理危機應(yīng)對策略。管理者能夠從先兆中預(yù)測到危機，并提出防范危機的對策，比挽救危機更重要。深圳華為公司的老總?cè)握窃?華為的冬天?中曾說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年。海爾老總張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。聯(lián)想集團柳傳志說：“我們一直在設(shè)立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手

8、的時機就來了。在大潮已經(jīng)襲來的今天，中國企業(yè)最需要具備的，就是管理的危機感。 管理者需要重視溝通，確保溝通渠道暢通 溝通的重要性不言而喻，然而卻常被無視。管理者需要積極與員工溝通，以消除不必要的誤會，以利新舊企業(yè)文化的融合。如果缺乏有效的溝通，危機可能會放大百倍以上。加強溝通，既可協(xié)調(diào)勞資雙方的關(guān)系，還可增強企業(yè)凝聚力，從而減少不必要的危機發(fā)生。 管理者要重視離職面談，及時節(jié)制危機爆發(fā) 離職面談應(yīng)該是管理者重視員工關(guān)系管理的重要內(nèi)容，是人性化管理的重要手段，也是發(fā)現(xiàn)管理危機的較好方法。尤其是與中高層離職人員的面談，是管理者非常關(guān)鍵的彌補失誤的措施。通過離職面談，管理者可以充分了解情況，從而有針

9、對性地阻止管理危機的爆發(fā)。 管理者要牢記有效應(yīng)對管理危機的重要原那么 幾乎所有的管理危機處理失敗的案例，都是因為管理者無視了某些有效應(yīng)對管理危機的重要原那么。處理管理危機遵循以下原那么將有利于控制危機的發(fā)生和開展。 鎮(zhèn)靜應(yīng)對原那么。管理危機發(fā)生后，管理者首先應(yīng)當冷靜下來，鎮(zhèn)靜應(yīng)對，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延。 堅持穩(wěn)定原那么。危機來臨時，管理者應(yīng)盡力挽留離職員工，盡力安撫其他員工的情緒，至始至終堅持穩(wěn)定原那么。 速度至上原那么。危機從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響會非常迅速。危機應(yīng)對的難度與管理者應(yīng)對的速度成反比。應(yīng)對管理危機越早采取措施越有時機掌握主動。 明確態(tài)度原那么。危機出現(xiàn)后，管理者應(yīng)明確態(tài)度，讓員工心中

10、有數(shù)。事實上，90%以上的管理危機惡化都與管理者采取了不當?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如：冷漠、敷衍或拖延等。 主動責任原那么。處理管理危機時，不管責任在何方，管理者都應(yīng)主動承當責任，妥善處理危機。 誠意解決原那么。發(fā)生管理危機，管理者在同員工接觸中，要有誠意，防止其他員工產(chǎn)生不信任感。 長遠利益原那么。管理者應(yīng)對管理危機應(yīng)關(guān)注企業(yè)長期利益而不僅僅是短期利益。 法律武器原那么。管理者可以采用一些法律武器來減少管理危機所造成的損失，甚至還可以通過法律約束離職人員的某些行為。 走出管理危機再看危機，管理者需積極應(yīng)對變化 在暢銷書?誰動了我的奶酪?中，講述了一個寓言故事，主題就是：變化以及如何應(yīng)對變化。走出管理危機再看管理危機，管理者一定要積極注意應(yīng)對變化。企業(yè)的奶酪在一天天變化，管理者能否敏銳地感覺到并有效應(yīng)對，成了決定企業(yè)命運的事。管理者只有時刻警醒、思考并探索如何去應(yīng)對