供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用過程

1、供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用難點(diǎn)簡言之，供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個(gè)角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個(gè)字很重要。目前，國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對(duì)的廉價(jià)優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因?yàn)檎w供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本，運(yùn)輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時(shí)，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對(duì)于它造成的不良的隱性風(fēng)險(xiǎn)

2、認(rèn)識(shí)不足，從而導(dǎo)致對(duì)于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識(shí)不足。供應(yīng)鏈從價(jià)值鏈的整體效率出發(fā)，設(shè)計(jì)完整的工作流，打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割，同時(shí)在整條價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)間建立聯(lián)系，共享需求和供應(yīng)的最新動(dòng)態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面，確實(shí)存在一些實(shí)際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施。第一， 企業(yè)的營銷、計(jì)劃、制造、物流、采購部門原先都是獨(dú)立操作的部門，彼此孤立運(yùn)作，仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計(jì)劃，以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中，部門間難免會(huì)發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門與采

3、購部門從各自的角度出發(fā)會(huì)制定出不同的計(jì)劃。產(chǎn)品部門會(huì)從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計(jì)劃，而制造和采購部門則會(huì)從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計(jì)劃就會(huì)產(chǎn)生差異。第二， 供應(yīng)鏈能夠把需求信號(hào)反映到供應(yīng)末端，同時(shí)也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計(jì)成本地滿足，不計(jì)成本地營銷，因?yàn)樗鼈兪遣豢沙掷m(xù)的模式。第三， 企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向，過于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。這些問題實(shí)際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈

4、管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門（營銷、研發(fā)）之間互動(dòng)時(shí)存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個(gè)強(qiáng)勢的組織，來推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點(diǎn)原則是共通的：它們都有一個(gè)特定的職能部門把營銷、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。 無論這個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運(yùn)作是否歸于這個(gè)職能部門，這個(gè)部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點(diǎn)來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系，從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)部門的具體職能應(yīng)該包括：  制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便隨時(shí)并快捷地衡量他們的業(yè)

5、績。  制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。在貫徹實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)需要一個(gè)特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個(gè)定單每一個(gè)需求以利潤最大化的方式來滿足。供應(yīng)鏈管理不只是一個(gè)軟件，它針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。這個(gè)流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論。可以舉兩個(gè)例子。在半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫存（VMI）就已經(jīng)從一個(gè)流程創(chuàng)新逐漸變成了一個(gè)主流的運(yùn)作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認(rèn)可和推廣。 再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個(gè)定單，也可以說是一個(gè)最佳實(shí)踐的例子。它

6、強(qiáng)調(diào)企業(yè)在考察一個(gè)定單的滿足能力時(shí)，綜合考慮包括供應(yīng)能力，物料供應(yīng)能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級(jí)，對(duì)預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對(duì)其他定單的影響等方面的因素。它維護(hù)了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進(jìn)行高質(zhì)量服務(wù)的一個(gè)重要工具。當(dāng)然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個(gè)流程的創(chuàng)新，ATP是一個(gè)很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)會(huì)用到的一種模式。選型供應(yīng)鏈管理本身其實(shí)無所謂基礎(chǔ)應(yīng)用和高端應(yīng)用，完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對(duì)于那些產(chǎn)品復(fù)雜程度不高業(yè)務(wù)發(fā)展處于初級(jí)階段時(shí)，企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準(zhǔn)實(shí)時(shí)地傳遞供應(yīng)信息，

7、也不勉強(qiáng)非上供應(yīng)鏈管理不可。這完全要看企業(yè)對(duì)于信息的管理需求，對(duì)交易的掌控需求，和現(xiàn)有的績效能力來決定企業(yè)何時(shí)需要什么層面的供應(yīng)鏈管理。   制造業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)對(duì)于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商，當(dāng)面臨多個(gè)客戶，不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求，不同的產(chǎn)品架構(gòu)，不同的采購要求，供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)管理者就要考慮傳統(tǒng)的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業(yè)需要供應(yīng)鏈管理解決方案來針對(duì)不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運(yùn)作能力，滿足優(yōu)先級(jí)的客戶，保證復(fù)雜制造的質(zhì)量，避免生產(chǎn)與供應(yīng)的失控而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)承諾。一句話，供應(yīng)鏈的計(jì)劃和執(zhí)行能力需要先進(jìn)的信息技術(shù)來完成

8、。而對(duì)于中小企業(yè)，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復(fù)雜的情況下，由于缺乏有效的預(yù)測和精準(zhǔn)的計(jì)劃，物料供應(yīng)通常會(huì)捉襟見肘，出現(xiàn)冗余或不足，物料采購的準(zhǔn)確性也存在問題。在這種情況下，就需要供應(yīng)鏈管理的相應(yīng)模塊提高供應(yīng)鏈的靈活性，并優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對(duì)于它造成的不良的隱性風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，從而導(dǎo)致對(duì)于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識(shí)不足。至于獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理解決方案與ERP企業(yè)套件中包含的供應(yīng)鏈管理功能之間的比較，當(dāng)然要視具體問題而論。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括

9、計(jì)劃等模塊?；\統(tǒng)來說，供應(yīng)鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經(jīng)包括了。而更深層次的需求，如需求管理，倉儲(chǔ)管理，高級(jí)排產(chǎn)排程，運(yùn)輸管理等復(fù)雜管理的應(yīng)用，需要用專業(yè)的供應(yīng)鏈管理工具來實(shí)現(xiàn)。以高科技制造能力為例。產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期短，物料計(jì)劃方面牽涉到復(fù)雜物料的替代關(guān)系，復(fù)雜的物料版本的切換等等。在這些方面，一般套件中的供應(yīng)鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。對(duì)于初次選型的用戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的解決方案，而不要選擇自行開發(fā)供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件。因?yàn)楣?yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實(shí)踐證明失敗而告終。另一方面，成熟的優(yōu)

10、秀的供應(yīng)鏈解決方案在一定程度上固化了先進(jìn)的管理思想或流程，選擇它們的同時(shí)也可以在借助實(shí)施達(dá)到企業(yè)整體管理水平的提高。不同的制造模式?jīng)Q定了不同的供應(yīng)鏈管理模式。企業(yè)可以在選型前多作一些調(diào)研，看看同行業(yè)應(yīng)用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機(jī)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告來作為評(píng)估供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商的依據(jù)。再者，不必過分細(xì)致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因?yàn)橹灰菢I(yè)界公認(rèn)的主流解決方案，就證明了它適合這個(gè)行業(yè)的特殊性，并能夠解決70-80%的主流需求。在國內(nèi)還沒有普及供應(yīng)鏈的情況下，企業(yè)關(guān)鍵是要通過調(diào)研了解同行業(yè)的主流應(yīng)用，然后要找到行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富又充分了解供應(yīng)鏈解決方案產(chǎn)品的顧問，全程指導(dǎo)實(shí)施過程。每一個(gè)供應(yīng)鏈

11、解決方案供應(yīng)商都有一些核心行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀，實(shí)施效果會(huì)比較明顯。供應(yīng)鏈管理的前沿至于說供應(yīng)鏈的未來發(fā)展趨勢，目前有一些具體的應(yīng)用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化，事件管理，實(shí)時(shí)，和端到端供應(yīng)鏈，這些構(gòu)想是基于企業(yè)已不滿足于對(duì)實(shí)際發(fā)生的事件，比如需求的變化，進(jìn)行被動(dòng)的應(yīng)對(duì)，而是要求把能夠預(yù)測某些會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的事件，在它們發(fā)生之前及時(shí)預(yù)測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。再比如已經(jīng)流行了一段時(shí)間的銷售及運(yùn)營計(jì)劃（S&OP），以促進(jìn)營銷，生產(chǎn)，計(jì)劃和采購等部門之間的協(xié)作為主導(dǎo)。目前有些廠商在著手把它的成功應(yīng)用固化到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中來，

12、變成主流供應(yīng)鏈體系的一部分，而不是作為一個(gè)獨(dú)立的模塊發(fā)展。但是不論這些具體的應(yīng)用朝哪方面發(fā)展，供應(yīng)鏈管理作為管理軟件的一個(gè)分支，它的發(fā)展趨勢只有一個(gè)原則，就是以需求為導(dǎo)向使供應(yīng)鏈整體更加靈活地回應(yīng)需求，滿足需求，并在供應(yīng)鏈的各個(gè)鏈條中達(dá)到充分地互動(dòng)，互相影響，保證需求最終完滿實(shí)現(xiàn)以及保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。理論研究者常常希望尋求一些新的原則，以提出一些總結(jié)性或者標(biāo)新立異的新思想和新架構(gòu)。我們分析1990年后的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?，不能比擬數(shù)學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科的基本原則和邏輯體系的日征完善。但當(dāng)供應(yīng)鏈管理的理論和應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在的階段，無論將其作為藝術(shù)還是科學(xué)看待，都可以提煉和抽象出一些新的原則。本文關(guān)于

13、供應(yīng)鏈管理的原則的提出是嘗試性的，我們期望原則隨著新技術(shù)和新流程不斷融入現(xiàn)有知識(shí)體系中，而持續(xù)進(jìn)化。仔細(xì)閱讀學(xué)術(shù)和應(yīng)用性的文章，供應(yīng)鏈管理似乎體現(xiàn)了5個(gè)基本原則?？梢源_定這些原則并不能準(zhǔn)確的描述了每一個(gè)公司的具體情況，特定公司的情況可能需要填補(bǔ)和刪減。但是作為真正的原則，我們認(rèn)為這些要點(diǎn)確實(shí)有一定程度的通用性。五個(gè)原則分別涉及連接性、協(xié)同性、同步性、杠桿性和可測性：第一個(gè)原則 連接原則涉及公司、供應(yīng)商、第三方服務(wù)提供商之間的戰(zhàn)略、策略和操作連接。連接性包括了供應(yīng)鏈合作伙伴間IT、Internet和其他形式通訊的重要作用。該原則實(shí)際上是其他原則的基礎(chǔ)。連接性原則在實(shí)施中具有戰(zhàn)略性，因?yàn)樗幚砉?yīng)

14、鏈關(guān)系的規(guī)劃連接、可見性、架構(gòu)。在每日運(yùn)作水平上，它是策略性的，處理供應(yīng)鏈合作伙伴之間的策略性決策制定過程。第二個(gè)原則 協(xié)同原則與連接性原則一樣，協(xié)同性可以關(guān)注戰(zhàn)略、策略、或者運(yùn)作決策制定。該原則使供應(yīng)鏈伙伴通過整合組織間的規(guī)劃和決策制定，建立了他們之間的更近的連接。真正的協(xié)同是擴(kuò)展供應(yīng)鏈的進(jìn)行中投資。需要所有的參與者更好的理解每個(gè)供應(yīng)鏈合作伙伴的角色、業(yè)務(wù)過程和期望。協(xié)同不僅在好的時(shí)期出現(xiàn)，而且更可能在差的時(shí)期出現(xiàn)。作為學(xué)習(xí)過程中的進(jìn)行中投資項(xiàng)目，協(xié)同持續(xù)地對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系提供支持。該投資并不遍及所有的客戶和供應(yīng)商，而是主要為關(guān)鍵合作伙伴服務(wù)。第三個(gè)原則 同步原則可以類比為交響樂隊(duì)，具有不同的部

15、分弦樂、打擊樂等協(xié)調(diào)地演奏以后的預(yù)期效果。在供應(yīng)鏈中，需要公司的外部和內(nèi)部進(jìn)行類似的協(xié)調(diào)努力。供應(yīng)商、制造上、銷售和營銷、財(cái)務(wù)、客戶都在供應(yīng)鏈的“交響樂團(tuán)”中扮演重要的角色。在內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈合作伙伴間，界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。通過連接性原則和協(xié)同，同步性在戰(zhàn)略、策略和運(yùn)作層次發(fā)生。同步性原則提供了將供應(yīng)鏈作為水平流動(dòng)模型而不是傳統(tǒng)的“命令-控制”結(jié)構(gòu)進(jìn)行思考的方法。這一模型的完全實(shí)現(xiàn)將允許公司和供應(yīng)鏈伙伴減輕系統(tǒng)中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應(yīng)鏈中更有效的應(yīng)用非存貨資產(chǎn)。這一原則需要盡早抓住原始需求數(shù)據(jù)，盡可能獲得需求時(shí)間同時(shí)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中分配這些信息。為了確保同步模型，第一層、

16、第二層和第三層都可能需要需求數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)也可能對(duì)第三方物流提供商有用，因?yàn)樗麄兛梢杂行渲眠\(yùn)輸能力，準(zhǔn)確的估算倉儲(chǔ)需求。第四個(gè)原則 杠桿原則需要關(guān)注核心客戶，核心供應(yīng)商和核心3PLs。這并不意味著所有有資格的供應(yīng)商或者客戶不需要仔細(xì)關(guān)注。原則實(shí)際上建議，增加的資源應(yīng)該投入到批量更大的和更關(guān)鍵物件的供應(yīng)商。在過去10年內(nèi)，很多公司已經(jīng)通過合理化其供應(yīng)商基礎(chǔ)，獲得了明顯的成本縮減。通過將特定物件的供應(yīng)商的數(shù)目從7個(gè)減少到2個(gè)，可以更容易地同步供應(yīng)商界面。從而進(jìn)一步導(dǎo)帶來了成功的JIT遞送戰(zhàn)略、協(xié)同規(guī)劃和更有效的總體運(yùn)作。類似地，對(duì)核心客戶和第三方物流的關(guān)注可以提供同步的戰(zhàn)略、策略和運(yùn)作機(jī)會(huì)。第四個(gè)

17、原則表明，公司應(yīng)該聚集并且將其資產(chǎn)集中于高杠桿性和高回報(bào)的機(jī)會(huì)，即投資于核心供應(yīng)商、客戶和第三方物流。第五個(gè)原則 可測原則可測性在此處指公司開發(fā)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程集合的能力，這種業(yè)務(wù)過程可以被添加的供應(yīng)商、客戶和第三方物流提供商復(fù)制。該原則需要在定制性和可測性之間平衡。成功實(shí)施該原則的公司可以建立核心供應(yīng)鏈過程，這些過程在添加供應(yīng)鏈合作伙伴時(shí)可以以最小的變動(dòng)被復(fù)制。這些過程也可以移植到更大的客戶或者供應(yīng)商基礎(chǔ)上，而只需要很少的改動(dòng)。沒有供應(yīng)鏈管理者希望為20個(gè)不同的賬戶運(yùn)行20個(gè)不同的分銷系統(tǒng)。但是有些核心客戶可能需要特定的軟件報(bào)、代碼、JIT過程或者安全標(biāo)簽。曾經(jīng)有一家公司在高技術(shù)倉庫方面投資了

18、4000萬美元，可以處理客戶的修改，同時(shí)不會(huì)降低操作流的基本速度。注意除非供應(yīng)鏈解決方案是可測的、定制需求將會(huì)摧毀杠桿能力和同步能力，因而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。我們手頭的桌面字典將原則定義為“基本事實(shí)、法則或者假設(shè)”。原則顯然不能滿足前兩個(gè)基本定義。因此通過消除法，我們可以將原則定義為“假設(shè)”。這些原則的表述是為了試圖提供一個(gè)框架，使供應(yīng)鏈過程可以滿足此框架。當(dāng)然，不可能是完美的，并且常常是理想或者客觀的，而不是事實(shí)性的。正如其他很多的嘗試一樣，原則的提出帶有作者主觀的偏見，也表現(xiàn)了作者觀察世界的特定角度。然而，我們相信對(duì)這些原則背后所蘊(yùn)藏的基本原理的理解將是進(jìn)行現(xiàn)實(shí)供應(yīng)鏈決策的關(guān)鍵的第一步。

19、供應(yīng)鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實(shí)存在的供應(yīng)鏈呢？我又改如何設(shè)計(jì)其績效評(píng)價(jià)指標(biāo)呢？”。與單個(gè)企業(yè)不同，合適的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營情況，以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系。對(duì)此，國外學(xué)者提出了供應(yīng)(可靠性,提前期)、轉(zhuǎn)換(過程可靠性,加工時(shí)間,計(jì)劃完成情況)、交運(yùn)(完好訂單完成率、補(bǔ)充提前期、運(yùn)輸天數(shù))和需求管理(供應(yīng)鏈總庫存成本,總周轉(zhuǎn)時(shí)間)等四類指標(biāo)；供應(yīng)鏈研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)PRTM提出了度量供應(yīng)鏈績效的11項(xiàng)指標(biāo):交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性、總物流管理成本、附加價(jià)值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、

20、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；而華中理工大學(xué)的馬士華教授則從三個(gè)方面進(jìn)行考慮，即內(nèi)部績效度量、外部績效度量、供應(yīng)鏈綜合績效度量。然而，在立足區(qū)分供應(yīng)鏈與單個(gè)企業(yè)的不同之處考慮這些績效指標(biāo)之外，環(huán)境變化和不確定性同樣是供應(yīng)鏈不可脫離的生存土壤，正如戰(zhàn)略管理學(xué)家Ansoff 在評(píng)價(jià)企業(yè)的“柔性”時(shí)指出:企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境,一個(gè)很重要的方面就是能夠?qū)λ幍沫h(huán)境以及未來的變化趨勢有所認(rèn)識(shí),特別是對(duì)環(huán)境中不確定事件的分析和應(yīng)付能力尤為重要。因此類似IBM需要“on demand”的產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)鏈也應(yīng)當(dāng)具備一定的柔性,而來源于供應(yīng)商、制造商和顧客三方面的不確定性更強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈柔性度應(yīng)當(dāng)成

21、為新的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。Slack N于1987年首次提出了供應(yīng)鏈柔性的概念。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈柔性指供應(yīng)鏈指對(duì)顧客需求做出反映的能力。之后，一大批國外學(xué)者開始把供應(yīng)鏈柔性作為評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績效的一項(xiàng)重要指標(biāo)。Voudouri是較早提出把柔性作為供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)學(xué)者,Beamon在研究供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)時(shí)也認(rèn)為柔性是指標(biāo)體系中不可缺少的一個(gè)重要指標(biāo)。國內(nèi)的馬士華教授也指出，供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需方而言，代表了對(duì)未來變化的預(yù)期；對(duì)于供方而言，它是對(duì)自身所能承受的需求波動(dòng)的估計(jì)。簡單的理解供應(yīng)鏈的柔性是指快速而經(jīng)濟(jì)地處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中環(huán)境或由環(huán)境引起的不確定性的能力,它一般由緩沖、適應(yīng)和創(chuàng)新三種能力

22、構(gòu)成。緩沖能力。供應(yīng)鏈抵御環(huán)境變化的一種功能,即是一種“以不變應(yīng)變”的能力。適應(yīng)能力。指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),供應(yīng)鏈在不改變其基本特征的前提下,作出相應(yīng)調(diào)整,以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。創(chuàng)新能力。指供應(yīng)鏈采用新行為、新舉措,影響外部環(huán)境和改變內(nèi)部條件的能力。二、如何分析供應(yīng)鏈柔性？從戰(zhàn)略的高度理解供應(yīng)鏈柔性不難，但從具體操作層面來評(píng)價(jià)、度量和控制它需要更進(jìn)一步的分解，看看供應(yīng)鏈究竟“柔”在何處。首先從流程的角度看，穿透供應(yīng)鏈全過程的供應(yīng)、制造、物流以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)都應(yīng)具備一定柔性。1.制造系統(tǒng)柔性。制造系統(tǒng)柔性是指為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化,在現(xiàn)有的資源條件下低成本快速地生產(chǎn)出滿足顧客和市場需要的質(zhì)量優(yōu)良產(chǎn)品

23、的能力,包括機(jī)床柔性、產(chǎn)品柔性、加工柔性、工序柔性、運(yùn)行柔性、產(chǎn)量柔性、擴(kuò)展柔性和生產(chǎn)柔性等。2.物流系統(tǒng)柔性。物流柔性是指在外部環(huán)境條件變化的情況下,以合理的成本水平采用合適的運(yùn)輸方式在合適的時(shí)間和地點(diǎn)收集和配送合適的產(chǎn)品或資源以及服務(wù)以滿足顧客或合作伙伴需要的能力。3.信息系統(tǒng)柔性。由于供應(yīng)鏈在其整個(gè)生命周期運(yùn)作過程中具有動(dòng)態(tài)性,期間會(huì)發(fā)生供應(yīng)鏈各個(gè)層面的重組或重構(gòu),信息柔性子系統(tǒng)能夠相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化。柔性信息系統(tǒng)具有可重組、可重構(gòu)、模塊化、可擴(kuò)展以及熱插拔的特性等。4.供應(yīng)系統(tǒng)柔性。根據(jù)顧客或合作伙伴的需要改變供應(yīng)計(jì)劃有利于提高服務(wù)水平及合作伙伴之間的合作水平。具有供應(yīng)柔性的供應(yīng)鏈能

24、夠適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,改變零件或產(chǎn)品的產(chǎn)量、種類或組合以滿足合作伙伴或顧客的需要。其次，從經(jīng)營管理方面考慮，產(chǎn)品研發(fā)、組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略決策和文化構(gòu)建也需要增加相應(yīng)的柔性。1.研發(fā)柔性。研發(fā)柔性是指針對(duì)外部市場環(huán)境的變化以合理的成本水平迅速開發(fā)出滿足顧客需要的不同種類新產(chǎn)品的能力,新產(chǎn)品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研發(fā)柔性使系統(tǒng)能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇,并能不斷地采用新科技、新方法提高研發(fā)柔性。2.組織柔性。柔性組織是一種松散靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織個(gè)性的不足。而供應(yīng)鏈的柔性組織是一種動(dòng)態(tài)的、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整

25、，不同于傳統(tǒng)企業(yè)的剛性組織，具有更大的靈活性和適應(yīng)性，是供應(yīng)鏈柔性系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是其它柔性要素的基礎(chǔ)和組織保障。3.戰(zhàn)略決策柔性。柔性決策研究在有限理性基本前提假設(shè)下如何進(jìn)行決策,與傳統(tǒng)決策過程相比較,主要具有以下特點(diǎn):一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目標(biāo)是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件一般是柔性的,隨著決策過程的進(jìn)行,約束條件也會(huì)發(fā)生變化;四、柔性決策的目標(biāo)是得到滿意解,決策過程中逐步放寬約束條件。4.文化柔性。企業(yè)文化是企業(yè)系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,是企業(yè)運(yùn)營的靈魂。為建立與系統(tǒng)柔性相適應(yīng)的企業(yè)文化,必須改變傳統(tǒng)的具有高度牢固度、一致度和系統(tǒng)和諧性的

26、硬性文化,建立適應(yīng)柔性要求的新型柔性文化體系。最后，區(qū)別與單個(gè)企業(yè)，在供應(yīng)鏈合作伙伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。1.合作關(guān)系柔性。供應(yīng)鏈內(nèi)部的合作伙伴資源共享,實(shí)現(xiàn)核心能力的有機(jī)集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場的需求以合理的成本水平快速地調(diào)度資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。良好的伙伴關(guān)系能夠提高資源配置的效率,以較低的成本實(shí)現(xiàn)資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭能力。2.柔性利益分配。供應(yīng)鏈?zhǔn)且允袌鰴C(jī)遇為主要驅(qū)動(dòng)力的、具有生命周期性的組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)合作伙伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈運(yùn)作成敗的關(guān)鍵因素。柔性收益分配機(jī)制是符合供應(yīng)鏈特點(diǎn)的分