績效考核案例分析答案

1、績效管理案例答案一、石頭公司的績效考核 ：（ 1）存在的問題： 縱向： 年終考核時， 各部門員工的考核方式是讓每個人寫書面總結(jié)， 然后由主管就個 人的小結(jié)簽個意見 ,大多數(shù)得的是 “良 ”，存在個人主觀因素比較多?；鶎又鞴軐ο聦僭u價， 違反了考評原則橫向：考核指標與項目混亂，先考核再項目指標，設定是不對的。先由主管考核，再根據(jù) 所謂的“貢獻業(yè)績” “職務”“資歷”發(fā)放獎金 缺乏考核反饋。 考核， 僅僅由基層主管評價后交給人力資源部算完事， 沒有員工反饋 環(huán)節(jié) 主管對考核的認識是不充分的 考核人缺乏相應的考核培訓 考核與人力資源管理是脫節(jié)的（2） 所面臨的市場環(huán)境不一樣了。 面對市場競爭日益激烈

2、， 公司沒有橫向考慮和比較同行 業(yè)的工資績效水平，使很多人才跳槽。如王歡 企業(yè)規(guī)模擴大了，二次創(chuàng)業(yè)期，管理現(xiàn)代化、制度化了。公司以前就沒有制定系統(tǒng)的 績效評估制度，面對公司的現(xiàn)狀僅僅靠以前主管的主觀來考核，不能公平公正的考核業(yè)績。 因此在公司規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加的情況下，管理難度加大,考核制度漏洞百出。（3） 改變不合理的考核程序， 重新設計考核方法。 不能僅依靠基層主管主觀考核， 再根據(jù) 所謂“貢獻業(yè)績” “職務”“資歷”的指標發(fā)放獎金，應當完善考核制度，添加考核反饋以及 考核面談環(huán)節(jié) 打破既有慣例， 針對不同部門采取不同考核方法， 不能一刀切。 首先要弄清楚現(xiàn)在公司不同的部門存在的不

3、同問題。設計部存在的問題主要是獎金分配不合理以及基本工資太 低；生產(chǎn)部的問題主要是現(xiàn)任經(jīng)理的考評方法不合理； 國際部存在的主要問題是考評過程不 透明，獎懲激勵制度不合理。應當把國際部劃分為營銷部和市場擴展部兩大部分,分別負責對歐美市場份額的維持和亞澳市場的開發(fā) ,并使用不同的考核指標。因此，針對不同部門不 同層次人員，需要的考核方向也不同。公司同時也要加強對激勵制度的制定,很多員工已因公司歸屬感不強而離開公司 ,加強激勵制度的實行有助于改變這一現(xiàn)狀 .二、某國有企業(yè)的績效誤區(qū)：（ 1）存在的問題： 從中層干部而言， 績效考核定位很模糊。 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏 明確的目的， 僅

4、僅是為了考核而進行考核， 這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式， 考核結(jié)束后， 考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。 從普通員工而言，績效考核目的不明確。A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。 對中層干部和普通員工而言， 考核指標的確定缺乏科學性。 A公司所采用的績效指標 是經(jīng)營指標的完成、工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，以經(jīng)營指標為主太單一。以周邊績 效而言，績效考核以評價性描述為主，沒有行為性表述，設定不科學 與前后工作相脫節(jié)。A公司在考核之前，主管人員沒有與員工溝通，共同確認工作的 目標和應達成的績效標準。 在

5、考核結(jié)束后， 主管人員也沒有員工進行績效面談， 共同制定今 后工作改進的方案。既考核前期沒有績效溝通，考核后期沒有績效反饋 考核周期不合理，對任務績效而言，A公司一年考核一次是不對的，應以短期考核為主，對周邊績效考核一年一次是合理的（2） 豐富績效指標，對任務績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價。 A公司應采用的績效指標經(jīng)營指標、管理指標等，避免指標的單一化 周邊績效采用的評價指標多為評價性的描述，可以進行客觀的評價，使得績效考核 的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。三、如此面談（1） 績效反饋面談： 管理者根據(jù)上一期績效考核員工的表現(xiàn)以及績效結(jié)果，

6、與員工進行正式的面談 意義：有助于正確評估員工的績效使員工正確認識自己的績效 保證績效考核的公開公正性 制定績效改進計劃并確定下一績效期的績效目的（2）是一次失敗的績效面談： 沒有做好績效面談的準備，不重視績效面談。例如，趙先生臨時起意面談，沒有事先 通知員工讓其準備，面談前還接聽電話。在績效面談時，沒有準備詳實的員工績效記錄。面 談持續(xù)被電話打斷，趙經(jīng)理明顯不重視此次面談 考核方法不科學，指標過于單一。趙經(jīng)理只考慮銷售業(yè)績，忽視市場因素，員工的 努力程度，用同一考核方法考核不同區(qū)域工作的員工 只談小張缺點，不給小張講話的機會。在面談時，只用業(yè)績批評小張，沒讓聽取小張 業(yè)績差的原因 面談沒有直

7、面問題核心， 也沒有提供改善績效的措施。 面談匆匆結(jié)束， 趙經(jīng)理并沒有 幫小張分析，提供改善措施（3） 做好面談準備 先明確面談目的，與員工協(xié)商好面談計劃 提前一周告知員工，并要員工做好準備 備好面談資料與信息準備面談提綱 自己先準備好面談中所認為績效中出現(xiàn)問題的原因，并澄清自己對員工的看法 學會傾聽，給下屬說話的機會，設身處地為下屬想問題，積極回應員工，注意核實員 工的想法，再說自己的想法，不打斷員工說話 績效面談最終目的是改進、提高績效，因此上級要提出有效的改進績效的措施四、天龍航空食品公司的員工考評（1）印象考評法。印象考評法：通過觀察了解和接觸后，再形成明確傾向性印象的基礎上 對人員進

8、行考核評價的方法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解， 進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打 6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。 這顯然是用的印象考評法。（2）不合理。印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。 考核標準與內(nèi)容不明確、不具體。天龍的年度考績表總體評分分為：10分優(yōu)，79良， 56 合格， 34 差， 12 最差，并沒有實際的考核標準，考核內(nèi)容不明確，僅僅依靠上 級的主觀評價。羅蕓不喜歡老馬的某些做法：不良飲食習慣，一年請三個月病假，太愛表現(xiàn) 自己，所以對老馬的評價上有點故意打壓 考核結(jié)果不能充分反映老馬的工作業(yè)績。 老馬的工作

9、能力很強， 工作實績不俗， 同自 己的下屬和客戶的關(guān)系很好。 雖然存在個人問題， 但這些問題對公司總體利益影響并不是很 大，主要是對他個人不好，對他同事構(gòu)成威脅，但不可否認老馬的政績和能力。（3） 重新審視本公司績效考核現(xiàn)狀。 由印象考評法改進為績效考評法。 績效評估體系是組 織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。 員工績效考核應做到公正、 客觀地評價。 天 龍公司考績制度最好有所改進。 考評制度應該是分項考評， 要不同角度考評員工。 從德能勤績四個方面分別評價衡量 要細分、量化考評，要有數(shù)字才體現(xiàn)客觀公正性 提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學歷要求。如果有這些明確、硬性要 求，

10、老馬即使不被提升，也得心服口服。五、賽特購物中心的績效考核（1）采取的新措施是“末位淘汰制” ，即根據(jù)本組織的總體目標和具體目標，結(jié)合各個崗位 的實際情況，設定一定的指標考核體系，以此指標體系為標準，其負面效應如下： 實施較呆板，導致部分雖然積極努力工作的員工信心受損，工作積極性受到壓抑。 導致員工為爭取到更高的銷售業(yè)績而發(fā)生掙搶顧客的現(xiàn)象，導致企業(yè)形象受損， 影響企業(yè)業(yè)績 過分強調(diào)個人成績而忽略了分工還學要協(xié)作對一個企業(yè)的意義。一個企業(yè)的發(fā)展更多的需要強調(diào)內(nèi)部的團結(jié)何協(xié)作精神這樣才能使員工不是從個人角度出發(fā)工作而是站在企業(yè) 整體利益的角度來工作（2） 個人考核與小組考核相結(jié)合 進行培訓，提升

11、員工業(yè)務技能，增強員工溝通技巧等六、（A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化）工企業(yè)如何實施績效評估系統(tǒng)（ 1 ）存在問題： 缺乏績效評估的技巧和方法 對考核人缺乏相應的培訓和監(jiān)督 員工對績效評估的重要性認識不足 績效考核結(jié)果的運用不得當，管理者對績效的結(jié)果不重視 管理者本身對績效評估的重視程度不夠?qū)е逻@五方面問題出現(xiàn)的最主要問題是缺少溝通。 績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具， 這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。 這就需要上級和員工之間進 行持續(xù)不斷的雙向溝通， 這是有效實施績效評估的前提。 通過溝通， 使員工對既定的工作職 責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達

12、成共識。（2） 加強員工的培訓工作，提高管理者績效評估的技巧和方法 加強溝通工作， 改變管理者和員工的觀念。 使員工認識到績效評估的重要性。 管理者 和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。 建立績效評估投訴制度，為績效評估的客觀公正提供保障。（3）有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，提高效率，保證考核的客觀性，避免主觀性與失誤七、小王的苦惱1）作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。 通過績效面談， 使得考評者 與被考評者對績效管理的目標， 考評方法、 程序有進一步的認識， 有利于下一輪績效考評工 作的開展 將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本 人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正 依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事 情，考評者要給被考評者一定的指導圍繞績效面談，人力資源部門應該做到： 對考評者以及被考評者明確考評的目的 明確績效面談的目的。 加強對考評者的面談技巧的培訓。（2）原