可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力--217-127

1、一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)和治理的區(qū)別三、溝通視窗四、治理者角色五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)?一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎很多人會(huì)搖頭.在東方,“領(lǐng)導(dǎo)力被神化為一種“感覺,似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會(huì).?但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中,成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí),提升 了領(lǐng)導(dǎo)力,帶來了企業(yè)開展切切實(shí)實(shí)的改變.為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力“復(fù)制的關(guān)鍵在于工具化.掌握工具,人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo) 的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍.這一點(diǎn)上,西方社會(huì)走在了我們的前面.例如可口可樂、寶潔這樣的 大企業(yè),講究的是工具化,把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟, 員 工接受

2、練習(xí),根據(jù)步驟行事,有條不紊.?在這樣的體系中,員工效率變高,領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升. 而這種“工具是可以復(fù)制的,可以輕松傳遞給下一個(gè)人,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo) 力的永續(xù)開展.進(jìn)一步說,這也可以預(yù)防員工流失帶來的巨大損失. 掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工 具,實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我開展,就不必?fù)?dān)憂某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù) 停滯不前,由于會(huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上,保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不 亂.員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入“執(zhí)行力的迷思,執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力, 卻不知道,員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力,只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力, 才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn).具體應(yīng)該如何去做呢日本企業(yè)的做法值得借鑒. 在日本

3、企業(yè)中,領(lǐng) 導(dǎo)給員工交代工作任務(wù),一般需要交代五遍.第1遍,交代清楚事項(xiàng)； 第2遍,要求員工復(fù)述;第3遍,和員工探討此事項(xiàng)的目的;第4遍,做應(yīng)急預(yù)案；第5遍,要求員工提出個(gè)人見解.?經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程,可以保證員工充分理解做事的目的和方法, 減 少后續(xù)失誤的可能,預(yù)防徒勞無功,預(yù)防“重做的風(fēng)險(xiǎn).而重做是 企業(yè)最大的非必要本錢.和日本人的這種做法恰恰相反,許多中國(guó)治理者的口頭禪是“不要讓 我說第二遍,這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差,做出來的成果可能 與你的期待南轅北轍.這就是領(lǐng)導(dǎo)力上下的區(qū)別.二、領(lǐng)導(dǎo)和治理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)和“治理是不同的.二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力 不同.治理的

4、核心驅(qū)動(dòng)力是“怕.員工怕老板,擔(dān)憂做事情做不好,擔(dān)憂 完不成 KPI Key Performance Indicators 主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī) 效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo),這樣帶來的后果是,工作往往只是交差、 應(yīng)付,沒有創(chuàng)造性,也沒有責(zé)任感,長(zhǎng)此以往,還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和和治理不同,“領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任.員工對(duì)老板有著 充分的尊敬和信任,相信跟著你能成大事,才會(huì)真正投入到工作之中, 盡心盡力.用怕來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì),這個(gè)行為就叫做“治理；而用尊敬和信任來驅(qū)動(dòng) 團(tuán)隊(duì),就叫做“領(lǐng)導(dǎo),二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別,所帶來的結(jié)果也 完全不一樣.游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)

5、導(dǎo)力塑造.在?游戲改變世界?一書中,游戲被總結(jié)出四大特征.這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上.特征一：共同目標(biāo)要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo),使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn),形成凝聚 力；特征二：及時(shí)反應(yīng)要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反應(yīng),讓員工有參與感,進(jìn)而 產(chǎn)生價(jià)值感；特征三：清楚明確的規(guī)那么要為工作設(shè)置明確的規(guī)那么,讓所有人有規(guī)可循、有章可守,打造公平4 / 12環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿,培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí),推開工作進(jìn)程.?有了這四個(gè)特征,工作對(duì)于員工而言就不再是壓力,而是能夠樂在其 中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè).三、溝通視窗什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗 (Johari Win

6、dow ,是一種分析模板, 把人工作、生活中的事情分為四塊,代表四個(gè)不同的種類,在一起構(gòu) 成了一個(gè)“視窗.?溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況,需要分別處理,各有其特色.公開象限顧名思義,公開象限是自己知道,同時(shí)別人也知道的內(nèi)容.在所有人中,公開象限最大的是名人、明星等公眾人物.他們頻繁露 面參加公開活動(dòng),發(fā)表演講、出席儀式,也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程公開象限越大,名氣越大.隱私象限隱私象限是自己知道而他人不知道的局部.人人都有隱私.隱私象限內(nèi)部也有層次,共分為三層.其中最深處的是“ Deep Dark Secrets ( DDS ,即“又深又黑的秘密,這是不可告人的局部.?在

7、DDM上,是程度較輕的秘密,比方你不好意思開口、但知道的事 情,例如對(duì)同事的不滿,這局部我們的選擇往往是心照不宣.再向上,還有一種秘密是我們忘了說的秘密.忘了說的秘密就是“知識(shí)的詛咒.在與人交流的過程中,我們經(jīng)常 會(huì)陷入這種困局.我們自己會(huì)覺得自己說的話、 做的事沒問題,但是 會(huì)讓他人迷惑不解.在營(yíng)銷中,知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重.廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫 的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn).舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝,霍普金斯 把這作為賣點(diǎn),但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常,沒有敏銳地發(fā)現(xiàn).盲點(diǎn)象限 盲點(diǎn)象限是我們自我熟悉中的黑暗地帶, 指的是他人知道,但我們自 己不知道的局部.不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中

8、.消除盲點(diǎn)象限,需要借助他人的幫助,由他人說出我們自己沒有注意 或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn).潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的局部,代表著我們的潛力.潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一局部,每個(gè)人的潛能都值得去努力 挖掘.象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化.把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限,我們采用的方法是“自我揭示.具體 的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法,讓別人多了解自己.把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限,采用的方法是“懇求反應(yīng),請(qǐng)求他人 指出自己的盲點(diǎn).無論如何,象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限, 更好地發(fā) 揮自己的影響力.四、治理者角色每個(gè)治理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者

9、、治理者、執(zhí)行者.要分別發(fā) 揮好這三個(gè)角色,才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升.三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的上下,決定了治理者的三個(gè)層 次.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過營(yíng)造氣氛來提升績(jī)效的人.治理團(tuán)隊(duì)時(shí),團(tuán)隊(duì)的氣氛非常重要.氣氛好了,團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng),工 作效果就好.反之,如果團(tuán)隊(duì)氣氛不佳,工作產(chǎn)出也不會(huì)好.電視劇?亮劍?中的李云龍就是一個(gè)善于營(yíng)造氣氛的領(lǐng)導(dǎo)者.他著力打造“亮劍精神,同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神,使得自己的部隊(duì)上下齊O和李云龍相比,劇中的政委趙剛主要承當(dāng)?shù)木筒皇菭I(yíng)造氣氛的職能, 他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的治理,保證不出界,但無法營(yíng)造氣氛、提升戰(zhàn)斗力.治理者的角色治理者是通過別人來完成工作的人,只有明確了這個(gè)定

10、義,才能預(yù)防 “事必親躬的錯(cuò)誤做法.凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者,不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者.凡事親力親為,員 工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制,領(lǐng)導(dǎo)者的精力也缺乏以承當(dāng),最后的結(jié) 果是消滅性的.執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果.在日常的工作中,有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行命令、完成既定的動(dòng) 作,卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出.這樣的執(zhí)行是無效的,而且 會(huì)傷害團(tuán)隊(duì).?優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行,給出結(jié)果,同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn) 行反應(yīng),形成自己的熟悉和見解.五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要技巧,也有著專門的技術(shù).掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧, 治理團(tuán)隊(duì)事半功倍.傾聽和提問是一門學(xué)問傾聽他人是交流的開始,要保持專注、深呼吸,給對(duì)

11、方平安感,讓對(duì) 方說出心中的想法.提問時(shí),要多提開放性問題,而不是封閉性問題.封閉性問題包括“是 不是 “對(duì)不對(duì) “好不好 限制了對(duì)方的答復(fù),往往會(huì)引起 對(duì)方情緒上的抵觸.與之相反,開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題,沒有引導(dǎo)的傾向性,如“你 覺得怎么樣 “你有什么想法 這種問題可以激發(fā)對(duì)方的談話欲, 讓對(duì)方更多地說出自己的想法,覺得自己受到尊重.傾聽的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反應(yīng).反應(yīng)是塑造員工行為 的最重要的工具.反應(yīng)的分類反應(yīng)分為很多種,不能一概而論.反應(yīng)可以分為正面反應(yīng)和負(fù)面反應(yīng).員工做對(duì)了事,我們給他反應(yīng),這是正面反應(yīng)；員工出現(xiàn)了失誤,我們給予批評(píng)和指正,這是負(fù)面反 饋.無論是正面反應(yīng)

12、還是負(fù)面反應(yīng),都還存在著層級(jí)的區(qū)分.大體說來, 反應(yīng)可以分為三級(jí)：零級(jí)反應(yīng)、一級(jí)反應(yīng)和二級(jí)反應(yīng).零級(jí)反應(yīng)指的是沒有能夠及時(shí)反應(yīng),給出的反應(yīng)為零.領(lǐng)導(dǎo)者看到員 工的表現(xiàn),把自己的評(píng)價(jià)和想法放在心里, 沒有及時(shí)告知員工,這是 零級(jí)反應(yīng).零級(jí)反應(yīng)往往會(huì)打擊員工的積極性.一級(jí)反應(yīng)比零級(jí)反應(yīng)略好,給出了反應(yīng).領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的表現(xiàn)后, 給出評(píng)價(jià),如“小張,干得不錯(cuò)！ “這個(gè)想法好！但是一級(jí)反應(yīng) 還是不夠的.領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握的是二級(jí)反應(yīng).二級(jí)反應(yīng)是在一級(jí)反應(yīng)的根底上再進(jìn)一步,不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說出對(duì)員工的評(píng)價(jià),而且要給出理由.小張干得不錯(cuò),到底是哪里不錯(cuò)這個(gè)想法好,到底好在哪里這些 都需要向員工說明清楚.這

13、樣才能讓員工獲得最大的動(dòng)力,讓他她 知道自己工作的意義.學(xué)會(huì)反應(yīng),員工更有干勁,團(tuán)隊(duì)也會(huì)更加和諧.BIC工具在反應(yīng)中,不只有夸贊員工的正面反應(yīng),還不可預(yù)防地要有負(fù)面反應(yīng). 在做負(fù)面反應(yīng)時(shí),最重要的是要做到“對(duì)事不對(duì)人,但是這很難真 正做到.因此,掌握工具非常關(guān)鍵.BIC工具就是為解決這一問題的工具.B 代表 Behavior 行為,1 代表 Impact 影響,C代表 Consequence 后果.?B:談及對(duì)方行為的時(shí)候,要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn).比方員工經(jīng)常遲 到,找對(duì)方談話,不能說“你又遲到了吧,而應(yīng)該說“九點(diǎn)上班, 你是九點(diǎn)十分才到吧,這樣就可以預(yù)防預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工, 構(gòu)建談話的根底,讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去.I：這局部需要談及影響,這種影響是短期的、局部的,比方員工沒 有按時(shí)完成任務(wù),導(dǎo)致工程延期,整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失,要一起加班.談及這一局部可以警醒員工之后注意.C:后果指的是長(zhǎng)期后果,比第二局部的影響更為深遠(yuǎn).在這一局部 里需要注意的是,不能只談公司團(tuán)隊(duì)的深遠(yuǎn)影響,而要盡量和員 工本人的長(zhǎng)期開展掛鉤,讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的 核心利益.只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視.?BIC工具需要反復(fù)練習(xí),從一點(diǎn)一滴開始,