世界著名企業(yè)人力資源開發(fā)精萃人力資源管理(1)

1、世界著名企業(yè)人力資源開發(fā)精萃人力資源管理論文(1)論文電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假設(shè)需要，同時(shí)為他們裝備從美國總公司派去的長(zhǎng)期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊(duì)，它由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場(chǎng)到另一個(gè)市場(chǎng)，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶著著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩?！案窭锓倚￡?duì)先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾消費(fèi)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾的新消費(fèi)線。微軟的推薦機(jī)制微軟是全球最吸引人才、有利于人才開展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通

2、過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)。微軟有將近40的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。當(dāng)開發(fā)美國以外的市場(chǎng)時(shí)，微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜?，而不愿從總部派人。因?yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬爬斫猱?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。微軟分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到容許證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的指導(dǎo)者評(píng)估條例，它包括“管理組織的安康細(xì)那么，各地的員工就是通過細(xì)那么上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目的等，

3、對(duì)自己的經(jīng)理進(jìn)展評(píng)估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。通用電氣的不拘一格連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司GE，向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得將來首席執(zhí)行官的“搖籃的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。他強(qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識(shí)界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多時(shí)機(jī)，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級(jí)經(jīng)理人之前，他們至少在通

4、用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都承受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所獲得的成就在公司內(nèi)能被其別人所知。沃爾·馬特的內(nèi)部選才認(rèn)同年輕人所獲得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢假設(shè)渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原那么由原來“獲得、留住、成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長(zhǎng)、獲得。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它表達(dá)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)

5、秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出指導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些將來的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以到達(dá)鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職如今的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷。英特爾的工作調(diào)換為了讓員工保持最正確的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。1998年，公司的67萬名員工中，有10曾在公司內(nèi)部進(jìn)展了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，假設(shè)做不到這點(diǎn)就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾還有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運(yùn)作，聚集當(dāng)今科技開展的方向。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)