任職資格體系概述

1、任職資格體系概述1. 引言 1985年，英國(guó)政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu)，開展職業(yè)教育研究，界定國(guó)家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部將英國(guó)NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國(guó)，隨后將英國(guó)NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項(xiàng)目，并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為技術(shù)有限公司進(jìn)行了先期試點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，深圳華為技術(shù)有限公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作，伴隨著華為的成功，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作，適時(shí)總結(jié)分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應(yīng)的對(duì)策對(duì)任職資格管理體系的構(gòu)建有著深遠(yuǎn)的意義。本文則是基于這一目的撰寫

2、而成。 2. 任職資格與任職資格管理 職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對(duì)于某類職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。 3. 建立任職資格體系過

3、程中存在的問題 任職資格管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長(zhǎng)，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員成長(zhǎng)的規(guī)律提煉出同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員通過定期對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證評(píng)價(jià)到培訓(xùn)改進(jìn)不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績(jī)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關(guān)鍵人才，都開始進(jìn)行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認(rèn)為：一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導(dǎo)下，從1998

4、年開始，華為與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實(shí)踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設(shè)工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題： （1）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)

5、一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。 建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)

6、配合，為人員調(diào)配提供更大的空間；有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)；有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。 （2）職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。 職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)

7、不同職位類別進(jìn)行層級(jí)劃分。思捷達(dá)咨詢總監(jiān)豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。 只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這里，“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求。“聘”指的是人員配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上，根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”，就要求將“評(píng)”和“聘”結(jié)合起來，“評(píng)”是“聘”的基礎(chǔ)，“聘”是“評(píng)”的合理延伸。只“評(píng)”不“聘”，會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)

8、，特別是對(duì)于高級(jí)人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相應(yīng)職位讓其來從事這類工作，對(duì)這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對(duì)公司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對(duì)公司的有限資源來說，也是一種浪費(fèi)。不“評(píng)”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。 職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力

9、復(fù)雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點(diǎn)，比研發(fā)類。任職能力相對(duì)簡(jiǎn)單的職位類別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同時(shí)，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。 （3）資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。 資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果（或者說貢獻(xiàn)）三部份組成，不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該

10、做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式，往往會(huì)將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。 在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。第一，標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。一般來說，經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的，不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定，參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范圍要比一般能力更為

11、廣，專業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，知識(shí)和態(tài)度也是顯性的，其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級(jí)工程師必須具備的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為將來的資格評(píng)定判斷工作帶來不便。第二，標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行“二次開發(fā)”，結(jié)果造成資格標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實(shí)際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評(píng)定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄資

12、格評(píng)定工作，半途而廢。 （4）任職資格管理體系缺乏激勵(lì)體系的支持。 任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”

13、。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系的失敗。 這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，不同任職資格等級(jí)的物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯，沒有做到及時(shí)激勵(lì)，資格等級(jí)上升了，薪資水平并沒有及時(shí)增長(zhǎng)，往往等到年終加薪時(shí)再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級(jí)之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵(lì)政策的透明度有待加強(qiáng)，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測(cè)，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵(lì)措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。激勵(lì)體系的概念非常廣泛

14、，薪資僅僅是其中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重要的方面，華為基本法中提到：華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵(lì)體系必須依據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象來進(jìn)行各種激勵(lì)方式的組合，以滿足激勵(lì)對(duì)象的需求。 4. 問題對(duì)策 首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的核心能力核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么，再由核心競(jìng)爭(zhēng)力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資源的特點(diǎn)是什么

15、，最后推導(dǎo)出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。 其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。前文提到，分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在此基礎(chǔ)上，可先結(jié)合實(shí)際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應(yīng)性。這樣做的好處是可以打破部門界限，統(tǒng)一人才分類標(biāo)準(zhǔn)。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解決問

16、題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識(shí)、技能。 任職資格管理體系建立過程中的問題及對(duì)策再次，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果。前文提到，經(jīng)驗(yàn)、成果以及專業(yè)能力中的知識(shí)和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業(yè)技能和情意兩個(gè)要素隱性要素。對(duì)此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤饕w現(xiàn)在行為過程中，而行為是顯性的，評(píng)定者可以通過關(guān)鍵事件記錄法來考查被評(píng)者是否達(dá)到了要求。當(dāng)然，這就要求任職資格評(píng)定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不

17、斷的進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評(píng)定。通過這種方式，可以建立切合實(shí)際的、有效的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 最后，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對(duì)于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式。多種激勵(lì)模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào)酬由包括經(jīng)濟(jì)

18、報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評(píng)價(jià)全面報(bào)酬策略時(shí)，IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管里其特博士說：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來?！?5. 小結(jié) 任職資格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人

19、的共同發(fā)展有著重要的意義。德魯克認(rèn)為，管理首先在于行，而不在于知。在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，本文重點(diǎn)分析總結(jié)了任職資格管理體系建立過程中出現(xiàn)的一些問題，進(jìn)而提出了自己的對(duì)策。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ)，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系成功的保證。華為公司任職資格體系概述豆世紅 原創(chuàng) | 2009-01-21 14:02 | 投票 投票人 標(biāo)簽： 華為 任職資格  任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點(diǎn)首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)

20、。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓(xùn)，明確員工需要掌握的知識(shí)范圍及能力標(biāo)準(zhǔn)。以前我們是根據(jù)工作任務(wù)或職責(zé)來估計(jì)員工需要掌握的知識(shí)和技能，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。                          

21、60;  任職資格就是在兩者之間搭起一個(gè)橋梁（如圖B），明確完成工作任務(wù)需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達(dá)到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識(shí)與技能；根據(jù)行為規(guī)范對(duì)員工的工作行為進(jìn)行認(rèn)證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識(shí)。 任職資格另一個(gè)特點(diǎn)：基于工作的合理分類。因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既具有針對(duì)性，又具有一定范圍的適應(yīng)性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標(biāo)開始。目標(biāo)是隨后分析的基礎(chǔ)，所有的員工都應(yīng)該能知道他們自己的工作與該主要目標(biāo)的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進(jìn)行全面的功能分析，提出問題：“要達(dá)到這一主要目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作？”這樣就可以進(jìn)行層層分解

22、。這里要強(qiáng)調(diào)的是分析的基礎(chǔ)必須是功能的真正層次，而不是對(duì)它們的關(guān)系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個(gè)人立場(chǎng)，不能把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)加在分析上。功能分析是以主要目標(biāo)開始以個(gè)人工作任務(wù)結(jié)束的，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類形成資格領(lǐng)域（HAY稱之為職位族）。 一、為什么要建立任職資格體系 每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達(dá)到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動(dòng)，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動(dòng)十有八九工作也不會(huì)理想，這對(duì)員工對(duì)公司都是一種損失。 目前華為公司的管理干部大部分是公

23、司創(chuàng)業(yè)期的技術(shù)骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊(duì)伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管理理念，并行之有效地付諸實(shí)踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵(lì)他們自我上進(jìn)，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。 解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題 任職資格體系通過對(duì)職位的合理分類，形成各個(gè)資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個(gè)人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)說明，使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，掌握績(jī)效改進(jìn)的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動(dòng)力，并為達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力

24、，在達(dá)標(biāo)的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。 解決現(xiàn)有干部如何進(jìn)一步職業(yè)化的問題 “管理發(fā)展”是指管理隊(duì)伍的建設(shè)問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對(duì)管理者的管理，通過對(duì)中高層管理人員的管理來帶動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。 華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層已意識(shí)到“管理發(fā)展”的重要性。在98年管理要點(diǎn)中十多處提到了管理隊(duì)伍的建設(shè)。公司基本法也增加了“關(guān)于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊(duì)伍的選拔科學(xué)化。 解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題 新干部怎樣繼承發(fā)展

25、華為特色的管理理念并能在短時(shí)間內(nèi)掌握有效的管理技能和專業(yè)知識(shí)。新老干部如何不斷自我激勵(lì)、互相學(xué)習(xí)提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊(duì)伍。                                    職務(wù)是與職位相對(duì)應(yīng)的，根

26、據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略的變化，組織架構(gòu)及相應(yīng)的職位會(huì)有不斷變化，而任職格的標(biāo)準(zhǔn)修訂將帶動(dòng)員工及干部不斷學(xué)習(xí)并實(shí)踐去達(dá)標(biāo)，以適應(yīng)職位的挑選。 二、怎樣建立任職資格體系 人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。 華為公司引入HAY項(xiàng)目的目的是要建立薪酬制度，同時(shí)也基本完成人力資源管理體系的基礎(chǔ)性工作，并把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個(gè)人力資源管理構(gòu)架之中。   任職資格體系建立在HAY項(xiàng)目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是HAY項(xiàng)目的繼續(xù)和補(bǔ)充。兩項(xiàng)目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項(xiàng)目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標(biāo)層層分解，形成

27、公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術(shù)族、營(yíng)銷族、專業(yè)行政族、領(lǐng)導(dǎo)（或管理）族。 華為職位族初步劃分 領(lǐng)導(dǎo)族專業(yè)行政族營(yíng)銷族專業(yè)技術(shù)族研究開發(fā)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持客戶服務(wù)總裁、副總裁主要部門高級(jí)主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人力資源總務(wù)合同管理文書行政管理信息政府關(guān)系銷售產(chǎn)品管理市場(chǎng)推廣產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)管理基礎(chǔ)研究生產(chǎn)生產(chǎn)管理設(shè)備調(diào)測(cè)質(zhì)量管理物料售前及售后服務(wù)技術(shù)支援客戶培訓(xùn)安裝現(xiàn)場(chǎng)維修  每個(gè)職位族按照工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、所需技能等分成相應(yīng)的等級(jí)。下面是職位族的分級(jí)方法：     

28、60;                        “應(yīng)負(fù)責(zé)任”是分級(jí)的基礎(chǔ)，不同的級(jí)別有相應(yīng)的應(yīng)負(fù)責(zé)任，級(jí)別越高，工作內(nèi)容越復(fù)雜。每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中根據(jù)應(yīng)負(fù)責(zé)、工作內(nèi)容，有相應(yīng)的操作規(guī)范、知識(shí)技能、素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級(jí)時(shí)可暫不單獨(dú)考慮。素質(zhì)在操作規(guī)范中體現(xiàn)。 HAY的分級(jí)思想與英國(guó)NVQ的分級(jí) 思想是相通的，而HAY只有原則，

29、沒有給我公司建立最后的分級(jí)結(jié)果，有對(duì)職位的表面要求，沒有每一級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。NVQ已經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個(gè)比較科學(xué)、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時(shí)也不會(huì)打破HAY為華為設(shè)立的管理體系。 下面我們具體探討一下管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)方案，根據(jù)HAY的思想，一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展模型如下：                        

30、; 員工在剛參加工作時(shí)，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達(dá)到一定水準(zhǔn)才有可能進(jìn)入管理類，這是對(duì)管理者的基本要求。也有一些人在技術(shù)類中繼續(xù)晉升，可達(dá)到技術(shù)四級(jí)或五級(jí)。因此我們可以把管理類任職資格分為三個(gè)級(jí)別，為了與技術(shù)類級(jí)別相對(duì)應(yīng)，管理類三個(gè)級(jí)別分別稱之為管理三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)。 管理三級(jí)是進(jìn)入管理類的最初一級(jí)，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術(shù)和技術(shù)管理等。與技術(shù)類第三級(jí)的工作內(nèi)容相當(dāng)接近，因?yàn)檫_(dá)到第三級(jí)的技術(shù)人員也要帶一些助手，策劃整個(gè)開發(fā)組的技術(shù)方案等。所以管理三級(jí)是進(jìn)入管理類的過渡級(jí)別。四級(jí)相當(dāng)于公司二級(jí)部門管理職位的要求，五級(jí)相當(dāng)于公司級(jí)管理職位的要求。  &

31、#160;           三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立方法               任職資格標(biāo)準(zhǔn)由級(jí)別名稱、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識(shí)）組成。下面以管理四級(jí)為例，說明資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程及方法： 1、確定工作單元 上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級(jí)的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級(jí)的工作內(nèi)容由幾項(xiàng)較獨(dú)

32、立的工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對(duì)職位職責(zé)的描述。單元的大小要合適，嚴(yán)格地說一個(gè)單元的工作要能由一個(gè)人進(jìn)行。 管理人員的工作內(nèi)容比專業(yè)技術(shù)人員的工作內(nèi)容要綜合一些，一般包括三個(gè)方面： （1）專業(yè)工作每個(gè)管理人員，無論他在公司擔(dān)任什么管理職務(wù)，他總要親自負(fù)責(zé)幾項(xiàng)局部的專業(yè)工作。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶的關(guān)系。管理級(jí)別越高，這些工作可能越少。 （2）管理工作包括：計(jì)劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開發(fā)。 （3） 戰(zhàn)略制定 第一項(xiàng)我們將在專業(yè)技術(shù)資格標(biāo)準(zhǔn)中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達(dá)到專業(yè)三級(jí)不能取得管理四級(jí)的資格等。 根據(jù)任職資格各級(jí)的要求和公司管理工作的實(shí)際情況，初步確定管理資格