1-績效管理讀書筆記

1、績效管理 讀書筆記赫爾曼·阿吉斯的績效管理這本書條理清晰，框架明了，內(nèi)容全面，關(guān) 于績效管理的知識基本有所涉及， 但我覺得關(guān)于績效管理更多細(xì)節(jié)沒有提到， 比 如我也比較感興趣的 KPI ，平衡記分卡，是不是因為這幾大塊不是他所提出，所 以沒有涉及？看完這本書后，將知識以提問的形式進(jìn)行梳理。一、什么是績效管理？它與績效評價是什么關(guān)系？在書中的定義： 績效管理是指識別、 衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊， 并且使這些 與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性過程。 根據(jù)定義， 可以發(fā)現(xiàn)績效管理有兩 個關(guān)鍵詞需要注意， 第一個是持續(xù)性過程， 這說明績效管理在企業(yè)的不是階段性 的，而是循環(huán)反復(fù)， 從前期的前

2、提條件， 到績效計劃，到績效實施， 到績效評價， 到績效反饋 ，最后到績效的更新與重新制定， 在一個成功的企業(yè)中此績效管理過 程是一個永不停止的過程； 第二是與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致， 企業(yè)里面的任何管理都 是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的， 績效管理也不例外， 績效管理體系的建立必須以 組織戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)， 以完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。 一個好的績效管理體系會將 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工層面， 通過將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門目標(biāo)， 再 將部門目標(biāo)分解成崗位目標(biāo)， 這樣就在員工績效與組織目標(biāo)之間建立起了一個直 接的聯(lián)系。2008由此可見績效管理不是時間點上的靜態(tài)過程， 而是動態(tài)永不停止的過程， 同 時績效

3、管理的實施需要將高層意圖與員工崗位職責(zé)聯(lián)系起來， 績效管理不只是人 力資源部門一個部門的事，百是企業(yè)全員人的事。績效管理是一個持續(xù)的過程， 績效管理赫爾曼·阿吉斯著，劉昕，曹仰鋒譯中國人民大學(xué)出版社，是持續(xù)提升個人、部門和組織績效，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，與績效評價是不一樣的，績 效評價是績效管理中的一個環(huán)節(jié)， 是績效管理的一種手段， 它的目的是績效考評 的成績或者結(jié)果。 如果一個企業(yè)一年對員工績效只進(jìn)行一次評價， 而不進(jìn)行后續(xù) 的反饋和輔導(dǎo)來幫助員工改進(jìn)績效， 則這個組織中沒有績效管理體系， 只有績效 評價體系， 一個完整的績效管理體系， 不僅僅是績效評價， 也包括后續(xù)的績效反 饋與績效更新

4、和重新制定，幫助員工取得個人發(fā)展，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。二、為什么要進(jìn)行績效管理？組織為什么一定要進(jìn)行績效管理， 可以從組織層面、 管理者層面、 員工層面 三個方面去理解：組織的存在和持續(xù)發(fā)展需要績效管理。 從整個組織的角度來看， 組織的存在 就是為了實現(xiàn)一些即定的目標(biāo)。 組織的目標(biāo)被分解為各個部門的目標(biāo)以及部門內(nèi) 各個崗位上的每個員工的目標(biāo)； 而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成， 組織 的整體目標(biāo)是由各部門的績效目標(biāo)來支持的， 最終是由每個員工的績效目標(biāo)來支 持的。績效管理對于組織的重要性體現(xiàn)在以下兩方面： 1 、組織需要將目標(biāo)有效 的分解給各個部門和各個員工， 并使各個部門和員工都積極向

5、著共同的企業(yè)目標(biāo) 努力。 2、組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié) 上的工作結(jié)果， 監(jiān)控績效完成的過程， 及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以 解決。管理者實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)需要績效管理。 管理者承擔(dān)著組織賦予的目標(biāo)， 而每個管理者都是通過自己的部門或者團(tuán)隊來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 管理者都渴望在 管理上取得成功，因此需要通過績效管理達(dá)成以下目的： 1 、管理者需要將組織 的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工， 并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同， 以便團(tuán)隊成員能夠共同 朝著目標(biāo)努力。 2、管理者通過告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪 些工作最重要， 哪些工作是員工需要去做的， 做的好壞的衡

6、量標(biāo)準(zhǔn)是什么， 讓員 工知道什么樣的業(yè)績有什么樣的獎懲對應(yīng)。 3 、管理者需要及時發(fā)現(xiàn)哪些目標(biāo)沒 有實現(xiàn)，及時采取應(yīng)對措施。員工為了體現(xiàn)個人價值需要績效管理。 當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后， 會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理也是普通員工所需要的。表現(xiàn)在以下幾個方面： 1 、每個 員工內(nèi)心都希望能夠了解自己究竟取得了什么樣的業(yè)績， 了解自己的工作做的怎 么樣，了解組織、上級、他人對自己的評價。 2、員工希望自己取得的工作績效 能夠得到他人的認(rèn)可和尊重，能夠得到公平的衡量和回報，能夠“多勞多得，不 勞不得”，能夠“以業(yè)績論英雄” 。三、績效管理與組織的戰(zhàn)略是如何匹配的？前面提到績效管理必須與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保

7、持一致， 通過下圖來看績效管理與 組織戰(zhàn)略目標(biāo)是如何連接。 通過下圖可以清晰明了二者的關(guān)系， 在此圖中。 組織 戰(zhàn)略的制定需要各級管理人員廣泛參與， 同時組織的高層管理者要隨時與下屬各 部門或各業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人一起溝通， 必須確保每一部門的使命、 愿意、 目標(biāo)及 戰(zhàn)略目標(biāo)與組織的使命、 愿意、目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)相一致， 然后對職位描述進(jìn)行重 新審定，以確保它們與部門及組織的重點任務(wù)保持一致， 最后根據(jù)前面來構(gòu)建績 效管理體系。 這一連串過程就將組織戰(zhàn)略細(xì)化到績效管理中， 實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與績 效管理的匹配。圖 1將組織和部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、職位描述以及個人和團(tuán)隊績效聯(lián)系起來四、績效管理與人力資源管理其他模

8、塊的聯(lián)系？績效管理體系是其他人力資源管理和開發(fā)活動的一個重要支持者首先，績效管理體系為人力規(guī)劃提供了關(guān)鍵信息 。然后，績效管理體系為員工培訓(xùn)與開發(fā)提供了信息。 通過績效評價， 可以知 曉員工現(xiàn)有能力與崗位勝任能力之間的缺口，從而有針對性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)， 組織就能將最有效的資源用在關(guān)鍵領(lǐng)域，提升培訓(xùn)效益。其次，績效管理體系對組織薪酬體系的建立提供了決策基礎(chǔ)。 實踐結(jié)論得出， 將績效結(jié)果應(yīng)用于員工薪酬的崗位級別劃分， 同時通過一定的時間跨度與薪酬掛 鉤，既可以促進(jìn)員工改善工作， 提高或保持較好的績效， 又可以減弱員工將結(jié)果 換算成工作的想法。 另一方面， 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬體系要求部門收益與公司

9、效 益掛鉤、團(tuán)隊收益與部門收益掛鉤、 個人收益與團(tuán)隊收益掛鉤， 建立一個利益共 同體，達(dá)到一損俱損、 一榮俱榮的效果。 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系要求部門 績效與公司績效掛鉤、 團(tuán)隊績效與部門績效掛鉤、 個人績效與團(tuán)隊績效掛鉤， 形 成一個個績效合作伙伴關(guān)系， 促進(jìn)大家圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 努力工作， 既關(guān)注個 人績效，也關(guān)注團(tuán)隊績效。 通常采取的做法是， 根據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn)確定當(dāng)期 公司整體薪酬發(fā)放總額， 根據(jù)部門業(yè)績表現(xiàn)確定部門當(dāng)期整體可供分配的薪酬總 額，根據(jù)個人績效表現(xiàn)確定當(dāng)期個人崗位浮動薪酬系數(shù)。 此外，個人在崗位上的績效表現(xiàn)也是確定個人年度獎金和長期激勵的重要參考因素。 構(gòu)建崗位薪

10、酬與崗位績效掛鉤機制， 既在企業(yè)付出與企業(yè)收益之間建立一種動態(tài)平衡關(guān)系， 又在員 工付出與員工收益之間建立一種動態(tài)平衡關(guān)系， 同時還促進(jìn)員工關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)的有效達(dá)成。最后，績效管理為員工職業(yè)生涯的提供了重要信息 。員工職業(yè)生涯是組織績 效管理的重要目標(biāo)， 績效管理的目標(biāo)是以人為本， 以員工職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè) 家績效管理的最終目標(biāo)， 在輔助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時， 也營造一種以人為本 的企業(yè)文化，最終帶來組織績效的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。五、績效管理的過程是什么？每個過程里面又包含了哪些內(nèi)容？績效管理是一個連續(xù)的過程，包括以下 6 個緊密相關(guān)的組成部分： （1）前 提條件；（2）績效計劃；（

11、3）績效執(zhí)行；（4）績效評價；（5）績效反饋；（6） 績效更新與重新簽訂，各部分之間的關(guān)系如圖 2 所示，由圖二可以看到績效管 理體系是一個循環(huán)反復(fù)的過程，永不停止。圖2績效管理過程前擔(dān)條件內(nèi)容包括：第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一定要有清楚的了解； 第二是對涉及的職位有清楚的了解； 在每一個績效周期， 上級和下級應(yīng)當(dāng)會面討 論，就需要做什么及如何去做達(dá)成共識， 而關(guān)于績效計劃的討論不僅僅要包括結(jié) 果，而且也應(yīng)該包括行為，同時還要包括開發(fā)計劃；在績效執(zhí)行階段，員工要對達(dá)成目標(biāo)做承諾， 有持續(xù)性的績效反饋和指導(dǎo)， 和上級交流的時間， 收集和分享 信息，并為績效反饋做好準(zhǔn)備，而管理者需要在執(zhí)行階段觀

12、察并記錄、更新、反 饋及強化績效結(jié)果； 績效評價此階段包括績效評價表， 績效評價等級的確定， 績 效評價對象，績效評價周期； 績效反饋階段需要員工及其上級面對面坐下來， 共 同對員工的績效進(jìn)行審議， 也稱之為績效面談， 績效面談既要包括對現(xiàn)有狀況的 面談 ，也要關(guān)注將來；績效更新與重新簽訂，是根據(jù)績效反饋中收集的信息， 對計劃做必要的調(diào)整，內(nèi)容與績效計劃階段相同。六、衡量績效的方法有哪些？員工是在一個環(huán)境中工作， 不同環(huán)境人的績效會有較大差別， 依據(jù)此可以用 三種方法來衡量績效，第一為特征法，第二為行為法，第三為結(jié)果法。對于特征 法，它強調(diào)的是個體績效完成者的情況，忽略特定的情景，行為以及結(jié)果

13、，此種 方法會遇到的問題有第一，特征是不受控制的；第二，某個人具備某種特征，而 這種特征并不能導(dǎo)出組織所期望的那些結(jié)果和行為， 也因為此在大多數(shù)企業(yè)并不 使用特征法進(jìn)行績效衡量， 而是采用行為法和結(jié)果法。 對于行為法， 它強調(diào)員工 在工作中做了什么， 而不考慮員工的個人特征和行業(yè)產(chǎn)生了什么結(jié)果， 其最適用 的情況第一，行為和結(jié)果之間的關(guān)系不是很明顯； 第二，結(jié)果發(fā)生在遙遠(yuǎn)的未來； 第三，造成不良后果的原因不在被評價者的控制范圍之內(nèi)。 對于結(jié)果法， 它強調(diào) 員工工作的產(chǎn)出和結(jié)果， 它不考慮員工所具有的個人特征， 也不考慮員工是如何 完成工作的，其最適用的情況第一，員工很熟練在做出工作所需的行為；

14、第二， 行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；第三，結(jié)果會隨時間的推移而得到不斷改進(jìn)； 第四，正確完成工作的方式有多種。這三種方法雖然有各自的適用情況， 但是在實際的工作中， 并不是將三者割 裂開的，而是根據(jù)實際環(huán)境結(jié)合行為法和結(jié)果法來共同衡量績效。 而對于不同類 型的員工，也會采用不同的衡量方法？ 比如某家企業(yè)對于管理人員的績效衡量由 兩部分組成，第一為經(jīng)營結(jié)果， 第二為針對管理人員開發(fā)的管理領(lǐng)導(dǎo)力， 這樣來 做使績效衡量更關(guān)注結(jié)果是如何達(dá)成的，而不是僅僅重視達(dá)成了什么樣的結(jié)果。用結(jié)果法來衡量績效，步驟為：第一界定崗位職責(zé)，第二確定目標(biāo)，第三確 定績效標(biāo)準(zhǔn)，第四績效評價，在這些過程中，崗位職責(zé)要界定

15、清楚，不能模棱兩 可，目標(biāo)要具體且清晰， 可衡量，有時間限制，可實現(xiàn)和相關(guān)性，即所謂的 SMART 原則。用行為法來衡量績效， 需要弄清楚勝任能力， 衡量績效的行為法也包括對 勝任能力的評價， 勝任能力是一些可衡量的知識、 技能和能力族， 它包括客戶服 務(wù)能力、書面或口頭溝通能力、 創(chuàng)造性思維能力以及可靠性等。 相對評價體系和 絕對評價體系可以用來對勝任能力進(jìn)行評價， 相對評價體系的方法有簡單排序法、 配對比較法和強制分布法； 絕對評價體系的方法有評語法、 行為核查清單法和關(guān) 鍵事件評價法。七、績效管理中，企業(yè)的各部門比如公司一把手、高管、人力資源部、基層 員工在績效管理中扮演的角色分別是什么

16、？績效管理是企業(yè)一把手、高管、直線經(jīng)理、人力資源部、基層員工等所有人 的事，每個人都在其中扮演相應(yīng)的角色， 各級員工之間持續(xù)的互動溝通才能確保 績效管理獲得成功。首先，績效管理是企業(yè)一把手的責(zé)任。 企業(yè)一把手在績效管理中主要責(zé)任可 以界定為兩條，一是支持，一是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部 門從公司整體視角思考和設(shè)計績效管理體系， 當(dāng)績效管理體系設(shè)計遇到困難的時 候，一把手要給予支持，幫助人力資源部度過難關(guān)。所謂推動，就是在績效管理 從前期規(guī)劃設(shè)計到后期運行完善， 一把手都要給予關(guān)注， 不僅僅聽匯報，作指示， 更要深入其中， 對關(guān)鍵問題點進(jìn)行關(guān)注， 并組織力量進(jìn)行突破。 績效管理是

17、落實 戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)企業(yè)運營、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的工具，實際上，績效管理就是運 營管理的綱，綱舉才能目張。所以，績效管理首先是企業(yè)一把手的事情，企業(yè)一 把手要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的討論和確定， 參與高層績效考核指標(biāo)的討論和確定， 參與 績效管理流程的討論和確定， 參與高層績效考核和面談， 參與績效管理體系的分 析和改善。其次，績效管理是人力資源部的責(zé)任。 人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者 和維護(hù)者，是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供思路、工具、方法。人力資 源部要對整體績效管理體系的設(shè)計和執(zhí)行以及持續(xù)更新負(fù)責(zé)， 為了保證執(zhí)行過程 中盡量少發(fā)生偏差， 人力資源部要深入到各部門， 了解他們在推行過程中遇到

18、的 困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法。當(dāng)體系推行過程，出現(xiàn)了障礙，需 要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。第三，績效管理是員工的責(zé)任。 從員工角度講，員工是自己績效的主人，員 工績效目標(biāo)完成的好壞， 與其個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收益密切攸關(guān)。 因此，員工一 定要關(guān)心績效管理， 一方面， 努力學(xué)習(xí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核導(dǎo)向， 另一方 面深刻理解各項考核指標(biāo)的內(nèi)涵， 在考核指標(biāo)的導(dǎo)向下不斷調(diào)整自己的行為， 與 經(jīng)理保持持續(xù)對話， 在經(jīng)理的幫助下不斷獲得提升， 把對績效的關(guān)注點從關(guān)注分 數(shù)和工資轉(zhuǎn)移到關(guān)注工作的完成和能力的提升上來。第四，績效管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。 直線經(jīng)理是績效管理的中堅力量， 向上， 對企業(yè)整體的績效管理理念的傳導(dǎo)、 績效考核指標(biāo)的落實負(fù)責(zé)， 向下，對員工考 核指標(biāo)的完成和員工的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)?？冃Ч芾硎菐椭本€經(jīng)理分解公司目標(biāo)， 指導(dǎo)員工成長的工具， 經(jīng)理要和員工一起討論