華為人力資源管理案例分析

1、華為人力資源管理案例分析華為人力資源管理案例分析【摘要】人力資源是高科技企業(yè)國際化經(jīng)營的重 要保障和競爭優(yōu)勢來源之一，對人力資源進(jìn)行優(yōu) 化配置是提高人力資源管理水平的前提，華為公 司作為我國高科技企業(yè)國際化的代表， 其人力資 源管理對于獲得競爭優(yōu)勢起到了重要的支撐作 用。華為先進(jìn)的人力資源管理理念為華為的成功 奠定了人才基礎(chǔ)，也為其他企業(yè)帶來啟示，本文 就從它成功的人力資源管理出發(fā)探析其特點(diǎn)。關(guān)鍵詞：人力資源管理；華為、公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備 的員工持股的民營科技公司，于 1987年創(chuàng)建于中國深圳。華為公司從一個不足 20人、注冊資本僅2萬元的

2、小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工 2. 4萬（其中外籍員 工3400人），年銷售額462億元人民幣（其中海外銷售額22. 8億美元）的高科 技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè) 20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生 產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動 網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前 已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核 心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)， 在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22

3、家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和 交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。華為以消費(fèi)者為中 心，通過運(yùn)營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終 端品牌，為消費(fèi)者帶來簡單愉悅的移動互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時，華為根據(jù)電信運(yùn)營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。華為 還對網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣 的終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi) 容服務(wù)商等建立良好

4、的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。二、華為人力資源管理的特點(diǎn)華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)與引導(dǎo)創(chuàng)造 力?！本唧w來講有以下特點(diǎn)：1、吸引人才。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業(yè)的經(jīng)營狀況， 還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工 考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。2、動態(tài)適應(yīng)。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。通 過變事適人、變?nèi)诉m事、雙向變動和優(yōu)化組合，給每個員工找到一個合適的職 位。3、公平競爭。公平競爭反映在建立內(nèi)部勞動力市場，采取自由雇傭制，主 要表現(xiàn)在兩個方面：工作機(jī)會和工作成績。在工作機(jī)會方面，

5、對于一個崗位所 有職工都應(yīng)該有機(jī)會競爭上崗，只要他能勝任這個職位。4、合理激勵。在確定薪金時，應(yīng)遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最 具有激勵作用，員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平和對公司貢獻(xiàn)而獲得加薪。5、培訓(xùn)制度。在華為公司，培訓(xùn)既是責(zé)任，也是個人發(fā)展機(jī)會，公司承諾 支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)，并鼓勵職工積極 參加。三、華為成功的原因華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo) 桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢 ？其中的原因很多，但華為獨(dú) 特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大 批懂管理、技術(shù)以及銷售的人

6、才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。 作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。 從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識。著名管理學(xué)家彭劍鋒 教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就 提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強(qiáng)的超 前意識。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人 才的一套行之有效的激勵機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建 立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華 為。營銷華為、管理華為。人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是

7、華為 公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速 膨脹。1988 年 14 人、1991 年 20 多人、1995 年 800 人、1 997 年 5600 人、1999 年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì) 人才被招募華為旗下。（一）華為新員工培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過 程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己

8、 的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。 華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界 各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：1、培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培 訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè) 提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。2、培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏 補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織 建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。3、培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，

9、絕大部分企業(yè)沒有 培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再 是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。4、華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有華為新員工文化培訓(xùn)專題教材，優(yōu) 秀客戶經(jīng)歷模型，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫， 習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。5、培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考 試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華 為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的 業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛

10、鉤，納入組織考評體 系。華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn) 是一個體系：1、上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、 考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄， 這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。 主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí) 等四個部分。2、經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上 驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2、崗中培訓(xùn)對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷 售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人

11、的成長計(jì)劃。 有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、 市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相 結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持 久的戰(zhàn)斗力。3、下崗培訓(xùn)由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員 工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是 無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫 助他們繼續(xù)成長。（二）激勵措施1、物質(zhì)激勵華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，

12、對銷售一線人員的激勵也是大手筆。 在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精 神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總 裁任正非的企業(yè)精神。華為基礎(chǔ)法第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣 時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 這充分體現(xiàn)了 “華為”掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分 享。高薪體現(xiàn)了 “華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入， 無

13、論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的 最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但 往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華 為"，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的 內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題 中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而 是“知本”。勞動與知識的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的 資本。華為的物質(zhì)激勵主要有

14、兩種方式，一是薪酬激勵，其主要理念有一下六種： 倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；機(jī)會、職權(quán)、工 資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與 保障形式；員工與公司之間建立命運(yùn)共同體；報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力 與工作態(tài)度；堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才；始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個同時進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空 見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、

15、貢獻(xiàn) 相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格 確定員工的職能工資?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù) 是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每 年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。二是股權(quán)激勵，“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報(bào)，但股權(quán) 分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同 時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎勵。 這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少 收入。因?yàn)橹R是資本，所以華

16、為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等 都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公 司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相 應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會 每年一次按貢獻(xiàn)的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè) 貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不 斷的稀釋過程中變得越來越少。2、精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他 們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升 自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工

17、作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職 業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響 深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、 主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵。華為得榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺 的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己 的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項(xiàng) 目就有項(xiàng)目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個 任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能 得到30

18、0元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎“專業(yè)戶”你 得物質(zhì)獎勵就不菲。雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共 有五層，除 了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一， 但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他 就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷 高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他想做管理，或者公司調(diào)整要他從 事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁， 市場部部長等公司等中、高、低層

19、職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。在華為，職位 不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權(quán)和貨幣收 入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入 的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī) 會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本 不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展 的機(jī)會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會， 華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公 司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)

20、疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需 要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。職權(quán) 的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán) 激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過 更加完善的制度來解決。(三)績效考核管理考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考 核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬 的溝通列入了對各級主管的考評。1、華為”績效考評體系的依據(jù)假設(shè)(1)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成 就欲望的。(2

21、)金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。(3)工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。(4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。(5)員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管 理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干 部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。(6)工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作 能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。2.“華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到 日常管理工作中。具體包括：(1)把考核作為一個管理過程，

22、循環(huán)不斷的“ PDCA過程使得業(yè)務(wù)工作與 考核工作緊密結(jié)合起來；(2)工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；(3)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基 本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客 滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；(4)績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn) 且具有挑戰(zhàn)性的。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜 合平衡記分卡是“華為”整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長

23、4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來 實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目 標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目 標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績 效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá) 到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個方面的平衡?！叭A為”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為 價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者 與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能 力的提升。(四)狼性企業(yè)文化華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大

24、特性：一是敏銳 的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在 撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企 業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住 先機(jī)、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須 要有不怕輸?shù)木?、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何 意義的。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗， 才有企業(yè)輝煌。對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以 整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂 地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的， 但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、 埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不 做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場 的利器。狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精 辟的論述：”資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類 智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、 大森林、大煤礦精神是可以轉(zhuǎn)化成物