國有建筑企業(yè)法人管項目的方式研究

1、國有建筑企業(yè) 法人管項目”的方式研究項目管理是建筑施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，隨著我國 建筑工程市場的持續(xù)火爆，建筑企業(yè)面臨的競爭環(huán)境、競爭 方式等發(fā)生了很大的變化，并且企業(yè)內(nèi)部管理層次眾多、管 理鏈不斷延長，建筑施工企業(yè)面臨著嚴峻的發(fā)展形勢。這一 點，在國有建筑施工企業(yè)當中表現(xiàn)得更加明顯。國有建筑施 工企業(yè)管理方式陳舊、管理決策慢、管理能力偏弱等問題長 期存在，嚴重影響國有建筑施工企業(yè)的市場競爭力。在這種 情況下，國有建筑企業(yè)采取 法人管項目”這種先進的項目管 理模式，提高項目管理水平，是增強其市場競爭力的有效手 段。一、法人管項目”的內(nèi)涵及實施的必要性1、法人管項目”的內(nèi)涵法人管項目”并不是簡

2、單的由企業(yè)法人直接管項目，實 際上是建筑企業(yè)站在法人的層次對項目進行管理、監(jiān)控和服 務，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)對項目的 承攬投標與項目分包有招標決策權(quán)，對業(yè)主畢業(yè)論文網(wǎng)專業(yè)提供論文代寫和職稱論文代寫服務，歡迎您的光臨的承包合 同與項目勞務分包合同有簽約權(quán)等等，可見項目管理的各個 環(huán)節(jié)及效益目標的實現(xiàn)，要集中在法人層次。第二，將項目 管理貫穿于工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)境目標的重要過程環(huán)節(jié)，在此基礎上產(chǎn)生的各項經(jīng)濟活動的價值參數(shù)的 監(jiān)控權(quán)要掌握在法人層次中。第三，企業(yè)法人應該對項目管 理人員的職權(quán)履行與義務履行繼續(xù)監(jiān)督，對其完成管理和效 益目標的情況進行考核?？梢?，法人管

3、項目”主要體現(xiàn)在企業(yè)對項目的直接決策、服務和管控的能力上，這需要一套完 善和科學的管理標準和方法。2、國有企業(yè) 法人管項目”實施的必要性目前項目管理實踐表明，建筑施工企業(yè)的項目管理與國 民經(jīng)濟的發(fā)展存在著緊密的聯(lián)系，增強項目管理的時效性是 處理好這一關系的必然選擇。尤其是對國有企業(yè)這種承擔著 一定社會公共職能的企業(yè)。當然，法人管項目”并非是用這種模式完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式，而是對現(xiàn)有的項目管 理模式進行完善和補充。傳統(tǒng)的項目管理是圍繞工程質(zhì)量、 安全、進度、效益等方面展開的，其目的就是實現(xiàn)預期的項 目建設目標，在此基礎上產(chǎn)生的項目管理模式可以說是五花 八門。但是，在傳統(tǒng)的項目管理當中，側(cè)重

4、的是項目管理優(yōu) 化資源配置、解放生產(chǎn)力，主要表現(xiàn)為項目的經(jīng)營管理，管 理的主體是項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理。但是，實際上工程建 設項目承包合同是業(yè)主與施工單位簽訂的，在這其中包括 國有建筑施工企業(yè)，企業(yè)法人對項目施工建設承擔合同責 任，這就意味著項目管理的主體應該是企業(yè)法人，這就由現(xiàn) 了一個弊端，那就是項目部或項目經(jīng)理是項目管理的主體， 卻無法承擔項目經(jīng)營管理的法律責任，在這種情況下就無法 真正追究項目部及項目經(jīng)理的責任。而企業(yè)法人不直接參與 項目管理，卻承擔著項目進度、質(zhì)量、安全、信貸和成本方 面的風險和責任。要想解決這一問題，必須讓法人成為項目 管理的主體，只有這樣才能與法人的地位真正對應起來。

5、二、國有建筑企業(yè) 法人管項目”一些建議1、構(gòu)建科學有效的管理體制和機制與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，法人管項目”的優(yōu)勢在于通過對項目資源的集中控制，從人“、財“、物”畢業(yè)論文網(wǎng)專業(yè)提供論文代寫和職稱論文代寫服務，歡迎您的光臨三個方面，對項目進行管理，實現(xiàn)項目建設的成本中心、企 業(yè)作為利潤中心的成本管理目標。 國有建筑企業(yè)實施 法人管 項目”模式，也必須圍繞 人“、財“、物”三個方面展開，要 想實現(xiàn)這三大要素的有效控制，在實施的過程中必須構(gòu)建起 科學有效的管理體制和機制。在這里，國有建筑企業(yè)應該注 意以下幾點：第一，不斷完善法人管項目”的相關制度，這就要求必須對現(xiàn)有的制度進行分析和清理，在此基礎上逐

6、漸 完善成本管理體系、人力資源管理體系、資金財務管理體系、 物資設備管理體系，并保證這些管理體系的可操作性和實用 性。第二，依靠信息技術(shù)推動法人管項目”模式的實施。信息技術(shù)是當前項目管理的基礎條件，在實施法人管項目”模 式的過程中，國有建筑企業(yè)必須對現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)進行升級和完善，將項目管理的方方面面納入信息化管理系統(tǒng) 當中，實現(xiàn)企業(yè)法人與項目管理的零距離”接觸。2、以項目標準化管理體系為基礎國有建筑企業(yè)在推行 法人管項目”過程中，要聯(lián)系企業(yè) 發(fā)展的現(xiàn)實情況，在工作當中開拓思路創(chuàng)新工作方法，在已 經(jīng)建立的項目標準化管理體系的基礎上，從企業(yè)人力資源、 財務資金管理、成本管理、物資設備管理、勞

7、動力管理、安 全質(zhì)量管理等基礎上，對項目標準化管理體系進行完善，在 現(xiàn)有的項目標準化的管理體系當中滲透法人管項目”的內(nèi)容和理念，對不符合 法人管項目”的內(nèi)容進行修訂、完善和刪 除，使之能夠作為推行 法人管項目”的直接依據(jù)。同時，要 建立起法人層次對項目工程前期策劃、過程中控制、后期考 核評價等管理體制，在具體的實施過程中，要根據(jù)實施的情 況對這些機制進行調(diào)整和完善，在標準化管理體系的基礎 上，根據(jù) 法人管項目”的實施效果，在條件成熟的情況下進 行整體的大系統(tǒng)的整合，處理好系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)之間的接 口，保證整個管理系統(tǒng)的完整性和有效性，確保在法人層次 上的項目標準化管理，能夠?qū)㈨椖渴┕そㄔO過程中

8、的全部內(nèi) 容，納入到項目管理之列，能夠?qū)ζ溥M行有效的控制和管理。3、在推行的過程中注意處理好幾個關系在傳統(tǒng)的項目管理的基礎上推行法人管項目”的模式，對于國有建筑企業(yè)來說并不是一件簡單的事情，不是簡單的 用 法人管項目”這種模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式，更不 是簡單的 集權(quán)”與 分權(quán)”問題，實際上在實施過程中，必須 處理好幾個關系，具體來說有以下幾點：第一，在推行新管 理模式的同時，應該繼續(xù)保留經(jīng)過實踐檢驗，比較成熟的管 理方法和措施，包括管理方式、管理體系、管理手段和管理 成果；第二，在實施的過程中，要注意保護項目經(jīng)理及項目部其他工作人員的工作積極性和主動性，對于項 目部的所有工作人員來說，推

9、行法人管項目”并非是剝奪他們的項目管理權(quán)力，而是將他們從繁重的管理當中解脫由來，使其能夠集中精力做好項目管理的中心工作，在實施的 過程中必須向項目部的所有成員說明這一點；第三，在實施 這種模式的過程中，國有建筑企業(yè)必須從管理上明確企業(yè)法 人與項目部之間的職權(quán)范圍，明確二者之間的責權(quán)利，同時 必須解決好法人層面同項目業(yè)務部門之間的管理關系，避免 實施過程中權(quán)責利錯亂對實施效果的不利影響。4、加大 法人管項目”的財務管控法人管項目"簡言之就是 三集中”原則，即人力資源 集中管理，財務資源集中管控，物質(zhì)材料集中采購使用。在 三集中”原則里，財務資源集中管控是最重要的一個環(huán)節(jié)，科學、合理和有

10、效地對財務資源集中 畢業(yè)論文網(wǎng)專業(yè)提供論 文代寫和職稱論文代寫服務，歡迎您的光臨 管控至關重要。項目是企業(yè)人、財、物消耗的沿線陣地，是企業(yè)成本發(fā)生和 控制中心，也是企業(yè)效益的源泉， 項目成本的物化形態(tài)是人、 財、物。物化形態(tài)的背后是貨幣形態(tài)，項目成本如何管控， 對企業(yè)最終的利潤形成起著重要的作用，因此，項目的財務 資金理應由企業(yè)統(tǒng)一管理，要推行項目資金高度集中監(jiān)管的 管理模式，即執(zhí)行 統(tǒng)收統(tǒng)支、合同評審、項目申請、公司審 批、延伸支付”的二十字方針。強化資金管理，提高資金利用 效率，加強項目施工前期資金管理。保證資金的良性循環(huán)， 確保正確決策資金的投放。加強投標保證金、履約保證金的 管理。對于

11、公司在投標過程中向建設單位支付的投標保證金，在招標文件規(guī)定的時間內(nèi)，落實專人負責催收。在 法人管項目”模式下，項目的主要人力資源調(diào)配由企業(yè)負責，項目經(jīng)理具有組建項目經(jīng)理部的人員推薦選擇權(quán)，但重要崗位的 主要人員必須經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一安排；實現(xiàn)人力資源集中管控的基 礎是企業(yè)建立健康的人力資源管理機制、能留住人才的人力 資源管理措施。在 法人管項目”模式下，項目的財務資金由企業(yè)統(tǒng)一管 控，項目的財務人員由企業(yè)派遣，工程款必須回收到企業(yè)賬 戶，再由企業(yè)根據(jù)工程需要撥付項目，項目支由必須統(tǒng)一在 企業(yè)進行財務報銷，但企業(yè)可以給項目預借一定的備用金； 項目工程款的收入支由必須集中到企業(yè)財務部門，一般不能 讓項目設

12、立獨立銀行。在 法人管項目”模式下，項目的主要或大宗物資材料的 合同訂立和采購必須由企業(yè)統(tǒng)一安排，可以給項目確定部分 零星材料的就地采購權(quán)，但要由企業(yè)控制采購付款。當然，畢業(yè)論文網(wǎng)專業(yè)提供論文代寫和職稱論文代寫服 務，歡迎您的光臨除以上三大管控點以外，還有合同管理、 架子隊派遣、施工組織設計編制、施工技術(shù)方案編制、安質(zhì) 進度管控等工作也應該納入集中管控之中。但以上所有這些 納入集中管控資源集的 程度”是否必須達到 100%,這要視 管制成本和管控能力而定，如果項目資源在法人層面具有管 控能力，但是因為集中管控成本超過了集中管控帶來的效 益，集中管控顯然不可??；如果項目資源集中管控帶來的效 益超過集中管控成本，但是法人層面沒有這個管控能力，集 中管控依然不可取。由此可見，只有同時滿足以上兩