可口可樂公司案例分析

1、中原工學(xué)院信息商勢(shì)學(xué)隔課程論文論文題目：可口可樂公司案例分析13目錄一、公司概況31.1公司的基本情況 31.2組織架構(gòu)31.31公司主營業(yè)務(wù)31.32公司發(fā)展戰(zhàn)略4二、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別 52.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 52.2團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式 52.3企業(yè)文化7三、商業(yè)模式73.1企業(yè)定位73.2業(yè)務(wù)流程83.3盈利模式93.4企業(yè)價(jià)值10四、營銷策略分析10五、企業(yè)融資12六、案例總結(jié)126.1成功之處126.2建議13、公司概況 1.1公司的基本情況可口可樂公司（The Coca-Cola Company成立于1886年5月8日，總部設(shè)在美國佐治亞州（Georgia,簡稱GA）的亞特蘭大，是全球最大

2、的 飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），可口可樂在200個(gè)國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、 果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid 品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過 40%的市場占有率， 而雪碧（Sprite）則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克（Barq）的root beer （沙士）1.2組織架構(gòu)三大業(yè)務(wù)部門分別為：可口可樂國際部門，由現(xiàn)任歐亞及非洲區(qū)負(fù)責(zé) 人Ahmet Bozer領(lǐng)導(dǎo)；可口可樂美洲部門，由現(xiàn)任北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Steve Cahi

3、llane領(lǐng)導(dǎo)；以及裝瓶投資集團(tuán)（Bottling Investments Group）， 由現(xiàn)任公司副總裁兼裝瓶投資和供應(yīng)鏈總裁易斐南 （Irial Fin a n）領(lǐng)導(dǎo)。1.3公司主營業(yè)務(wù)及發(fā)展戰(zhàn)略1.31公司主營業(yè)務(wù)可口可樂公司制造和分配濃縮飲料和果汁，它的產(chǎn)品可口可樂是從可口和可樂兩種植物的葉子和果實(shí)中取出液汁制成的一種飲料。作為該公司主要部門的汽水飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80%。汽水飲料產(chǎn)品占公司總利潤的88%?？煽诳蓸访绹臼强煽诳蓸饭咀畲蟮匿N售商；該公司食品部制造和銷售冷凍、濃縮柑橘和各種果汁、 檸檬晶、咖啡和茶。酒類部門生產(chǎn)和銷售各種牌號(hào)的酒，主要銷于國 內(nèi)市場，

4、是美國第四家最大的酒類生產(chǎn)和銷售者；該公司還生產(chǎn)塑料薄膜以及其他消費(fèi)產(chǎn)品如防臭劑、濕手巾紙等?？煽诳蓸吩缭?927年就在中國天津、上海建立瓶裝廠，1979年隨著 中國改革開放，重返中國市場，自1981年起先后在北京、大連、南 京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進(jìn)口濃 縮液外，還出口東南亞。1.32公司發(fā)展戰(zhàn)略1契約進(jìn)入模式至2003年，可口可樂公司已經(jīng)投入12多億美元資金與其三個(gè)主要的 特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了29個(gè)裝瓶公司，35個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國所有的省份?？煽诳蓸饭具x擇 的合作

5、伙伴都是國際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營及管理理念并 且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更 好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。2. 本土化發(fā)展戰(zhàn)略與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是 “本 土化”戰(zhàn)略。目前所有中國可口可樂瓶裝廠使用的濃縮液均在上海制 造，98%的原材料在中國當(dāng)?shù)夭少彛磕曩M(fèi)用達(dá) 8億美元。同時(shí)，可 口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。 例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的“阿?！卑b及十二

6、生肖將 可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。二、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別2.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成董事長是公司或集團(tuán)的最高負(fù)責(zé)人， 股東利益的最高代表，統(tǒng)領(lǐng) 董事會(huì)。董事長的英文是Chairman（準(zhǔn)確的說是 Chairman of theBoard），可以翻譯為“董事會(huì)主席”或“董事局主席”。在日本和韓 國的大型會(huì)社（公司）稱為“會(huì)長”，正式名稱分別為“取締役會(huì)會(huì) 長”和“理事會(huì)會(huì)長”，位階在社長之上。是股東東利益的最高代表， 它不屬于公司雇員的范疇，理論是指公司管理層層所有權(quán)力的來源。 權(quán)限直接上級(jí)：董事會(huì)下屬崗位：副董事長、總經(jīng)理崗位性質(zhì)：是公司的法人代表和重大事項(xiàng)的主要決策人管理權(quán)限：在董事會(huì)閉會(huì)期間

7、，對(duì)公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)有業(yè)務(wù)執(zhí)行的 處理權(quán)和董事會(huì)職代行權(quán)，并承擔(dān)執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度的義務(wù) 管理責(zé)任：主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，對(duì)所承擔(dān)的工作全面負(fù)責(zé) 2.2團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式（1）向中間商提供物美價(jià)廉、適銷對(duì)路的產(chǎn)品這是激勵(lì)中間商的前提條件，也是保證廠商合作順暢的基礎(chǔ)。中間商是不會(huì)為沒有銷路的產(chǎn)品做銷售工作的。（2）合理分配利潤中間商銷售產(chǎn)品的根本目的在于獲取利潤， 因此讓中間商覺得有 利可圖是吸引中間商的根本條件。生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)方面要充分考 慮中間商的利潤空間，同時(shí)也要結(jié)合中間商的進(jìn)貨量、信譽(yù)、管理、 市場開發(fā)以及產(chǎn)品形象維護(hù)等方面的表現(xiàn)， 給予中間商不同的價(jià)格折 扣，使中國商感到經(jīng)營該

8、產(chǎn)品可以得到較為理想的利潤。（3）促銷支持生產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)宣傳推廣產(chǎn)品的全部或部分費(fèi)用， 不需要中間商承 擔(dān)或只承擔(dān)部分費(fèi)用。另外，生產(chǎn)企業(yè)不定期派員協(xié)助中間商進(jìn)行商 品陳列、安排產(chǎn)品展覽和操作演示、幫助培訓(xùn)推銷人員等，都會(huì)對(duì)中 間商起到激勵(lì)作用，特別是對(duì)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)欠缺的中間商更顯得重要。（4）適時(shí)扶持中間商由于各種原因，中間商在經(jīng)營過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些困難，生產(chǎn) 企業(yè)可以適時(shí)進(jìn)行扶持。允許中間商使用優(yōu)惠的付款方式，采用資金融通解決中間商暫時(shí)為中間商提供信息咨詢服務(wù)，比如服裝企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地向各地中 間商提供中長期的氣候預(yù)測，可以為中間商在貨源配備以及銷售手段 上起到積極的作用；員，幫助中間商做好銷售

9、咨詢和售后服務(wù)工作等2.3企業(yè)文化1、是長期的企業(yè)形象目標(biāo)的確立和實(shí)現(xiàn)，是其成為世界最有價(jià)值品牌的基本戰(zhàn)略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。2、是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。3、品牌是活生生的、有個(gè)性的，好的品牌與消費(fèi)者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費(fèi)者使用和接受品牌的日常經(jīng)驗(yàn)、感受、 想法、態(tài)度和心理需求。4、樹立品牌實(shí)際上是創(chuàng)造一種與眾不同的個(gè)性?？煽诳蓸菲放频乃姓咭恢闭J(rèn)為： 我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費(fèi)者實(shí)際上是想

10、與可口可樂融為一體?！比?、商業(yè)模式3.1企業(yè)定位在可口可樂處于初級(jí)的發(fā)展階段，需要更多的人去品嘗到可口可 樂，請(qǐng)喝可口可樂成為其活動(dòng)的主題，它主要是從產(chǎn)品的功能層面去 宣傳，二三十年代，隨著可口可樂產(chǎn)品被更多的人接受和認(rèn)知， 廣告語 的宣傳越發(fā)趨于感性，在功能性的訴求基礎(chǔ)之上，增添了更多的內(nèi)容 和含義，如歡樂、友誼等等。如：充滿友誼的生活，幸福的象征等，但這個(gè)時(shí)期仍是一個(gè)產(chǎn)品推廣階段，真正品牌地位還未完全建立起 來。二戰(zhàn)結(jié)束后是美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期， 也是可口可樂的快速成 長期，美國在世界各地推行其民主思想和生活方式的同時(shí)， 可口可樂 和麥當(dāng)勞等則成為美國文化的重要組成部分。 可口可樂在世界

11、各地建 立工廠，參與重大體育賽事，進(jìn)行多種形式的廣告宣傳和促銷活動(dòng)， 可口可樂在知名度和各地市場的占有率得以巨大提升，品牌價(jià)值節(jié)節(jié)攀升。這個(gè)時(shí)期的廣告語有：我擁有的可樂世界；可樂加生活等 .1978年第一批可口可樂產(chǎn)品進(jìn)入中國市場，當(dāng)時(shí)的中國處于改 革開放的初期，許多中國人還不習(xí)慣這種有沖藥味道的飲料，并 且價(jià)格偏高，可口可樂把市場的重點(diǎn)放在了幾個(gè)主要城市， 在夯實(shí)各 項(xiàng)基礎(chǔ)工作的同時(shí)，帶來了全新的營銷理念，可口可樂也以貴族 的身份受到部分人的青睞。擋不住的感覺是當(dāng)時(shí)最為流行的廣告語， 也表達(dá)了可口可樂要帶給人們的一種精神層面的東西， 實(shí)際上也代表 著人們對(duì)西方文化的好奇和向往。 喝可口可樂不

12、僅是喝他的味道，更 重要的是一種感覺這是當(dāng)時(shí)一些忠誠消費(fèi)者的切身體驗(yàn)。3.2業(yè)務(wù)流程第一步，團(tuán)隊(duì)的組建流程改善推進(jìn)部，專注于發(fā)展和推動(dòng)流程的改善 工作，當(dāng)時(shí)袁勇?lián)碛蠭T背景，并擅長流程改善技術(shù)，在 8月開始負(fù) 責(zé)太古飲料流程改善部工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的其他成員都由來自各個(gè)業(yè)務(wù) 部門抽調(diào)的核心人員組成，他們開始致力于改善一系列流程問題。 第二步，意識(shí)的導(dǎo)入把這些數(shù)據(jù)在流程啟動(dòng)大會(huì)上進(jìn)行展示“其實(shí)我 們的高管很無辜，很多流程由某些部門的業(yè)務(wù)專家站在部門或個(gè)人角度設(shè)計(jì)，這就造成局部最優(yōu)局面，但放到公司角度整體看是次優(yōu)或更 糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待問題進(jìn)行優(yōu)化?！痹?表示，“事實(shí)上，每一家

13、企業(yè)都存在這個(gè)問題，很多企業(yè) 的流程甚至比我們的問題更嚴(yán)重”。其實(shí)除了品牌和市場的影響力， 可口可樂等飲料業(yè)的核心競爭力就是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)， 因?yàn)榭煜分v究的 是快，否則就變成耐用品了。在經(jīng)過對(duì)七個(gè)瓶裝廠的投訴問題進(jìn)行分 析后，袁勇和他的流程改善組同事通過流程改善選擇模型，很快就確定首要改善的流程，他們優(yōu)先選擇客戶最為關(guān)心的三項(xiàng)問題進(jìn)行改 善，涉及冷飲設(shè)備投放退庫、折扣返還以及不良品調(diào)換等流程。其中, 不良品調(diào)換流程的解決效果尤為突出。3.3盈利模式可口可樂通過傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年 20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶 商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出

14、后續(xù)產(chǎn)品（不含氣飲料）和衍生產(chǎn)品， 來滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主 要由可口可樂自己承擔(dān)的研發(fā)、 推廣等成本，現(xiàn)在更多通過裝瓶公司 實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。可口可樂通過傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年 20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶 商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品（不含氣飲料）和衍生產(chǎn)品， 來滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主 要由可口可樂自己承擔(dān)的研發(fā)、 推廣等成本，現(xiàn)在更多通過裝瓶公司 實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。可口可樂通過傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂

15、、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶 商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品（不含氣飲料）和衍生產(chǎn)品， 來滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主 要由可口可樂自己承擔(dān)的研發(fā)、 推廣等成本，現(xiàn)在更多通過裝瓶公司 實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。3.4企業(yè)價(jià)值可口可樂的價(jià)值是它有市場平均值 15倍的盈余和12倍的現(xiàn)金流量， 以及30% 50 %的市場溢價(jià)。巴菲特為可口可樂這樣一個(gè)只有 6.6 % 凈盈余報(bào)酬的企業(yè)，甘愿付出5倍于賬面的價(jià)格，原因就在于有可口 可樂的經(jīng)濟(jì)商譽(yù)作保證，所以他非常樂意投資。巴菲特認(rèn)

16、為價(jià)格與價(jià)值之間并沒有太大的關(guān)系。可口可樂公司的價(jià)值，主要是取決于企業(yè)生存期間現(xiàn)金流量的預(yù)估值以適當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率折算成的現(xiàn)值大小四、營銷策略分析1、“可口可樂”名稱品牌的一個(gè)基本作用就是要使消費(fèi)者把一個(gè)企 業(yè)的產(chǎn)品與另一個(gè)企業(yè)的同類型產(chǎn)品區(qū)分開來。品牌的這種能力越 強(qiáng)，就意味著品牌具有與眾不同的獨(dú)創(chuàng)性和可識(shí)別性?？煽诳蓸菲放普沁@樣一種品牌。“ CocaCola ”詞組短小精悍，具有獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú) 特個(gè)性，是獨(dú)一無二、前所未有的產(chǎn)品品牌，從而可以在整個(gè)世界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，被所有人關(guān)注、喜愛。2、營銷理念可口可樂公司有一句著名的銷售格言：有人的地方就會(huì)有人“口渴”， 就會(huì)對(duì)飲料產(chǎn)生購買需求。因此如果產(chǎn)品能讓消

17、費(fèi)者觸手可及， 就一 定能占有市場。所謂“買得到”與“無處不在”就是這個(gè)道理?！盁o 處不在”的理念體現(xiàn)在渠道和終端建設(shè)上，就是極度重視網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率 和零售商對(duì)品牌的認(rèn)同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達(dá)登陸上 海時(shí)，就曾掀起一場生機(jī)勃勃的終端革命。 可口可樂跳過了各類中間 環(huán)節(jié)，直接對(duì)終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì) 伍，配備了摩托車，奔走于大街小巷的零售商店，直接將產(chǎn)品送往各 個(gè)終端，投入大量的冰柜、冰箱，免費(fèi)提供給各零售商店。3、可口可樂品牌經(jīng)營的高質(zhì)量“可口可樂”這一品牌主要是針對(duì)年輕人，品牌路線非常清晰，這也 是可口可樂公司敲開國際市場的一個(gè)拳頭產(chǎn)品。 通過從電視廣告到

18、店 內(nèi)促銷、產(chǎn)品陳列，以及針對(duì)媒體的一系列宣傳，整合可口可樂公司 的品牌優(yōu)勢(shì)和展開一些營銷活動(dòng)，比如可口可樂公司在2003年，100 萬只印有奧運(yùn)會(huì)會(huì)徽的可口可樂限量精美紀(jì)念罐上市。 成為北京奧運(yùn) 會(huì)頂級(jí)贊助商中第一家有幸被授權(quán)使用奧運(yùn)新會(huì)徽的公司。在隨的幾天里，可口可樂的出貨量是平時(shí)的 5倍。又比如2005年春節(jié)，可口 可樂成功的搭乘雅典奧運(yùn)快車，以亞洲飛人劉翔回家為主題，傳遞一 個(gè)更為深入人心的情懷一一回家團(tuán)圓，實(shí)現(xiàn)了國際化與本土春節(jié)民俗 的完美結(jié)合。正是通過這些營銷才始得該品牌在市場上取得成功。五、企業(yè)融資1888年阿薩錢德勒看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了 其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。錢德勒開始把制造飲品的原液銷售給其他藥店， 同時(shí)也開始在火車站，城鎮(zhèn)廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。錢德勒在1899年以1美元的價(jià)格售出這種 飲料第一個(gè)裝配特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗嘈艑磉@種飲料主要是在飲料 機(jī)中的銷售。1886年成立了可口可樂公司，錢德勒被稱為 可口可樂 之父”。在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從阿薩 錢德勒的繼承人手 里買下 Coca-Cola公司，到了 1923年，他兒子 Robert W. Woodruff, 也就是Coca-Cola歷史上最重