TPE：化繁為簡(jiǎn)的管理魔方

1、TPE：化繁為簡(jiǎn)的管理魔方2014-10-22 作者：霍健 周惠平話題：勵(lì)志成長，知識(shí)管理當(dāng)一個(gè)企業(yè)由小工廠，逐步成長為一個(gè)多產(chǎn)品、多行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)時(shí)，企業(yè)的組織會(huì)變得越來越復(fù)雜。這種復(fù)雜不僅表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程、公司業(yè)務(wù)范圍、環(huán)境關(guān)系等方面，也體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和公司的語言上。一個(gè)公司變得復(fù)雜而難以管理的典型特征就是公司的戰(zhàn)略往往很難用一句話說清楚，而公司的不同部門、不同業(yè)務(wù)單位往往用完全不同的語言說話，或者說的是一個(gè)詞，但包含不同的含義。這種現(xiàn)象必然增加企業(yè)有效管控的難度，從而使企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而使企業(yè)遭遇到嚴(yán)重危機(jī)，甚至崩潰。當(dāng)組織增長且復(fù)雜到傳統(tǒng)的管理工具無法管理之時(shí)

2、，我們迫切需要一種全新的管理框架，能夠像庖丁解牛一樣從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)，深入企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)層級(jí)，復(fù)制或者接近復(fù)制式地實(shí)現(xiàn)組織有效管理的目標(biāo)。同時(shí)，也能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)和行為進(jìn)行邊界限定，從而最大限度地扼殺那些危害企業(yè)發(fā)展的隱患，避免悲劇發(fā)生。TPE（Toward Performance Excellence，追求卓越績效）模式就是一種以簡(jiǎn)化復(fù)雜管理、提高企業(yè)績效為目標(biāo)的管理工具。TPE管理框架TPE管理框架的核心思想是將企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營和組織在企業(yè)的各個(gè)層級(jí)間（集團(tuán)、業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)單元和職能部門）實(shí)現(xiàn)完整、一致、綜合的協(xié)同整合。圖1是TPE管理框架的鳥瞰式

3、總覽圖。展示了TPE的主要管理框架，該框架嘗試將企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營與組織進(jìn)行無縫隙的協(xié)同，并在企業(yè)組織的各個(gè)層面進(jìn)行貫徹。針對(duì)TPE管理框架，首先需要在集團(tuán)層面從圖1的左側(cè)逐步實(shí)施到右側(cè)，理清組織的愿景、使命、戰(zhàn)略之后明確在企業(yè)中具體執(zhí)行戰(zhàn)略的主要運(yùn)營要素和驅(qū)動(dòng)力，然后自上而下，在企業(yè)的每個(gè)層級(jí)間分解執(zhí)行，包括從集團(tuán)到業(yè)務(wù)線、再從業(yè)務(wù)單元到職能部門等，做到企業(yè)層級(jí)的上下協(xié)同。四步實(shí)施TPE第一步 規(guī)劃管理框架一個(gè)良好的管理框架，應(yīng)該能夠?qū)⑵髽I(yè)管理的各個(gè)部分全盤考慮在內(nèi)，包括企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)績效的主要運(yùn)營要素（TPE稱之為“六大驅(qū)動(dòng)力”：業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)營銷、組織、運(yùn)營、企業(yè)聲

4、譽(yù)和財(cái)務(wù)），將各運(yùn)營要素粘合在一起的組織溝通與知識(shí)管理、審計(jì)與控制、創(chuàng)新與改進(jìn)、計(jì)劃目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)等。在設(shè)計(jì)與規(guī)劃組織的管理框架時(shí)，首先應(yīng)確定企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略，以及整體的管理目標(biāo)。以此為基礎(chǔ)確定六大驅(qū)動(dòng)力各自的戰(zhàn)略性優(yōu)先目標(biāo)，同時(shí)還要明確六大驅(qū)動(dòng)力之間的相互關(guān)系和內(nèi)在聯(lián)系，以及他們與戰(zhàn)略之間的關(guān)系（如圖2所示）。此外，每個(gè)優(yōu)先目標(biāo)都需要考慮人力資源的匹配，必須落實(shí)具體責(zé)任。例如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)選擇并制定管理框架，其他部門管理者或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)實(shí)施管理框架并確保框架行之有效。需要指出的是，良好管理框架的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)整體的績效，不是某一個(gè)或幾個(gè)管理部門的績效。此外，管理框架不僅要考

5、慮實(shí)現(xiàn)良好績效，也要考慮績效的實(shí)現(xiàn)是否合規(guī)、是否合乎企業(yè)道德等。第二步 管理六大驅(qū)動(dòng)力在結(jié)合自身實(shí)際情況規(guī)劃出自己的管理框架之后，企業(yè)需要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)， 將之逐級(jí)分解到六大驅(qū)動(dòng)力，并逐一按照規(guī)劃管理框架時(shí)的原則來管理。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略形成過程和戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的一個(gè)方面就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長，這就涉及企業(yè)組織的業(yè)務(wù)組合了。業(yè)務(wù)組合驅(qū)動(dòng)力在業(yè)務(wù)組合領(lǐng)域，管理者需要關(guān)注的主要問題有：企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L是進(jìn)行內(nèi)生增長還是外延式增長、業(yè)務(wù)組合管理、合作伙伴管理等。任何企業(yè)都需要謀求增長，但是企業(yè)的增長必須與其自身的愿景和使命一致。比如，丹麥玩具生產(chǎn)商樂高集團(tuán)，對(duì)自身的使命定位是為全世界的兒童（包括部分成年人）生

6、產(chǎn)有教育意義的玩具。一直以來，樂高集團(tuán)的增長都是通過增加新的產(chǎn)品線或者進(jìn)入新的市場(chǎng)區(qū)域來實(shí)現(xiàn)。但是在2000年，當(dāng)時(shí)的樂高集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定開始進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，包括電影和視頻錄制。雖然這些決定是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)績?cè)鲩L，但是卻背離其自身的使命定位。如此擴(kuò)張的結(jié)果是樂高出現(xiàn)了該企業(yè)史上的第一次運(yùn)營虧損。為了扭轉(zhuǎn)局面，樂高被迫關(guān)停了冒然進(jìn)入的非核心領(lǐng)域，聚焦到自身傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)。幾年之后，樂高集團(tuán)又恢復(fù)了盈利狀態(tài)。因此，在管理框架中，考慮業(yè)務(wù)組合時(shí)，需要從組織自身的核心業(yè)務(wù)和能力出發(fā)，利用這些核心能力，在外圍尋求增長。企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，包括企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、分銷渠道和客戶等。新的增長點(diǎn)應(yīng)

7、該立足于這些核心能力和優(yōu)勢(shì)。在前述樂高的例子中可以看出，樂高的優(yōu)勢(shì)在于其特定的產(chǎn)品（主要為玩具）和特定的客戶群（主要為兒童）。當(dāng)樂高需要尋求新的增長點(diǎn)，需要從其玩具產(chǎn)品和兒童客戶出發(fā)，進(jìn)行衍生擴(kuò)展。電視和視頻這種產(chǎn)品與玩具類產(chǎn)品差異性太大，因此不在樂高的核心能力擴(kuò)展范圍之內(nèi)。相反，如果將其產(chǎn)品線擴(kuò)展到兒童游戲領(lǐng)域，則與現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶產(chǎn)生了直接聯(lián)系，兒童客戶在享受玩具樂趣的同時(shí)也可能會(huì)享受兒童類游戲的樂趣。因此，樂高在2000年后期即進(jìn)入了兒童游戲領(lǐng)域。只有在業(yè)務(wù)組合層面，對(duì)企業(yè)增長的問題進(jìn)行詳細(xì)研究和探討，企業(yè)正確的戰(zhàn)略方向才能得以確立。不可否認(rèn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也會(huì)隨著組織所處環(huán)境的不斷變化而

8、調(diào)整，但戰(zhàn)略的制定者在調(diào)整戰(zhàn)略方向的時(shí)候，需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)能力及其他運(yùn)營要素能力。營銷驅(qū)動(dòng)力如果問十個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理“什么是營銷”，相信會(huì)得到十個(gè)不同的答案：有的認(rèn)為營銷就是銷售，有的認(rèn)為營銷指的是品牌宣傳或者廣告，不一而足。因此，有關(guān)營銷驅(qū)動(dòng)力的第一個(gè)重要步驟，是要在組織內(nèi)的所有部門中，對(duì)此進(jìn)行明確定義，使所有部門在同一維度下理解何為營銷。從TPE管理框架的角度來說，企業(yè)的營銷首先需要基于企業(yè)戰(zhàn)略來確定營銷的優(yōu)先目標(biāo)，再針對(duì)營銷的核心要素（即客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、銷售和渠道），制定具體的績效驅(qū)動(dòng)因素、相應(yīng)的目標(biāo)和具體措施。企業(yè)需要明確哪些人群是自己的目標(biāo)客戶，這些目標(biāo)客戶需要或者希望獲得哪

9、些產(chǎn)品和服務(wù)，如何通過特定的渠道將這些產(chǎn)品和服務(wù)銷售給目標(biāo)客戶。同時(shí)，對(duì)于營銷的這三大核心要素之間的相互聯(lián)系也需要進(jìn)行相應(yīng)的管理。TPE的六大驅(qū)動(dòng)力，均需要考慮自身與其他驅(qū)動(dòng)力的相互作用及關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)于營銷驅(qū)動(dòng)力尤其重要。以營銷和運(yùn)營這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力為例，營銷部門有責(zé)任告知運(yùn)營部門，客戶真正想要的是什么，運(yùn)營部門有責(zé)任傾聽市場(chǎng)營銷部門的聲音，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。但要點(diǎn)在于，營銷部門也需要考慮運(yùn)營部門存在的邊界與局限。比如，一家著名手機(jī)制造商的國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在與其客戶進(jìn)行洽談時(shí)，客戶要求該公司在3個(gè)月內(nèi)完成某款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和出貨，而實(shí)際上該公司的運(yùn)營部門至少需要4到5個(gè)月才能完成類似的目標(biāo)。因

10、此營銷部門需要根據(jù)運(yùn)營部門的實(shí)際情況，與客戶就其需求達(dá)成一定程度的溝通和理解，甚至妥協(xié)。組織驅(qū)動(dòng)力制定了企業(yè)戰(zhàn)略（What）、優(yōu)先目標(biāo)（How）之后，組織接下來要回答的是：由誰來執(zhí)行這些戰(zhàn)略（Who）？這關(guān)乎企業(yè)組織的兩個(gè)方面，一是組織“形式”，即決定人員如何在一起工作，誰負(fù)責(zé)什么且誰承擔(dān)最終的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等；二是構(gòu)成組織的具體的“人”。這兩方面由企業(yè)的組織框架設(shè)置、人力資源管理和薪酬管理共同決定。以組織框架設(shè)置為例，我們需要考慮三個(gè)關(guān)鍵的功能：定義組織里各個(gè)不同的崗位和其相應(yīng)的職責(zé)，建立組織橫向與縱向匯報(bào)和控制的溝通渠道，并確保這些溝通形式在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的一致性。在組織架構(gòu)設(shè)置中，不可回避的是矩

11、陣型組織架構(gòu)。在矩陣式結(jié)構(gòu)中，假設(shè)縱向?yàn)闃I(yè)務(wù)部門（如不同的產(chǎn)品線或者業(yè)務(wù)線），則橫向一般為職能部門（如風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管控、市場(chǎng)、運(yùn)營、人力、合規(guī)等）。在矩陣架構(gòu)中，最常為人詬病的一條是職責(zé)不清和多線匯報(bào)。解決該問題的核心要點(diǎn)是弄清楚縱向條線和橫向條線的根本區(qū)別：縱向業(yè)務(wù)部門一般具有經(jīng)營損益預(yù)決算的職責(zé)，而橫向職能部門一般是某種成本中心。比如，當(dāng)涉及誰來負(fù)責(zé)具體的人力、風(fēng)險(xiǎn)管理或者IT政策時(shí)，則主要的職責(zé)在橫向的職能部門；而如果涉及誰來負(fù)責(zé)在具體的業(yè)務(wù)線條執(zhí)行相應(yīng)的職能政策時(shí)，則主要的職責(zé)在縱向的業(yè)務(wù)部門。關(guān)于組織驅(qū)動(dòng)力與戰(zhàn)略的協(xié)同，重要的是平衡好組織能力與戰(zhàn)略需求。正確的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該可以實(shí)際且

12、有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略。而企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時(shí)，也應(yīng)該選擇與其組織競(jìng)爭(zhēng)能力相匹配、相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于下一個(gè)驅(qū)動(dòng)力“運(yùn)營”來講，組織中的相應(yīng)人員便顯得尤其重要。運(yùn)營驅(qū)動(dòng)力TPE管理框架對(duì)運(yùn)營的定義為：在采購、質(zhì)量控制和相關(guān)職能部門的支持下，完成產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和交付。運(yùn)營部門應(yīng)該包括企業(yè)自身所有的關(guān)鍵運(yùn)營要素，如生產(chǎn)、IT、質(zhì)量控制、采購、客戶支持、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理等。對(duì)于其中每一個(gè)關(guān)鍵要素，TPE管理框架均明確其對(duì)應(yīng)的優(yōu)先事項(xiàng)，具體的績效驅(qū)動(dòng)因素，以及這些驅(qū)動(dòng)因素的目標(biāo)值和已實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。之后，管理層即可跟蹤運(yùn)營結(jié)果、定位具體差距并制定特定對(duì)策來消除這些差距。運(yùn)營之所以重要，在于它可以測(cè)試公司其他要

13、素單元的設(shè)計(jì)和運(yùn)行邊界。很多時(shí)候其他要素單元的設(shè)計(jì)過于理想，對(duì)于這些設(shè)計(jì)和要求，運(yùn)營單元及其部門無法實(shí)現(xiàn)。比如，京東商城可能希望一天實(shí)現(xiàn)10次送貨，但快遞團(tuán)隊(duì)根本不可能實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營也可以成為企業(yè)卓越績效的來源。以現(xiàn)在眾所周知的西班牙時(shí)尚零售商ZARA為例，ZARA的戰(zhàn)略制定就基于其可以相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以最短的時(shí)間將市場(chǎng)上最新的時(shí)尚潮流帶給消費(fèi)者。ZARA的這一運(yùn)營特色成為其領(lǐng)先市場(chǎng)的法寶。一個(gè)優(yōu)化的運(yùn)營單元，需要幫助企業(yè)同時(shí)“有效果”和“有效率”地實(shí)現(xiàn)其企業(yè)戰(zhàn)略?！坝行Ч敝傅氖窃摲绞娇蓜?chuàng)造最大的價(jià)值，“有效率”指的是該方式使用了最小的成本實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。由于企業(yè)運(yùn)營單元通常包括很多部分，因此容易出

14、現(xiàn)錯(cuò)誤，有時(shí)可對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)造成嚴(yán)重的影響。企業(yè)聲譽(yù)驅(qū)動(dòng)力對(duì)于企業(yè)聲譽(yù)而言，其驅(qū)動(dòng)要素包括企業(yè)溝通、法律事務(wù)、合規(guī)、企業(yè)道德等。通過對(duì)于企業(yè)聲譽(yù)各要素進(jìn)行持續(xù)有效的內(nèi)部和外部溝通，企業(yè)可以建立良好的品牌和公共關(guān)系，從而創(chuàng)造相當(dāng)?shù)钠放埔鐑r(jià)，為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。企業(yè)聲譽(yù)與其他驅(qū)動(dòng)力最大的不同在于，企業(yè)聲譽(yù)通常需要花費(fèi)企業(yè)組織很長的時(shí)間才得以建立，但卻可以在瞬間將良好的聲譽(yù)毀掉。恒升筆記本、SK-II化妝品和三株口服液都曾經(jīng)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)橘|(zhì)量糾紛，他們選擇與顧客打官司，雖然官司贏了，但都失去了市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩蜎]有感受到這些企業(yè)的誠意，感受到的是傲慢。對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的保護(hù)如此之關(guān)鍵，原因在于任何企業(yè)在執(zhí)

15、行其戰(zhàn)略的過程中，必須贏得各個(gè)利益相關(guān)方的合作。這些利益相關(guān)方包括客戶、員工、投資者、政府、企業(yè)所在的社區(qū)等。要贏得這些合作，首先就要取得他們的信任。企業(yè)與任何一類利益相關(guān)方的合作處理不好，都可能殃及其他的利益相關(guān)方，進(jìn)而影響企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效。是否能夠管理好企業(yè)聲譽(yù)，影響的是其客戶、員工和投資者等對(duì)企業(yè)的信心，而信心則是涉及企業(yè)財(cái)務(wù)單元最重要的一個(gè)綜合因素。財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，首先需要區(qū)分“財(cái)務(wù)管理”和“財(cái)務(wù)結(jié)果”的不同。財(cái)務(wù)結(jié)果一般與企業(yè)財(cái)務(wù)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表（現(xiàn)金流、資產(chǎn)和盈利）有關(guān)，但良好的財(cái)務(wù)管理覆蓋的要素遠(yuǎn)大于這三個(gè)方面，如財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部和外部報(bào)表等

16、等。只有擁有良好的財(cái)務(wù)管理能力和水平，才會(huì)有良好的財(cái)務(wù)結(jié)果。對(duì)于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力而言，也需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略將上述財(cái)務(wù)管理要素的某些特定部分作為財(cái)務(wù)單元的優(yōu)先目標(biāo)。例如，對(duì)需要利用更多的外部資金實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長的企業(yè)來講，這些優(yōu)先目標(biāo)可以是募集一定的股本或債務(wù)資本金、擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理等。此外，在TPE管理框架中，特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)單元與其他各個(gè)主要單元的融合和協(xié)同，以及他們之間的雙向融合。例如，TPE管理框架提倡將財(cái)務(wù)部門的管理簡(jiǎn)化，至少結(jié)果展示環(huán)節(jié)要簡(jiǎn)化，以便其他業(yè)務(wù)部門可以容易理解。另一個(gè)需要協(xié)同財(cái)務(wù)單元與其他主要單元的重要原因在于，企業(yè)在進(jìn)行未來增長策略的戰(zhàn)略選擇時(shí)，只有將自身的財(cái)務(wù)狀況考慮在

17、內(nèi)，這些戰(zhàn)略選擇才可以做到最優(yōu)。舉例來說，德國大眾汽車集團(tuán)的大眾品牌業(yè)務(wù)線和奧迪品牌業(yè)務(wù)線，都需要做出未來增長策略的選擇。他們是否可以都選擇進(jìn)行外部融資，募集新的資金去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張呢？還是也可以都選擇不進(jìn)行外部籌資活動(dòng)，僅依賴自身的運(yùn)營現(xiàn)金流去支持未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)展呢？答案是，這兩條品牌業(yè)務(wù)線需要結(jié)合自身的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行選擇。大眾品牌業(yè)務(wù)線由于自身的運(yùn)營現(xiàn)金流不足以支撐其規(guī)模龐大的國際化擴(kuò)展，因此決定向企業(yè)外部融資10億美元，通過內(nèi)生增長與外延式并購相結(jié)合的方式來實(shí)現(xiàn)增長；奧迪品牌業(yè)務(wù)線則由于自身的運(yùn)營現(xiàn)金流非常穩(wěn)健和充足，選擇了利用自身的富余現(xiàn)金和運(yùn)營現(xiàn)金流來滾動(dòng)支持其未來增長。這兩個(gè)不同的業(yè)

18、務(wù)線在進(jìn)行其增長方向的戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須考量業(yè)務(wù)線自身的財(cái)務(wù)狀況和實(shí)力，進(jìn)而做出最適合自身的選擇。第三步 管控執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)績效在企業(yè)規(guī)劃完自己的TPE管理框架，并從企業(yè)戰(zhàn)略延伸至戰(zhàn)略執(zhí)行的六大驅(qū)動(dòng)力之后，企業(yè)需要通過具體的績效管控系統(tǒng)，使組織能夠按照預(yù)定的計(jì)劃，具體的執(zhí)行方案，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的卓越績效。TPE管理框架著力從兩方面去建立企業(yè)自己的績效管控系統(tǒng)：一為定性的目標(biāo)和指標(biāo)，二為定量的目標(biāo)和指標(biāo)。在前述明確企業(yè)六大驅(qū)動(dòng)力各自的優(yōu)先目標(biāo)，及各自的重要元素之后，企業(yè)需要對(duì)每一個(gè)重要元素，設(shè)置相應(yīng)的定性和定量匯報(bào)模板，且模板的組成形式在不同元素之間做到通用化。只有這樣才能使得從不同企業(yè)層級(jí)間、各業(yè)務(wù)單

19、元內(nèi)部管理元素間、不同業(yè)務(wù)單元之間的績效匯報(bào)可以做到橫向?qū)Ρ?，并在縱向?qū)蛹?jí)間可以逐級(jí)向上匯總，并進(jìn)而形成企業(yè)總的績效。在績效管控系統(tǒng)中，與之直接相關(guān)的就是員工的薪酬回報(bào)體系。基于TPE管理框架的績效管控系統(tǒng)的員工薪酬原則是，員工取得了什么樣的績效，就應(yīng)該對(duì)應(yīng)什么樣的薪酬。因此，TPE管理框架中對(duì)不同的績效形成原因也進(jìn)行了區(qū)分，比如企業(yè)的績效到底是由內(nèi)部原因還是由外部原因產(chǎn)生的。有些情況下，企業(yè)因?yàn)樘幵谛袠I(yè)快速增長的順風(fēng)車上，績效因而很好。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬回報(bào)體制時(shí)，應(yīng)該盡量將員工的薪酬回報(bào)與產(chǎn)生績效的內(nèi)部原因進(jìn)行掛鉤。第四步 上下協(xié)同，全面協(xié)同在前述的第一至第三步，我們簡(jiǎn)要介紹了圖1的TPE管理

20、框架總覽中，企業(yè)應(yīng)該如何在橫向上從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，規(guī)劃自己的TPE管理框架，然后逐一按照運(yùn)營要素六大驅(qū)動(dòng)力的具體執(zhí)行，在績效管控系統(tǒng)的激勵(lì)和約束下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的卓越績效。TPE最后一步要解決的問題是，如何使得所有業(yè)務(wù)線和業(yè)務(wù)部門的所有管理者都能在整個(gè)組織中做到完美的協(xié)同？即圖1中的TPE管理框架，在縱向維度上，如何基于企業(yè)戰(zhàn)略，從上至下，從組織的集團(tuán)層面，向下到業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)單元，再到職能部門，都能齊心協(xié)力、上下協(xié)同地執(zhí)行和實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)？要做到上下協(xié)同，核心要點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)層級(jí)都需要在本層級(jí)上完成前述三個(gè)主要步驟的從左至右的橫向分解，同時(shí)在橫向分解中的每個(gè)主要要素又必須在上一層級(jí)相對(duì)應(yīng)元素的約束邊界之內(nèi)。例如，某歐洲著名私募股權(quán)投資基金在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略協(xié)同這一步，已明確退出亞洲市場(chǎng)，如果在業(yè)務(wù)線層面其房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)線在制定其戰(zhàn)略時(shí)，則需要考慮集團(tuán)層面的意圖，即本業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略地域也應(yīng)該在亞洲市場(chǎng)之外，除非業(yè)務(wù)線本身可以用很好的理由說服集團(tuán)層面改變集團(tuán)的既定戰(zhàn)略。這里面我們需要指出的是，業(yè)務(wù)線本身也可以自下往上尋求改變這些約束邊界。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身的條件都在時(shí)刻變化，而TPE管理框架在尋求管理框架的完整、一致且具有綜合性的同時(shí)，也希望管理框架本身可以做到動(dòng)態(tài)、靈活并可持續(xù)改進(jìn)。上述的TPE管理框架，在亞太區(qū)保險(xiǎn)和資產(chǎn)管理集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“ING亞太）得到了完整的實(shí)