人力資源管理成功案例3個

1、人力資源管理成功案例 3 個我是一家中小型技術(shù)企業(yè)人力資源部的負責人，自認為做了很多 實事，卻沒被老板、部門認可。老板說人力資源部不要天天閉門造 車、盡搞些虛的，要多結(jié)合企業(yè)實際情況、從業(yè)務(wù)角度思考解決問 題; 部門說不要成天想著管我們，要給點實實在在的支持。于是，我就積極參與各部門會議，與各部門緊密溝通，可效果還 不明顯。那么，我怎樣才能轉(zhuǎn)變思維，深入了解業(yè)務(wù)，把工作做好 ?人力資源的尷尬不外似老板的不認同、平行的不配合、基層的不 理解，這也是很多 HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，業(yè)務(wù)部門 認為你在管理他 ; 不走出去，業(yè)務(wù)部門和老板一起認為你在閉門造車 不懂業(yè)務(wù)。進難退亦難， HR 工

2、作的忙、茫、盲，一聲感嘆，怎么辦 ?一切的管理都應(yīng)以企業(yè)有良型經(jīng)營為目的，沒有業(yè)績管理為何意 義呢?HR需要了解業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的思維是對的，老板的要求 沒有錯。但如何讓業(yè)務(wù)部門接受自己走到業(yè)務(wù)中去，是人力資源走 向成功的第一道關(guān)。如何闖關(guān)，筆者認為從“三蹭”開始。當多次主動參與到業(yè)務(wù)部門的飯局中，慢慢地拉近彼此的關(guān)系， 就會從蹭飯變成被動蹭飯，即對方主動邀請你參加業(yè)務(wù)部門的飯局 中去。如周例會開始，在蹭會議時人力資源最好別主動發(fā)表自己的建議， 而是盡可能的從人才的配備方面給予支持。通過周例會知道業(yè)務(wù)人 才的緊缺性后，針對性的加大配備力度，快速解決人才到崗的問題， 體現(xiàn)出參加會議的價值。從例

3、行會議開始到業(yè)務(wù)流程會議，再到業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略會議，以學(xué)習的心態(tài)切入進去，慢慢的讓對方接受自己。當 業(yè)務(wù)部門在會議時主動詢問你的建議時，可以適當?shù)慕o予一定的個 人見解，但依以業(yè)務(wù)部門為主。如果與業(yè)務(wù)部門負責人關(guān)系處理好后，可以在會議后再以請教的 方式給予對方一些管理上的建議，如果被接受那你的你價值就會越 來越被業(yè)務(wù)部門所認同。在戶外或 KTV里，與業(yè)務(wù)部門融為一體時，你就完全部業(yè)務(wù)所接 受，才能真正的了解他們內(nèi)心而更好的在會議中給出被對方認同的、 有價值的建議。一、GE公司簡介2、GE的價值觀在 GE的價值觀中，有三個傳統(tǒng)的、固定不變的準則，分別是： 堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革，這也是 GE價值觀

4、的核心部分。3、GE的使命、戰(zhàn)略GE的使命為： imaginationatwork 。( 夢想成就未來。 )GE 主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。二、GE組織結(jié)構(gòu)的演變1、50 年代初，該公司采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。3、70 年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯， GE董事長瓊斯，擔心到 80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，從 1978年 1月實行 “執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè) 部上再建立一些“超事業(yè)部”，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級 管理。4、自 1981年 GE組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段互 有交叉，但重點不同。(1.) 以組織

5、扁平化為重心，從 1981 年韋爾奇接任 GE開始，到 1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”?！傲銓庸芾怼?是指：在一所發(fā)動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，沒有任何中間管理層。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取 消。從原來的 24 到 26 個管理層減少到 56 個，同時擴大管理跨度。（3.） 無邊界化組織階段。無邊界理念側(cè)重于學(xué)習型組織的建立。 這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上 嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流 和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界 化來實現(xiàn)?！盁o邊界行動”使 GE在領(lǐng)導(dǎo)部門

6、內(nèi)部打破了行業(yè)、部門 各負其責的傳統(tǒng)工作方式，改變?yōu)橐允录碡灤└鞑块T的新的工作 方式。三、GE人力資源管理招聘的標準主要是快速招聘、成本最低、質(zhì)量最好。GE采用六西格瑪 DMADV方式來管理招聘工作。1、Define（ 定義） ，核心內(nèi)容就是去發(fā)現(xiàn)存在的問題，并設(shè)定新 的目標，以及確定由誰來負責組建團隊實施這一項目并實現(xiàn)目標。2、Measure（測量） ，專職人員將對現(xiàn)有的案例和數(shù)據(jù)進行綜合衡 量，分析對招聘周期產(chǎn)生影響的因素。3、Analyze（ 分析） 是對新的職位數(shù)據(jù)進行分析，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和 案例進行比較，找出影響招聘流程中存在的問題。4、Design（ 設(shè)計） ，設(shè)計出最佳招聘方案與

7、程序。5、Verify（ 檢驗） ，則是驗證新的流程和程序是否可行，是否能 夠真正縮短招聘周期、提高招聘質(zhì)量。如今， GE正逐步建立擁有豐富招聘案例的歷史數(shù)據(jù)庫，供人力 資源部來做系統(tǒng)的分析。 GE希望能夠有更多歷史數(shù)據(jù)幫助人力資源 部門建立科學(xué)的衡量體系，界定每一個招聘環(huán)節(jié)所用的時間，確定 誤差范圍。專業(yè)技能知識培訓(xùn)：專業(yè)技能知識培訓(xùn)主要是針對不同的職能崗 位進行的培訓(xùn)。 GE要求每一名雇員都能夠跨部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開展工作，要求每一名 GE人都能夠做一個“多面手”，能夠隨 時接受公司挑戰(zhàn)，滿足 GE業(yè)務(wù)發(fā)展的需要?？己私Y(jié)果的應(yīng)用：1、當綜合考核結(jié)果在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不

8、好 時，處理非常簡單，這種雇員只有走人 ;2、綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核優(yōu)秀時， 公司會保護雇員，給雇員第二次機會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考 核結(jié)果制定一個提高計劃，三個月后再根據(jù)考核一次。如果考核再 不合格，雇員必須走人 ;3、綜合考核結(jié)果在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時， 雇員不再受到保護，無法得到更多內(nèi)部成長和發(fā)展機會 ;4、綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu) 秀，那他 (她)就是公司的優(yōu)秀雇員，將會得到更多晉升、加薪等發(fā) 展的機會。業(yè)績評估： 20%;70%;10%。(4)GE 的薪酬福利。 GE的薪酬福利體系主要由基本工資、福利津 貼、第十

9、三個月獎金以及其它形式的福利組成。GE還以“ 60%股票期權(quán)加 40%限制性股票”組合方式取代過去100%股票期權(quán)獎勵模式。四、GE人資管理特色1、GE公司選擇接班人的程序(1.) 啟動接班人計劃 :CEO在離退休 (65 歲)8 年時開始啟動接班 人計劃,CEO 和董事會一起擬定一個幾十人不等的接班人候選人名單。(2.) 接班人職務(wù)鍛煉計劃。將候選人放到不同的崗位鍛煉 , 加緊 培養(yǎng)。(3.) 了解考核候選人 :董事會定期 (半年)對候選人的表現(xiàn)和業(yè)績 進行評價 , 并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進行不定期考核。(4.) 篩選與補充。根據(jù)考察情況不斷對候選人進行篩選和補充。 第一步是約

10、 3 年后將候選人縮減為 8人。在準備接班前 2 年左右,最 終確定 3 名候選人作為重點對象。(5.) 繼續(xù)考察。董事會成員以多種方式對 3 名候選人進行近距離 接觸、考察、了解。(6.) 選出接班人。召開董事會 , 董事們通過深入、詳細、反復(fù)的 討論,直到取得一致意見 ,從 3個候選人中選出最終接班人。新 CEO 宣布后,要在原 CEO帶領(lǐng)下度過約半年左右的“適應(yīng)期” , 熟悉全面 情況, 然后正式上任。2、GE的培訓(xùn)中心人才搖籃克羅頓維爾。為了保證企業(yè)長盛不衰，永?；盍?， GE 建立了極其龐大和完善的人才培訓(xùn)體系，每年用于員工培訓(xùn)的費用 高達 10 億美元。其另一大特色就是擁有眾多兼職教

11、師。這些教師全部來自公司的 各個領(lǐng)導(dǎo)階層，其中就包括韋爾奇和現(xiàn)任 CEO伊梅爾特。他們給學(xué) 員上課，既不是象專業(yè)商學(xué)院的教授講解一些人所共知的案例，也 不是作為一名領(lǐng)導(dǎo)來訓(xùn)斥下屬或發(fā)表內(nèi)容空泛的演講，而是把自己 在實際工作所遇到困難或問題和盤托出，并與學(xué)員一起交流各自的 看法和解決之道，甚至是進行激烈爭論。五、人力資源管理趨勢：全球一體化的人力資源整合越來越多的公司在不同區(qū)域 / 國家開展業(yè)務(wù)，此時組織的 HR管理 會面臨綜合管理、合規(guī)性、薪酬福利及勞動力流動性等方面的需求。 它須建立在清晰、簡潔而又高度流動性的組織架構(gòu)上，因此眾多跨 國公司逐漸通過建立“ HRSS(HRSharedServi

12、ceCentre共享服務(wù) 中心) ”來提供跨區(qū)域的、協(xié)調(diào)一致的 HR服務(wù)。1、理念的轉(zhuǎn)變： HRSS是個獨立運營體，運營 HRSS中心要當作 一個公司來經(jīng)營。2、運作架構(gòu)不一樣：從組織結(jié)構(gòu)模式上看， HRSS的組織結(jié)構(gòu)有 三部分， HRBusinessPartner(HR 業(yè)務(wù)伙伴 ) ，CenterofExpertise（HR 顧問專家 ） ，HRSharedServicesCenter（HR 服 務(wù)中心 ） 。HR業(yè)務(wù)伙伴是指落地在各個不同的區(qū)域或業(yè)務(wù)部門，為 他們提供貼身的支持和服務(wù)并將需求反饋至 CenterofExpertise 中 的專家團隊 ;HR 顧問專家中的 HR專家負責提供

13、問題解決方案、統(tǒng)一 政策制定協(xié)調(diào)、顧問式服務(wù)咨詢 ;HR 服務(wù)中心負責 HR信息平臺及信 息管理、薪酬發(fā)放及福利管理、管理者及員工自助平臺、管理層及 員工問訊中心等等。3、對人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領(lǐng)域的知 識與技能外，同時還要求 HR具備極強的計劃能力、項目管理能力、 危機控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制， 對風險要有前瞻性。要想達成上述結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變還須 HRIT（HR信息技術(shù) ）的支持。此外， 通過該技術(shù)組織除了提高 HR服務(wù)實施的統(tǒng)一性，還要通過對 HR進 行實時準確的監(jiān)控來為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時較之以往能夠 更容易地預(yù)知企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變革。

14、我曾經(jīng)遇到這樣一個公司，有一個公司老總是個女的，在公司做 了很多年。有很大的魄力，誰要是不聽話總要被她訓(xùn)一頓。但是即 使是這樣子，還是天天覺得不滿意，始終覺得員工還可以在多付出 點。公司那個時候還有個工廠，那個工廠因為是 2 班倒，所以晚上一 定要有個管理層的人去值班。值班到第二天早上 8 點。因為管理層 本來工資比較高，所以晚上的值班就沒有補貼。就因為這樣，每個 晚上讓人去值班總是很難，大家總是不愿意。我覺得那個女總那樣子的方法是不對的。等于把一塊石頭從山腳 推到了山頂，很費勁的推著。她是老總，她安排起來也覺得費勁。 后來下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蠻干，完全靠武力鎮(zhèn) 壓。但是就是因

15、為那公司工資比外面的都高出一半，他們還這個態(tài)度， 所以始終覺得是員工的問題，雖然效益卻是一樣的。女總不由的郁 悶，心想這些人真不知好歹。后面那個女老總通過朋友找到了我，讓我來幫他做人力資源管理， 我去之后，先了解情況，我也是一個很喜歡玩的人，所以在上班的 時候我跟大家一樣，也總是想著什么時候可以放假。但是每次在放 假的前幾天跟放假完的前幾天。對于公司來說，這幾天基本是廢了 的，沒多少效率。這些我們做人力資源管理的都知道，如果是在放假在休閑的時候 想讓人來加班，那基本是不可能的。因為沒人喜歡被占便宜。第二天我就跟女老總商量了這個問題。因為我想著，人力資源管理本來應(yīng)該是一個順水的事，逆水我也 管不來。當然，我也管不了那些土皇帝，有些還是老總的親戚。后 面我還是去找女老總合計了下，她還是決定試下我的方法。我的管理方法是，有上班就有工資，沒上班就沒工資。比如周日 休息，那么周日就沒工資。晚上加班還有另外的工資。不加班這份 工資就拿不到了。因為我們工資本來就比外面高。而且后面再加一 條，前三月的平均上班天數(shù)為基準，前三個月的平均工資為保底工 資。沒達到的補。其實什么都沒有變，就變了下算工資的方法。但是整個公司管理 起來卻是順風順水。本來員工想著周末