微軟中國的合作路

1、微軟中國的合作路來源：世界經(jīng)理人雜志發(fā)表時間：2007-05-16找啊找啊找朋友，找到一個好朋友，行個禮、握握手，我們倆是好朋友。這是幾乎每個人都能哼唱的童謠。朋友對每個人來說都是非常重要、不可缺少的，那么，朋友對于一個企業(yè)來說又意味著什么呢?企業(yè)與股東的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與員工的關(guān)系以及與社會的關(guān)系是一直以來被探討的重要話題。而近些年來，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系越來越引起人們的重視，原因在于競爭的形勢發(fā)生了變化，過去單個企業(yè)之間的競爭越來越變成了一群企業(yè)和另一群企業(yè)之間的競爭。如何找到更多的朋友，為競爭增添砝碼，成了每一個企業(yè)需要思索的問題。這就不只是行個禮、握握手那樣簡單了。微軟大中華區(qū)CE

2、O陳永正就是一個深諳交朋友之道的人，他的握手很有力，傳遞出真誠和熱情。當(dāng)你提問的時候，他會微笑著看著你，不時地點點頭；而當(dāng)回答問題的時候，他會不時地爆發(fā)出一陣爽朗的大笑，那時候，周圍的空氣似乎都被帶動得快樂了起來。事實證明，微軟在中國的合作伙伴策略是非常有效的策略！朋友在微軟的語言體系中被翻譯成合作伙伴。陳永正有足夠的理由如此地快樂，在他之前的三位中國區(qū)總裁都是在不超過兩年的時間內(nèi)匆匆掛冠而去，而這位2003年9月從摩托羅拉空降到微軟的首席執(zhí)行官已經(jīng)在這個位置上穩(wěn)穩(wěn)地坐了3年多。與此同時，微軟在中國的發(fā)展也開始漸入佳境：2005年，微軟中國取得了快速的增長，增長幅度在微軟全球子公司中拔得頭籌。

3、2006年更是佳信頻傳，微軟一口氣拿下聯(lián)想、方正、同方、TCL等國內(nèi)個人計算機廠商的正版操作系統(tǒng)軟件采購大單。并且讓陳永正眉開眼笑的還不止在操作系統(tǒng)的銷售上取得的這些成績，在一直想大有作為的企業(yè)級應(yīng)用市場上，微軟也開始取得了突破。陳永正認為這一切成績的取得，很大程度上要歸功于微軟在中國的合作伙伴策略。這種策略顯示出的效果也使得微軟總部更加堅定了進一步貫徹的決心。2006年4月，繼2002年與國家發(fā)改委簽署合作諒解備忘錄，承諾將積極推動中國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，涉及資金62億元人民幣之后，微軟公司與國家發(fā)改委在美國西雅圖又簽署了第二期合作諒解備忘錄，承諾在未來5年將向中國提供累計1億美元的軟件開發(fā)和服

4、務(wù)訂單，并投入1億美元與中國企業(yè)進行合資、合作，利用微軟公司的資源優(yōu)勢和經(jīng)驗支持中國軟件企業(yè)發(fā)展。這顯示出微軟在中國的合作伙伴策略又進入了一個新的階段。陳永正說：微軟在中國的發(fā)展，最關(guān)鍵的是建立一個健全的生態(tài)系統(tǒng)。微軟在中國的發(fā)展和成長離不開合作伙伴的支持，只有合作伙伴發(fā)展了，微軟才能發(fā)展。定戰(zhàn)略，合作共贏讓我們把時間拉回到故事的開頭：當(dāng)陳永正2003年9月空降微軟的時候，一時間他成為外界關(guān)注的焦點，各種傳言滿天飛。有人認為之所以微軟挖來這位摩托羅拉中國公司前董事長兼總裁，是因為微軟在移動業(yè)務(wù)方面將會有大的策略出臺，有人認為是因為其過硬的政府關(guān)系起了重要的作用，還有傳言認為最關(guān)鍵的原因是他提出

5、的微軟在中國的發(fā)展戰(zhàn)略得到了總部的認可等等。人們都在熱切關(guān)注著微軟在中國下一步的動向是什么，但是整整六個月的時間，陳永正消失了，他不接受采訪，極少在公眾面前亮相，人們不知道他的葫蘆里到底會有什么藥。這六個月的時間，他在干什么呢?他在花大量的時間熟悉情況，向?qū)＜艺埥?，與員工談話，跟總部溝通。與美國總部中國事務(wù)委員會一起重新設(shè)計一套全新的中國策略是我半年以來的主要工作。后來，陳永正揭曉了這個謎底。他知道自己面臨一些很棘手的難題，一直以來，微軟在中國就有一個很難解開的心結(jié)：盜版問題。盡管中國是全球個人計算機消費和生產(chǎn)的大國，但這與微軟的Windows、Office軟件在中國的銷售并不成比例。微軟在中

6、國的銷售數(shù)字從來都是一個秘密，但有一點可以肯定的是，中國這樣大一個市場，其銷售額卻不到微軟全球的1%。從1992年微軟在中國設(shè)立辦事處開始一直到發(fā)展成為一個數(shù)千人大公司，微軟中國的目的都很明確，也很單純，就是把微軟的產(chǎn)品賣給中國的消費者。為了達到這個目的，微軟下了很大的力氣打擊盜版。與工商部門合作，用法律的方式打擊盜版這種強硬的方式在其他的一些地方很有效，在中國卻不是一個好辦法。因為微軟采取了眼睛向內(nèi)看的思維方式，只看到自己的需要，一味按照自己的思維方式辦事，卻沒有考慮到周遭的環(huán)境：對于中國的中小企業(yè)或者普通消費者來說，微軟的正版軟件太貴了。微軟的這種自顧自的強硬做法不但給中國消費者留下了傲慢

7、自大的影響，甚至還引起了政府的反感。在唐駿之前的原微軟中國區(qū)總裁高群耀離職的導(dǎo)火索，正是微軟在北京市政府的采購中落單。除了要根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w環(huán)境采取相應(yīng)的策略，陳永正還要面對另外的難題：微軟自己也在發(fā)生變化。2002年.NET平臺的發(fā)布意味著微軟的全球戰(zhàn)略在進行調(diào)整，其正從一個單一的操作系統(tǒng)提供商向綜合性軟件提供商轉(zhuǎn)變，全球增長的壓力迫使它向數(shù)據(jù)庫、企業(yè)軟件、安全等新領(lǐng)域擴張。在操作系統(tǒng)方面微軟一向是一個領(lǐng)先者，幾乎所向無敵，但在它要進入的這些新領(lǐng)域，卻早已是高手林立，要殺進去談何容易。而且從面向消費者到面向企業(yè)級用戶，從產(chǎn)品驅(qū)動到服務(wù)驅(qū)動，微軟必須更靠近客戶，原來一些行之有效的做事方法未必能夠

8、行得通。實際上微軟之前已經(jīng)從上述兩方面意識到自己的做法應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變，不應(yīng)該把目光僅僅關(guān)注在中國的銷售業(yè)績上面。在陳永正的前任唐駿的任上，微軟已經(jīng)顯現(xiàn)出這種意識的轉(zhuǎn)變，最明顯的一大步就是2002年在微軟的支持下由麥肯錫公司做了一個白皮書提供給發(fā)改委，為中國如何成為一個軟件大國提出建議，并且隨后與發(fā)改委簽定了投資總額為62億元人民幣的合作備忘錄，表示愿意大力幫助中國發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)。但簽定之后的一年多時間里，雙方仍然在摸著石頭過河，微軟似乎還沒有找到一個落實的路徑。這期間唐駿在中國也實施了旨在增加產(chǎn)品客戶群的春耕計劃以及構(gòu)建企業(yè)級服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的護航計劃，已經(jīng)開始把目光投向了合作伙伴，但總體來說仍然沒有擺脫提高

9、銷售這一束縛。如何解決盜版問題?如何開拓企業(yè)市場?如何轉(zhuǎn)變微軟形象?如何把與國家發(fā)改委簽定的備忘錄落實?面對這些難題，陳永正經(jīng)過6個月的思考、討論和溝通，最后確定了一整套的戰(zhàn)略執(zhí)行方案，而這個方案的核心就是合作伙伴策略。他分析，微軟在中國的商業(yè)模式一直以來都是自己不做銷售的，而是經(jīng)過合作伙伴把產(chǎn)品銷售出去。而且由于微軟的產(chǎn)品特點，潛在客戶幾乎覆蓋了方方面面，微軟不可能自己有如此多的人力去接觸如此多的客戶。在眾人拾柴火焰高的情況下，自己是應(yīng)該也忙著往火里添柴，還是應(yīng)該下力氣去發(fā)動眾人呢?在這樣的邏輯之下，微軟必須把關(guān)注點從終端的銷售市場轉(zhuǎn)移到合作伙伴的身上，下大力氣培育和發(fā)展合作伙伴，首先讓合作

10、伙伴贏，自己才能贏。那么誰是合作伙伴呢?陳永正畫出一個微軟的生態(tài)系統(tǒng)圖：無論是硬件廠商、軟件廠商、服務(wù)提供商還是渠道商都集結(jié)在這個無形的IT生態(tài)系統(tǒng)中，在這個生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方其實都是微軟的合作伙伴，只有大家獲得了發(fā)展，才能水漲船高，微軟才能獲得發(fā)展。微軟在全球發(fā)展得順利的地區(qū)，實際上都得益于這個生態(tài)系統(tǒng)，而在中國，顯然還需要下大力氣完善這個生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)IDC對部分亞太國家的調(diào)查和估算，微軟在這些國家每賺1美元，其他銷售基于微軟操作系統(tǒng)的硬件或軟件公司，或為微軟軟件提供服務(wù)的廠商就可賺到12.29美元。這正是微軟所倡導(dǎo)并推動的建立良好的IT生態(tài)環(huán)境的價值。在中國，微軟賺1美元，軟件合作伙伴

11、大概能賺到2-3美元。陳永正要做的工作，可以說就是要把這個數(shù)字提上去。找伙伴，雙方互補既然確定了要走與合作伙伴共同發(fā)展的道路，那么首先要做出幾個典范來，從哪里著手?陳永正決定從微軟在中國最需要突破的企業(yè)級應(yīng)用市場入手。他上任后不久就成立了一個很重要的部門：微軟大中華區(qū)合作伙伴事業(yè)部，負責(zé)人是從馬來西亞調(diào)來的很有經(jīng)驗的洪德明。這個部門的任務(wù)就是專門面對比較大的合作伙伴，幫助他們向客戶提供較大型的行業(yè)應(yīng)用解決方案。在這個部門的緊張工作下，2003年12月，中軟公司成為了微軟在中國的第一家全球戰(zhàn)略合作伙伴-這是微軟最高級別的合作伙伴，微軟這樣級別的合作伙伴在當(dāng)時都不超過30家，而且都是像戴爾、惠普這

12、樣的大公司。而這之后的不到一年中，微軟又以極快的速度簽下了創(chuàng)智、神州數(shù)碼和浪潮，這四家企業(yè)成為微軟在中國的第一批全球戰(zhàn)略合作伙伴。這四家企業(yè)和微軟之前的其他全球戰(zhàn)略合作伙伴相比，規(guī)模明顯偏小，微軟為什么會選擇他們做合作伙伴?微軟選擇合作伙伴的標準是什么?洪德明說，業(yè)界領(lǐng)先的地位、企業(yè)規(guī)模、地理區(qū)域的分布、業(yè)務(wù)所覆蓋的行業(yè)差異性、當(dāng)?shù)卣闹С至Χ鹊冗@些都很重要，而除此之外，另外一個雙方能夠合作下去的重要的條件就是能力互補。微軟在平臺級的產(chǎn)品方面能力很強，但在企業(yè)級應(yīng)用市場，要說到對不同的行業(yè)的深入了解程度，這幾個合作伙伴無疑具有很強的優(yōu)勢，雙方能力互補，構(gòu)成了合作的基礎(chǔ)。中軟國際高級副總裁王暉

13、談到雙方合作的基礎(chǔ)時說，第一，微軟比較看中中軟有國有企業(yè)投資的背景，而且中軟同時又是一個非常市場化的公司，管理機制上非常靈活，幾乎完全依靠市場的力量把自己發(fā)展壯大了。第二，微軟看到了中軟在提供國內(nèi)大型解決方案的能力。微軟以往在操作系統(tǒng)等面對個人消費者的產(chǎn)品的銷售上很有經(jīng)驗，但是在面對企業(yè)級客戶方面，微軟迫切需要合作伙伴的幫助。第三，中軟和微軟合作，一方面是看到.NET平臺的確有其優(yōu)勢，而且未來也會有很大的發(fā)展，另一方面中軟還可以得到微軟的外包業(yè)務(wù)。可以說雙方手中都有對方渴求的資源支持，這是合作的重要基礎(chǔ)。微軟當(dāng)時作為一個企業(yè)級應(yīng)用市場新進入者，實際上必須要從競爭對手的陣營里爭取力量。因為盡管在

14、全球市場，微軟的.Net平臺已被廣泛采用，但當(dāng)時中國的企業(yè)級應(yīng)用市場JAVA平臺有相當(dāng)?shù)膶嵙?，微軟在中國的第一批四家全球?zhàn)略性合作伙伴之前都是使用的JAVA平臺，微軟要讓合作伙伴從JAVA的平臺轉(zhuǎn)換到.NET平臺，這并不是一件容易的事情。洪德明說，一定要變換看問題的角度，站在合作伙伴的這一邊幫他分析和解決問題。洪德明和這些合作伙伴一起要做一個三年的商業(yè)發(fā)展規(guī)劃，看對方需要什么，微軟可以提供怎樣的幫助，讓他們看到微軟有決心持續(xù)不斷地投入資源，幫助他們成長起來。這其中，給合作伙伴提供軟件外包業(yè)務(wù)就是微軟提供的一項非常重要的支持。微軟是全球主要的幾個發(fā)放軟件外包訂單的公司之一，而給合作伙伴提供外包業(yè)

15、務(wù)，既可以增強合作的吸引力，又可以幫助合作伙伴成長起來，同時也在兌現(xiàn)微軟在與國家發(fā)改委簽定的備忘錄中的承諾，是一舉多得的好事。但是幫助合作伙伴發(fā)展外包業(yè)務(wù)的過程并不是一帆風(fēng)順的。比如微軟一開始和中軟接觸的時候，中軟已經(jīng)把外包業(yè)務(wù)作為自己未來的一個增長點，微軟中國公司決心幫助它，但發(fā)現(xiàn)這件事情一開始比想象中要困難許多。微軟總部采取公開競標的方式發(fā)放訂單，而中國公司的主要競爭對手是印度公司，后者在外包方面已經(jīng)有十多年的經(jīng)驗，在競爭中占有很大的優(yōu)勢。當(dāng)看到這個情況之后，微軟中國公司投入了一個對外包很有經(jīng)驗的項目經(jīng)理的團隊去深入配合中軟工作，終于拿到了訂單，最終幫助中軟把外包工作開展起來，并且不斷成熟

16、起來。微軟在和合作伙伴合作的時候還很注意給對方留出空間來。比如在企業(yè)級應(yīng)用市場上，國外的普遍做法是大的咨詢公司帶產(chǎn)品廠商一起工作，中國這樣的情況還不普遍，中軟這樣的合作伙伴實際上希望在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上承擔(dān)起咨詢公司這樣的角色。微軟很明確自己的定位，盡量讓合作伙伴多做服務(wù)和解決方案，自己只做平臺，這樣就不會和合作伙伴形成競爭。微軟在中國實際上也有自己的咨詢顧問團隊，有300個咨詢顧問，但是這個團隊的主要任務(wù)是配合合作伙伴工作，合作伙伴的咨詢顧問一共有700多人，陳永正給自己的咨詢團隊下績效指標時非常注意對合作的考核。比如咨詢團隊每年應(yīng)該要發(fā)展多少人，其中有多少人必須是合作伙伴的，陳永正要求合作伙伴

17、的咨詢顧問的人數(shù)應(yīng)該占到整個咨詢團隊的70%。如果總是雇自己的人，那合作伙伴為什么要和你合作?他說，第一要讓合作伙伴有工作，第二要把合作伙伴的能力培養(yǎng)起來。經(jīng)過和這四家合作伙伴三年的合作，雙方都嘗到了甜頭。合作伙伴在微軟的幫助下獲得了高速的成長，而微軟也借助合作伙伴在企業(yè)級應(yīng)用市場獲得了突破性的進展，因此，更堅定了微軟繼續(xù)走下去的決心。2007年，微軟又接連簽下了浙大網(wǎng)新和寶信軟件兩家全球戰(zhàn)略合作伙伴，并且發(fā)布深耕計劃，給重要的合作伙伴通過技術(shù)合作、解決方案再造、軟件外包、專利技術(shù)授權(quán)與許可、戰(zhàn)略投資等多種合作方式提供更加強有力的支持。看長遠，保持耐心微軟中國將在許多方面進行轉(zhuǎn)變，不再以銷售業(yè)

18、績作為主要的考核指標。以前那種以銷售業(yè)績?yōu)橹鞯目己梭w系將被另一種注重處理合作伙伴關(guān)系的綜合績效考核體系所代替。在上任半年后首次正式面對媒體的溝通會上，陳永正這樣強調(diào)。以前微軟總部對于中國的銷售業(yè)績增長似乎太心急了，但是越急，效果越不好。使用打擊盜版等一些強硬的做法，短期內(nèi)即使業(yè)績增長很快，但是長期來看效果也不能持久，甚至?xí)鸱磸?。而把關(guān)注的焦點從銷售業(yè)績上面轉(zhuǎn)移到合作伙伴身上，就需要保持耐心，從長計議。上任之前，陳永正就向總部強調(diào)，中國區(qū)總裁不應(yīng)以一到兩年的銷售業(yè)績作為唯一的考核標準，而應(yīng)該看五年以后他到底為微軟在中國的發(fā)展提供了哪些機會。微軟總部最后和陳永正達成了共識，第一年并沒有業(yè)務(wù)成長

19、的要求，只是要求他把合作伙伴策略的基礎(chǔ)打牢固，把組織架構(gòu)理順，把未來發(fā)展所需要的人培育起來。微軟總部的中國事務(wù)委員會中的重要成員副總裁凱文約翰遜在接受媒體采訪時甚至引用了鐵杵磨成針的中國故事，大家開始真正地以一種長遠的眼光來看未來。在這個前提下，微軟大中華區(qū)的各層經(jīng)理直至員工的績效考核指標都有了變化。比如CPE(客戶及合作伙伴的滿意度)就成為一個重要的考核指標，微軟每年要向合作伙伴調(diào)查其對微軟的滿意程度，合作伙伴對微軟的支持的滿意程度成為影響每個員工績效的重要指標。陳永正每年還會請麥肯錫和貝恩這兩個著名的咨詢公司來幫助微軟分析怎樣發(fā)展合作伙伴，怎樣細分客戶，細分客戶之后需要怎樣的合作伙伴。其中

20、一個重要的工作內(nèi)容就是幫助微軟不斷地深化績效考核體系，把績效考核和與合作伙伴共同發(fā)展的戰(zhàn)略掛起鉤來。比如微軟希望加強銷售人員和合作伙伴的配合，在績效上就開始設(shè)立這方面的指標：每個月都要看銷售人員下三個月有哪些銷售機會，而且強調(diào)這些機會里誰是你的合作伙伴。以往只是要看一些機會，但誰是伙伴不清楚，而現(xiàn)在不僅要看銷售機會，而且誰是合作伙伴要趕緊定下來，這樣其他部門就知道怎樣和合作伙伴相互配合。在這樣的考核體系下，員工都很清楚，戰(zhàn)略是什么，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注什么，銷售并不是唯一的目標，合作伙伴的成長同樣和他們每個人息息相關(guān)。幫助合作伙伴發(fā)展并不是表明微軟要做慈善家，置銷售業(yè)績于不顧，而是風(fēng)物長宜放眼量。從長遠

21、來看，合作伙伴發(fā)展了，必定也會給微軟帶來利益。微軟中國在OEM業(yè)務(wù)上獲得突破就是一個明顯的例子。長久以來，中國的個人計算機廠商產(chǎn)品預(yù)裝微軟操作系統(tǒng)的只是一小部分，因為微軟的正版太貴了。廠商為了在價格上取得優(yōu)勢，很多情況下就不預(yù)裝軟件，因為這似乎節(jié)省了一部分成本，但是慢慢大家都感到這種做法帶來的害處：消費者買了這樣的機器回去，往往從各種途徑安裝了盜版軟件，而盜版軟件往往會出問題，也不安全，而且無法升級，因此造成的局面是顧客往往是因為安裝的盜版軟件出了問題，*6*2但是他們認為是硬件的問題。各個廠商的客戶服務(wù)部門因此不堪重負，有苦說不出，實際上成本反而上去了。微軟看到了這個情況，也發(fā)現(xiàn)了機會，他們

22、第一步是幫對方解決問題，形成合作伙伴的關(guān)系。微軟首先和聯(lián)想、方正等廠家聯(lián)系，提出由微軟帶頭把這個局面扭轉(zhuǎn)過來。于是微軟帶頭去做市場促銷，進行市場推廣，告訴大家為什么要買正版軟件，價值在哪里，并且在經(jīng)銷上也幫助合作伙伴做了大量的工作。結(jié)果在2005年3月，微軟與方正、同方、TCL聯(lián)合推出正版增值計劃。緊接著11月，微軟和聯(lián)想聯(lián)合推出正版增值計劃，效果很好。廠商們漸漸發(fā)現(xiàn)這樣做用戶也能接受，最終促成了微軟在2006年4月與聯(lián)想、方正、同方和TCL簽下了正版操作系統(tǒng)軟件采購的軟件大單，正版軟件的銷售漸漸地進入了一個良性循環(huán)。陳永正說：自己一直在強調(diào)正版不是目的，與合作伙伴共同發(fā)展才是目的；如果說目的

23、只是要賣正版，賣完了雙方的關(guān)系就結(jié)束了，那微軟就會失敗了。與合作伙伴的合作一定要放眼長遠，而不能為一時一地的利益所誘惑。也正是因為這種長遠的眼光，微軟對中國軟件產(chǎn)業(yè)的扶持采取了非常積極的態(tài)度。微軟對合作伙伴進行戰(zhàn)略投資、提供軟件外包業(yè)務(wù)，還在中國進行硬件采購，兌現(xiàn)了自己62億元的投資承諾。在微軟與國家發(fā)改委簽署第二期關(guān)于繼續(xù)加強軟件合作的諒解備忘錄之前，國家發(fā)改委在官方聲明中表示：之所以要與微軟簽署第二期備忘錄，是因為雙方成功地開展了一期合作，效果令各方滿意，超出預(yù)期。廣結(jié)盟，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展微軟的合作伙伴體系是相當(dāng)開放的，可以說，它在聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量?；疖囈_了，你趕快準備好，你到底要不要上車?2007年1月30日以前的很長一段時間以來，微軟中國研發(fā)集團戰(zhàn)略合作部資深總監(jiān)申元慶每天幾乎都要做這樣的動員。申元慶所說的火車就是微軟在年初發(fā)布的操作系統(tǒng)最新版本W(wǎng)indows Vista，微軟不僅要讓Vi