中小企業(yè)管理常見問題

1、中小企業(yè)治理常見問題一個企業(yè)從成立到成長開展,再到成熟要經(jīng)歷一個艱難、痛苦而危險的過 程.任何一家企業(yè)都會在不同時期遇到各種開展的問題與瓶頸,這些瓶頸往往 是企業(yè)開展的拐點,成功突破那么可進入更加廣闊的開展空間,反之,那么可能被 殘酷的市場淘汰出局,甚至在被市場淘汰前先自己垮了下來.大企業(yè)遇到開展瓶頸或問題時因其組織嚴謹,經(jīng)驗豐富,往往能夠沉著面 對,成功突破.而中、小企業(yè),尤其是剛剛起步,甚至還在襁褓中的企業(yè),往 往對開展中出現(xiàn)的問題比擬茫然,對其背后的危險性也熟悉缺乏.如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短.我國企業(yè)更是如此,企業(yè)生 存危機問題越發(fā)嚴重,而危機及問題也多在企業(yè)遇到開展瓶頸時

2、開始出現(xiàn). 中、小企業(yè)常遇到的開展中的瓶頸與問題有哪些？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對與突破 呢？筆者有如下淺見.中、小企業(yè)開展中常遇到的12種問題一、抱殘守缺,不能與時俱進18世紀西方創(chuàng)造了汽車,逐步對之前的交通工具 一一馬車構(gòu)成了嚴重的威 脅.有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇,其結(jié)果也截然不同.A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章；b馬車廠那么轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車.最終A 馬車廠隨著馬車退出歷史舞臺,也慢慢銷聲匿跡,而 B馬車廠那么隨著汽車的發(fā) 展生意越做越大.這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決 定的.A馬車廠老板認為自己是生產(chǎn)馬車的,汽車的出現(xiàn)對自己是個嚴重的威 脅,是馬車的競爭

3、對手,A馬車廠老板就想出各種方法對抗汽車；而 B馬車廠 老板那么認為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè),汽車取代馬車,將是社會進步的必然 結(jié)果,所以就果斷放棄馬車的生產(chǎn),轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車,防止了被市場淘汰的厄 運,并取得了跳躍式的開展時機.隨著社會的開展與進步,不斷創(chuàng)新與淘汰是 不可防止的,能夠像B馬車廠老板那樣,抓住威脅背后的機遇,借勢突破發(fā) 展,將會獲得成功.但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問題的企業(yè)主很少,多 數(shù)像A馬車廠老板那樣,守著昨日的輝煌,不肯順應(yīng)時代的開展,更不會發(fā)現(xiàn) 其背后的機遇.違背市場開展的規(guī)律就如逆水行舟,終將被市場淘汰.二、成也蕭何敗也蕭何,過于依賴過往的經(jīng)驗輸在過分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗

4、上的大企業(yè)很多,中、小企業(yè)就更多.中、小 企業(yè)多是靠抓住機遇,果斷行動,敢打敢拼,機動靈活,獲得了最初的成功與 原始積累.但隨著企業(yè)的開展壯大,市場情況更加復(fù)雜,沒有系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略 決策體系,依然僅靠老板拍腦瓜做決策,難免出現(xiàn)決策失誤.而對于中、小企 業(yè)而言,一個重大決策的失誤就可能是致命的.那些靠經(jīng)驗主義失敗的大企業(yè) 我們都清楚,就不去說他們了,拿一個我們身邊的小企業(yè)為例：在市場中積累的經(jīng)驗與直覺是非常珍貴、有價值的,在市場中具有很強的 指導(dǎo)性,但假設(shè)不能結(jié)合現(xiàn)代治理營銷中的科學手段,進行客觀科學的決策,在 雜多變的市場中,僅靠經(jīng)驗與直覺難免失誤.三、人無遠慮,必有近憂,短視行為讓企業(yè)步履為

5、艱中、小企業(yè)多是什么賺錢就做什么,東方不亮西方亮,這行不賺錢馬上改 行,依靠船小好掉頭,機動靈活而獲取利潤.但隨著企業(yè)越做越大,這樣以投 機的心態(tài)做企業(yè),必然要面臨企業(yè)開展的瓶頸,沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然 無法做大做強.但著眼長遠,就要做出痛苦的選擇,割舍一些眼前的利益,放 棄一些時機,這對于靠時機起家的中、小企業(yè)來說無疑是很痛苦的,但沒有宏 圖大志,長遠規(guī)劃,小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營中徘徊.四、戰(zhàn)略的迷失一一混淆戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的概念.這一點與上面講的相反,這里講的是企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,但問題是常 把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)搞混,其結(jié)果是這樣永遠也達不到戰(zhàn)略目的,在戰(zhàn)略中迷失.導(dǎo) 致這一情況的原因有：戰(zhàn)略模

6、糊,比方有些企業(yè)把戰(zhàn)略目標定為 做國際一流企業(yè)等,這樣的戰(zhàn) 略目標太寬泛了,無法去具體執(zhí)行,戰(zhàn)略要目的明確,可量化,這樣才好去制 定具體的戰(zhàn)術(shù).2、過分強調(diào)手段戰(zhàn)術(shù)而忘記了目的戰(zhàn)略,有時在一個戰(zhàn)術(shù)的細節(jié) 上下工夫,過分投入,逐漸偏離了戰(zhàn)略,最終贏得了局部,輸?shù)袅苏w.戰(zhàn)略是一個中、長期的目標,而戰(zhàn)術(shù)那么是為了到達這一目標而采取的手 段,手段自然以目的為導(dǎo)向.而戰(zhàn)略也非一層不變,要根據(jù)市場情況實時監(jiān)控 或進行調(diào)整,時刻保持戰(zhàn)略的正確性,如第一段中提到的馬車的案例,因重大 變革導(dǎo)致市場情況發(fā)生質(zhì)變,這時就要順應(yīng)市場,調(diào)整戰(zhàn)略.五、組織擴大,原有模式治理力不從心一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少,

7、老板下達指令員工直接執(zhí)行, 而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到,快速有效.而企業(yè)開展到一定時期,組織擴 大,部門增加、細化,此時再由老板親自抓所有部門,就顯得力不從心了.而 隨著開展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效治理擴大后的企業(yè),生產(chǎn)、采購、人 力資源等治理方式都要更加科學、嚴謹,否那么企業(yè)自身一團糟,怎樣參與劇烈 的市場競爭,并獲得勝利呢？而很多企業(yè)主只關(guān)心市場,只關(guān)心怎么能賺更多 的錢,怎樣開展的更快.往往無視了企業(yè)自身的治理.就好似一個高性能的火 車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣.企業(yè)開展時治理跟不上開展,是中國中、小 企業(yè)最容易遇到的問題之一.六、盲目市場多元化 一一翻開了潘多拉的盒子很多中、小企

8、業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè),急 于將企業(yè)所謂的做大,而高昂的經(jīng)驗本錢與資源缺乏的風險往往讓盲目擴張的 企業(yè)付出沉重的代價.一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來確實誘人,但不見得適合 所有人來吃,經(jīng)驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門 檻初進一個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的,任何一個方面的短板都可能帶來 致命的后果,而高利潤的行業(yè)競爭也是最劇烈的.強如聯(lián)想集團,在當年的多元化開展之路上也付出過慘痛的代價.筆者以 為,要采取多元化開展策略時要參考以下幾條：1、在原有行業(yè)中市場地位處于前三名,而份額又很難繼續(xù)提升；2、原行業(yè)未來前景不樂觀；3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián),互

9、補性強,可以資源共享,甚至是互補；4、新行業(yè)中具有核心競爭力七、無視財務(wù)治理,資金鏈之痛小企業(yè)中根本是老板管錢,企業(yè)再大一點就設(shè)一個出納和會計,而似乎出 納的工作就是對進出的錢做下收、發(fā)與記錄,會計那么是應(yīng)付稅務(wù)機關(guān)的.企業(yè) 再大些,設(shè)立了財務(wù)部,而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干,開會中很少見財 務(wù)經(jīng)理發(fā)言,也很少有老板去征求他們的意見,財務(wù)部成了很多企業(yè)的冷宮只有企業(yè)資金出了問題,才急忙找財務(wù)部,而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不 可防止,甚至是更加嚴重的問題.上個世紀90年代風光無限,銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國,營銷隊伍到達15萬人的三株集團,其失敗的外表原因是一篇負面報道,而背后的真正原因那么是資金鏈

10、的斷裂.三株在市場營銷上取得了成功,卻無視了人員治理、財務(wù)治理、產(chǎn)品 質(zhì)量等問題.企業(yè)蓬勃開展時掩蓋了這些問題,當出現(xiàn)危機時,這些弊端那么暴 露出來.三株負面報道見報后,三株帝國的臣民都以為大勢已去,很多員工大 撈公司錢款,攜渠道資金潛逃,經(jīng)銷商截留貨款.一時間三株集團資金處于真 空狀態(tài),資金沒有回流,自然無錢采購原材料進行生產(chǎn),銀行的貸款到期最終資金鏈斷裂,三株帝國轟然倒下.如果當初有嚴格的財務(wù)制度和風險預(yù)警, 一個小小的負面報道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗.垮在財務(wù)問題上的企業(yè)很多.我們該以此為鑒,在把主要精力放在市場的 同時,關(guān)注一下財務(wù)問題,比方企業(yè)老版要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動

11、影響 最大的幾個報表一一資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表.這樣可 以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài),不至于出現(xiàn)大的偏差.而對財務(wù)部 也應(yīng)重視起來,生產(chǎn)營銷會議都要財務(wù)部門參加,以便在涉及資金問題時能及 時提出意見,免得到了執(zhí)行階段,財務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用.八、組織擴大,高管水平缺乏中、小企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經(jīng)營起家的,企業(yè)成長壯大后,這 些開國元勛多任要職,但這些人由于多是在市場一線出身,科學治理營銷水平 較弱,導(dǎo)致企業(yè)混亂,阻礙了企業(yè)開展及市場競爭力,而一些家族企業(yè)任人唯 親,弄權(quán)擋賢更是企業(yè)成長的大患.奉軍領(lǐng)袖張作霖當初是土匪起家,后來獨攬了軍政大權(quán)后,將當初和自

12、己 一起打天下的兄弟均委以重任.但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫, 沒有治理水平,當了大官后魚肉百姓,軍紀散漫,后來和直軍作戰(zhàn)時,屢屢失 利.后張作霖痛下決心,削減沒有水平的下屬,起用如郭松齡、楊宇亭等擁有 新思想、新觀念,掌握先進、科學作戰(zhàn)技能的新人,奉軍的作戰(zhàn)水平才逐漸提 局.我們現(xiàn)在的一些中、小企業(yè)和這個歷史故事中的情況很相似,但能像張作 霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟,大膽起用新人的企業(yè)就不多了.顧及 感情,情面,持有公司股份等因素,不能大義滅親,最終把企業(yè)拖下深淵.出現(xiàn)這樣問題時要果斷抉擇,將不稱職的員工調(diào)離重要崗位,如果是股 東,可采用明升暗降的方法,給其一個不重要的虛職

13、或崗位,而后招聘具有專 業(yè)水平的職業(yè)經(jīng)理人,制定嚴謹科學的計效考評體系,注重人才的挖掘與培養(yǎng) 等,不要忘記,人才永遠是企業(yè)開展的根本.九、缺乏核心競爭力,陷入低層 次同質(zhì)化泥潭微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不應(yīng)求,而我們的產(chǎn)品比別人的貴一 分錢就無人問津,這就是差異化及核心競爭力的差異；沃爾瑪年銷售額過千 億,而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎,這就是本錢優(yōu)勢與核心競爭力的 問題.所謂核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能 力,核心競爭力的構(gòu)成主要有以下兩方面：1、差異化,就如微軟一樣,很難模仿的差異化讓他們的產(chǎn)品想賣多少錢就 賣多少錢.2、本錢領(lǐng)導(dǎo),像沃爾瑪一樣,產(chǎn)品并

14、不特殊,但卻比別人都廉價.雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術(shù)或沃爾瑪那樣的規(guī)模,但同樣可以擁有 核心競爭力.如依云礦泉水,憑借其獨特的地理位置和水源,做出了別人無法 模仿的差異化優(yōu)勢,一瓶要幾十元,并賣到了全世界.一家很小的模具生產(chǎn)廠 家抓住了大廠家生產(chǎn)小批量產(chǎn)品價格很高的時機,專門滿足小需求量的客戶, 可小量生產(chǎn),本錢及價格遠低于大廠家,獲得了相對的本錢優(yōu)勢.中國的中、小企業(yè)多數(shù)在低層次,同質(zhì)化價格戰(zhàn)中拼殺,利潤低,抗市場 風險水平也很低,長此以往必將被市場所淘汰.其實所謂的核心競爭力不是絕 對的競爭優(yōu)勢,只要在你的行業(yè)中擁有相對的競爭優(yōu)勢就可以,而一個企業(yè)只 要努力挖掘,總能開發(fā)出相對的核心競

15、爭優(yōu)勢的,有時缺點和弱勢也可以轉(zhuǎn)化 為優(yōu)勢.如一家企業(yè)投入大量資金來開發(fā)一種強力膠,可開發(fā)出來的膠粘度非常 低,眼看著投入要打水漂,老板靈機一動 一一為什么不能賣不粘的膠呢？不干 膠由此誕生了.這就是用逆向思維找到的差異性賣點,并形成了產(chǎn)品的核心競 爭優(yōu)勢.而企業(yè)的核心競爭力那么來自多方面,技術(shù)、本錢、治理、生產(chǎn)等.在 營銷活動中發(fā)現(xiàn)、挖掘獨特的,自己所擅長的東西,發(fā)散性地思考,也許你的 核心競爭優(yōu)勢就在其中.十、不可缺失的企業(yè)之魂 企業(yè)文化企業(yè)在很小的時候,老板掌控企業(yè)所有事物,此時老板的思想就可以理解 為這個企業(yè)的文化,當企業(yè)不斷擴大,人員增加,老板無法事必躬親,去抓每 一個細節(jié)的時候,企

16、業(yè)就該形成自己的文化了.企業(yè)的文化是企業(yè)的靈魂與思 想,可以讓企業(yè)智能化地自我運轉(zhuǎn),不會因突發(fā)事件或企業(yè)中某個關(guān)鍵性人物 的離開而使企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn).一個優(yōu)秀的企業(yè)文化更可以助企業(yè)取得更大, 更持久的成功,而一個企業(yè)的文化核心往往是企業(yè)主的思想,其思想根本決定 了企業(yè)文化的力量與作用.十一、老板事必躬親一一最危險的治理方式聽過一些企業(yè)主得意地炫耀：自己企業(yè)采取扁平化治理模式.所謂的扁平化治理就是所有工作老板都去 抓.甚至買一個拖布都要老板簽字,企業(yè)主認為這樣才放心,這樣企業(yè)的反響 速度才快.其實,恰恰相反,由于一個人的精力是有限的,凡事事必躬親必然 要花很多精力在這些小事中,這樣便無暇顧及企業(yè)

17、整體的戰(zhàn)略開展,導(dǎo)致企業(yè) 在原地徘徊,甚至出現(xiàn)危機.削減企業(yè)治理中不必要的層級是正確的,但必要的層級是可以提升治理效 率的,就好似銷售渠道一樣,再怎么扁平化至少也要有一到兩個中間環(huán)節(jié)企業(yè)治理中也是如此.可以將關(guān)聯(lián)性強的部門規(guī)劃為一個模塊,上設(shè)一個負責人, 這樣一來,再復(fù)雜的企業(yè)構(gòu)架,再多的部門也根本可以用35個模塊來劃分.老板只要常和這幾個模塊的負責人溝通,根本就可以掌控整個企業(yè),而余 下的大局部精力那么該用來引導(dǎo)、把握企業(yè)大的開展方向.其實一個優(yōu)秀的企業(yè) 治理者不需要做太多的事,只要想著企業(yè)的戰(zhàn)略方向就好.比方一輛開在公路上的汽車,你只注意車內(nèi)是否整潔,座椅是否舒服,車 飾是否漂亮,可卻不去

18、管方向盤.市場就如繁華的街路,企業(yè)就像行駛中的汽車,企業(yè)主只要做一個合格的 司機,看清前面的路就好.十二、企業(yè)盲目投放廣告 一一良藥？毒藥？在中國市場供不應(yīng)求及供需平衡的年代,造就了一個廣告萬能的神話,不 管什么產(chǎn)品,只要打廣告就可以暢銷,很多大企業(yè)靠廣告崛起.但隨著三株、 愛多等老牌企業(yè)或品牌的轟然倒下,企業(yè)或產(chǎn)品一有負面事件,產(chǎn)品馬上滯 銷,再怎么加大廣告投入也無濟于事.我們漸漸清醒 一一廣告已經(jīng)不能主宰一 切了.寶潔公司的廣告可謂是無處不在,但在廣告的轟炸下也并非所有產(chǎn)品都 賺錢,也有入不負出的,也有淡然退市的,強如寶潔這樣的企業(yè)都不能完全使 廣告創(chuàng)造價值,更何況其他的中、小企業(yè).但現(xiàn)在很多企業(yè)打廣告依然很盲 目,產(chǎn)品上市靠廣告開路,銷量一下滑就馬上想起打廣告,把廣告當成了救命 的良藥.市場構(gòu)成非常復(fù)雜,一個產(chǎn)品銷售不利的原因有很多,并非單靠打廣告就 可以解決.任何企業(yè)的資源都是有限的,尤其中、小企業(yè),在殘酷的市場環(huán)境 中本就顯的脆弱,在將有限的資金盲目地投放到廣告上,極容易造成企業(yè)嚴重 失血資金周轉(zhuǎn)不靈.應(yīng)該客觀的看待廣告價值,理性投放廣告.其實市場中 的問題90%的解決方案和打廣告無關(guān).破局之重割舍上面講到了