不是所有的顧客都是上帝

1、故事發(fā)生在1975年,一個人提著爆了的輪胎走進(jìn)大型零售商 Nordstrom的店面,要求退貨. 然而,Nordstrom不僅沒有賣給他輪胎, 它壓根兒就不賣輪胎. 但結(jié)果,Nordstrom接受了退貨, 如數(shù)退還了輪胎的價錢.這不僅僅是Nordstrom公司內(nèi)部引以為豪的品牌故事,更成為了業(yè)內(nèi)傳誦的經(jīng)典.三十多 年過去,沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授Peter Fader和沃頓顧客行為分析中央的同事們在近期出版的?“以顧客為中央的本質(zhì)：是什么,不是什么,為什么關(guān)系重大?的開頭,再次復(fù)述了這個故 事,但是他們的結(jié)論是,這個故事的做法有待商榷.“毫無疑問,他們是非常棒的公司,效勞一流并有著很高的顧客忠誠度.

2、" Fader教授在接受?成功營銷?記者采訪時說.但引出這個故事的原因在于,Nordstrom似乎并沒有了解“顧客效勞(Customer Service )"和"以顧客為中央(Customer Centricity)的區(qū)別.不是所有的顧客都是上帝“以顧客為中央的概念首次由直銷之父萊斯特偉門( Lester Wunderman )提出,時間 可以追溯到1960年代末.迄今為止,得益于業(yè)界人士和媒體的傳播,“以顧客為中央可以說是家喻戶曉,然而事實(shí)上,關(guān)于“以顧客為中央的定義和操作標(biāo)準(zhǔn),學(xué)術(shù)界以及營銷業(yè)界一 直沒有一致的意見.“很多專家或者營銷機(jī)構(gòu)都聲稱自己能夠幫助品牌

3、做到以顧客為中央,而問題是,關(guān)于'以顧客為中央的定義太多,以至于它們甚至有時候彼此矛盾,互相不能茍同.這其中,一個非常流行的“以顧客為中央理念就是“顧客效勞,即“為所有的顧客提供一流的效勞,這種“顧客永遠(yuǎn)是對的、“顧客即上帝的想法在全球曾經(jīng)一度風(fēng)行,成為眾多 企業(yè)的經(jīng)營圣經(jīng).然而,Fader教授指出,這都不是真正的“以顧客為中央,“很多人認(rèn)為顧客中央等同于顧客效勞,但是這不正確,后者只是前者的一局部.他告訴記者,相比擁護(hù)“顧客永遠(yuǎn)是對的的“顧客效勞理論, “顧客中央更進(jìn)一步地 提出“不是所有的顧客都永遠(yuǎn)是對的 ,在世上存在著兩種顧客, “好顧客和“一般甚至壞的 顧客.“有區(qū)別地對待你的

4、顧客是 Fader教授認(rèn)為真正做到“以顧客為中央的關(guān)鍵,也是他 所定義的“以顧客為中央最核心的涵義.“重點(diǎn)在于,顧客的價值是不同的,所獲得的待遇也不應(yīng)該平等.盡管曾經(jīng)被過去的?廣 告時代?不遺余力地推廣,然而顧客絕對不是永遠(yuǎn)正確的.當(dāng)然有的顧客永遠(yuǎn)是對的,但不是 所有的顧客都這樣,由于有好的顧客,也有一些價值普通的顧客.當(dāng)然后者也不可以無視,我 并不是讓你們看輕他們,對他們態(tài)度傲慢,只是你需要多花點(diǎn)時間和精力在好顧客上.其實(shí),現(xiàn)實(shí)世界中,企業(yè)早已經(jīng)開始注重對一些顧客給予特殊的待遇,比方屢見不鮮的會 員方案、或者買夠多少商品額外贈送的促銷活動等等, 這種和“以顧客為中央又有什么區(qū)別？“區(qū)別在于,

5、一個是戰(zhàn)術(shù),而另一個是策略.以顧客為中央并非戰(zhàn)術(shù)性的、專注于產(chǎn)品或者效勞的各種執(zhí)行手法和技巧,而是一個基于顧客區(qū)分建立的公司整體戰(zhàn)略.這種戰(zhàn)略架構(gòu)的設(shè)計(jì),比單純建立會員制等手法,所涉及的范圍要大得多,且深得多,公 司面臨的挑戰(zhàn)和改變也不可同日而語.從顧客終身價值出發(fā)談及基于顧客區(qū)分的公司戰(zhàn)略建設(shè),首先要解決的問題是,顧客區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)是什么,什么 樣的顧客對于公司來說是好顧客？Fader教授認(rèn)為,最重要的顧客衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客生命周期價值,即在品牌和顧客接觸的 整個周期中,顧客可能為品牌帶來的價值.基于這個衡量標(biāo)準(zhǔn),公司需要從組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)到等各個層面進(jìn)行“以顧客為中央 的策略轉(zhuǎn)變.在公司組織架

6、構(gòu)上,多數(shù)公司之前都是圍繞產(chǎn)品線來進(jìn)行組織設(shè)計(jì),而現(xiàn)在他們 需要圍繞顧客群來進(jìn)行組織；在鼓勵機(jī)制上,先前基于產(chǎn)品開發(fā)和情況制定薪水的模式也需要 轉(zhuǎn)為依據(jù)從某個顧客群體中獲得了多少利潤而定；同樣在投資決策上,思考起點(diǎn)也轉(zhuǎn)為“在某 個群體中,我們能得到多少新利潤.“這是非常不同的思考問題的方式,比方對于團(tuán)隊(duì)來說,之前他們最重要的任務(wù)可能就是 推動產(chǎn)品數(shù)量的上升,而現(xiàn)在他們那么負(fù)責(zé)深入了解顧客關(guān)系,利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)哪些是好的顧客, 哪些不是.同時公司的營銷決策也將引入顧客終身價值的衡量標(biāo)準(zhǔn).“每一次通過營銷活動獲得的新顧客中,有好顧客,也有差顧客.因此,我們需要記錄每 一次營銷活動在獲得好顧客上的效果,

7、了解哪種營銷活動帶來更多好的顧客,最終依據(jù)他們帶 來的新顧客的價值,以及在老顧客中額外擴(kuò)展的價值,作為是否進(jìn)行此次營銷活動的依據(jù).Fader教授特別強(qiáng)調(diào),為了更有效地衡量營銷活動的效果以及具體顧客的終身價值估算, 公司需要更加注重記錄每個顧客和品牌接觸的信息.“現(xiàn)在公司常常只關(guān)注一個活動獲得的新顧客的數(shù)量,而忽略了記錄他們是在哪里、在什 么時間、通過什么活動獲得的這些顧客,但實(shí)際上,這些數(shù)據(jù)非常重要.在此之后,他買的第 一個產(chǎn)品是什么、他之后的購置頻率是多少等等,通過他后續(xù)的品牌行為數(shù)據(jù)積累,我們就可 以分辨出這位顧客的價值如何,最后再對照獲得這位顧客的營銷活動是什么,我們就知道各個 營銷活動

8、的效果如何,之后便能做出聰明的決策. VPA比CPA更重要在各個層面的轉(zhuǎn)變之外,對顧客價值的獲得和維護(hù)以及深挖也成為公司日常運(yùn)營的首要任 務(wù).“總的來說,以顧客為中央的實(shí)際工作可以分為三大塊：第一,獲得顧客；第二,留住 顧客；第三,盡可能地開掘顧客價值.之前,這三塊內(nèi)容只是公司許多任務(wù)中的之三而已, 而現(xiàn)在,它們是最重要、最優(yōu)先的三個任務(wù).Fader教授介紹,對于這三塊任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)也和以往不同,比方在獲得顧客階段,傳統(tǒng) 的衡量參數(shù)是單個顧客獲取本錢(Cost Per Acquisition ,簡稱CPA,而現(xiàn)在更重要的是每個獲取對象白價值(Value Per Acquisition ,簡稱V

9、PA , “不要告訴我每個顧客的獲取本錢是多 少,而是告訴我VPA由于只有知道了這個顧客的價值是多少,我才能確定愿意接受多少的 CPA同樣在留住顧客的階段,先前公司只關(guān)注顧客的整體保存率( Retention Rate )是多少, 但Fader教授指出更有價值的不是整體保存率,而是每個不同價值的群體客戶的保存率是多少；而在第三個階段,最重要的數(shù)據(jù)是公司占據(jù)的顧客錢夾份額( Share of Wallet ),“如果你是銀 行,錢夾份額是指顧客將多少錢存入銀行,又有多大的比例是存到了你這里.“這些數(shù)據(jù),公司不僅僅需要時刻保持追蹤,而且應(yīng)該列為最高優(yōu)先級.從負(fù)責(zé)營銷的人 到整個公司,都需要保持關(guān)注

10、.面對以上種種所需的改變,很多公司都會猶豫,“有些改變太大了, 有些公司寧肯選擇承當(dāng)(不這么做)未來風(fēng)險(xiǎn),由于他們認(rèn)為這個要改變的太多了.但實(shí)際上,根據(jù)不同公司所處的 不同階段,有的公司急需改變,而有的公司現(xiàn)在不需要這么做." Fader教授告訴記者.比方蘋果和沃爾瑪,對于前者,“以產(chǎn)品為中央的策略非常成功地使它保持著高速的成長, 而對于后者,大批量和低價策略也使其運(yùn)營業(yè)績非常漂亮,“他們做得非常好,直到現(xiàn)在的成長速度最終自然衰退前,他們可以不用考慮以顧客為中央,他們惟一要做的,只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行一下以顧客為中央的試驗(yàn),測試一下效果并收集顧客的反響,作為一種事前的演練和 學(xué)習(xí).寶潔就

11、是一個轉(zhuǎn)變的例子.如果你在十年前問寶潔公司他們的顧客是誰,十有八九得到的 答案是“零售商而非普通的顧客,然而現(xiàn)在的數(shù)據(jù)追蹤和分析技術(shù),使得寶潔直接面對顧客 成為可能,于是在2022年時,他們選擇了一個消費(fèi)群體一一青少年少女,開始了一次名為“做 女生(Being Girl ) 的營銷試驗(yàn).他們選擇了一系列產(chǎn)品投入這次活動,并專門設(shè)置了一個細(xì) 分群體負(fù)責(zé)人,來全程跟蹤活動的情況,并詳細(xì)了解哪些產(chǎn)品線適合在這個細(xì)分群體中推出、 顧客的反響如何等.回到開頭的故事,Fader教授指出他并不認(rèn)為 Nordstrom的行為錯誤,相反它有著非常好 的美譽(yù)度和顧客忠誠度,而是在撇掉公關(guān)和口碑層面的考慮外,“以顧

12、客為中央要求“公司基于顧客對公司的價值大小,來決定所提供的產(chǎn)品及效勞.隨機(jī)讀治理故事：?且慢下手?大多數(shù)的同仁都很興奮,由于單位里調(diào)來了一位新主管,據(jù)說是個能人,專門被派來整頓 業(yè)務(wù).可是,日子一天天過去,新主管卻毫無作為,每天彬彬有禮進(jìn)辦公室后,便躲在里面難 得出門.那些緊張得要死的壞份子,現(xiàn)在反而更猖獗了.他哪里是個能人,根本就是個老好人, 比以前的主管更容易唬.四個月過去了,新主管卻發(fā)威了,壞份子一律開革,能者那么獲得提升.下手之快,斷事之準(zhǔn),與四個月前表現(xiàn)保守的他,簡直象換了一個人.年終聚餐時,新主管在 酒后致辭：相信大家對我新上任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧,一定感到不解.現(xiàn)在聽我說個故 事,各位就明白了.我有位朋友,買了棟帶著大院的房子,他一搬進(jìn)去,就對院子全面整頓,雜草雜樹一律去除,改種自己新買的花卉.某日,原先的房主回訪,進(jìn)門大吃一驚地問,那株 名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn),他居然把牡丹當(dāng)草給割了. 后來他又買了一棟房子,雖然院子更是雜亂,他卻是按兵不動,果然冬天以為是雜樹的植物,春天里開了繁花；春天以 為是野草的,夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹,秋天居然紅了葉.直到暮秋,他才認(rèn)清 哪些是無用的植物而大力鏟除,并使所有珍貴的草木得以保存.說到這兒,主管舉起杯來,讓我敬在座的每一位！如果這