華為優(yōu)秀實(shí)踐：HRBP的工作理念與實(shí)踐

1、華為優(yōu)秀實(shí)踐：HRBP的工作理念與實(shí)踐劉冰? 2022-07-19 10:27?資訊HRBP華為HR工作導(dǎo)語(yǔ)HR三支柱中,HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱.什么是是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP ?本文是2022年6月7日“G友會(huì)百群聯(lián)播精華版主講：劉冰來(lái)源：GHR云課堂劉冰：各位線上的朋友大家好,我是劉冰,非?？鞓?lè)有這個(gè)時(shí)機(jī),和大家一起分享HRBP,先簡(jiǎn)單自我介紹一下,我2000年畢業(yè),畢業(yè)之后進(jìn)到研發(fā)體系,做了 8年的研發(fā)和研發(fā)治理,然后轉(zhuǎn)到人力資源體系,先是在產(chǎn)品線,做了 3年的HRBP,然后在人力資源部的人才治理部, 做干部與人才治理HRCOE做了三 年.我從研發(fā)轉(zhuǎn)到人力資源之后,

2、發(fā)現(xiàn)和自己想象的還有很大的差異,原來(lái)做研發(fā),我能感受到我的工作對(duì)公司的業(yè)績(jī)和價(jià)值,到了人力資源之后,我的工作與公司的這個(gè)業(yè)績(jī)好似沒(méi)有什么直接的關(guān)系, 我看不到我的價(jià)值了,這個(gè)可能也是我們很多人力資源人士經(jīng)常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題,我們?nèi)肆Y源的價(jià)值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方.在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸,它的標(biāo)題很唬人,叫做?炸掉人力資 源部?,是1996年哈佛商業(yè)評(píng)論的原主編所寫(xiě),說(shuō)這個(gè)部門(mén)無(wú)法為公司的價(jià)值 增值所做出的具體奉獻(xiàn),無(wú)法給公司創(chuàng)造有效的價(jià)值,所以他建議你們的人力資 源治理部門(mén)炸掉算了.經(jīng)過(guò)我們?nèi)肆Y源幾十年的探索,那么在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流, 也就

3、是 HR三支柱,HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱,什么是 HRBP?華為公司在這個(gè) 領(lǐng)域方面,做的是最早的,那么也是積累最豐富的,那么今天就來(lái)探討一下什么 是是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP0HRBP的核心是什么?1.1 HRBP是一個(gè)工作理念,核心是針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案.為什么說(shuō)HRBP是一個(gè)工作理念？ HRBP,叫做業(yè)務(wù)伙伴,“伙伴給我們帶來(lái) 一個(gè)新的理念,我們?nèi)肆Y源的價(jià)值,究竟在哪里,它提出了一個(gè)很好的思路一 一業(yè)務(wù)伙伴.而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話, 叫做理解業(yè)務(wù),識(shí)別痛點(diǎn),那么能夠針對(duì) 痛點(diǎn)提供解決方案.那么這個(gè)方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看 似沒(méi)有什么關(guān)

4、系,但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題和痛點(diǎn),支撐業(yè)務(wù)成功.比方我首先給部門(mén)做診斷,通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn),這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)就很多的問(wèn)題.首先, 這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少,新員工多,骨干員工就更少了,所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這個(gè)戰(zhàn)斗力 非常弱；第二個(gè)問(wèn)題這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好, 三個(gè)月以前犯的錯(cuò),三個(gè) 月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤；第三個(gè)整個(gè)的團(tuán)隊(duì)的員工的士氣比擬低落,員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度,但是部門(mén)的業(yè)務(wù),依然不成功,長(zhǎng)期如此員工就很 疲憊.問(wèn)題很多,但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問(wèn)題,那么 我又深入做了調(diào)研,通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),當(dāng)前我們的這個(gè)部門(mén),最需要做的不是員工 士氣改善,也不是什么技術(shù),而是什么呢

5、？要做平臺(tái)規(guī)劃. 這個(gè)部門(mén)它是有三個(gè) 硬件平臺(tái),支撐產(chǎn)品線,高、中、低三類(lèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),那么這三類(lèi)產(chǎn)品,幾十款 產(chǎn)品,三個(gè)平臺(tái),功能都差不多,那么三個(gè)平臺(tái),它的工作量,可能就是三,如 果說(shuō)修改可能的問(wèn)題數(shù)也是三.但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個(gè)平臺(tái), 那么工作 量理論上能夠減少到三分之一,那么問(wèn)題數(shù),理論上也能夠減少到三分之一 經(jīng)過(guò)調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃, 由于我給出的這個(gè)建議方案做 的很細(xì)致,那么很到位,所以部長(zhǎng)接受了,馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái) 規(guī)劃和開(kāi)發(fā),半年過(guò)去了平臺(tái)搞出來(lái),一應(yīng)用效果立竿見(jiàn)影,工作量大幅下降, 問(wèn)題數(shù)大幅減少,員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問(wèn)題. 部門(mén)

6、的產(chǎn)品越來(lái)越成 功了,最后雖然沒(méi)有做什么士氣改良活動(dòng),但是員工的士氣自然就上來(lái)了.這個(gè)案例我們可以看到,我們感受一下,那么這個(gè)案例我們?nèi)肆Y源做了什么,好似看似做了一些和人力無(wú)關(guān)的事情,我們給業(yè)務(wù)部門(mén)一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案,那 么這個(gè)方案,好似是一個(gè)技術(shù)方案,好似后面人力資源沒(méi)有關(guān)系,但是那么這個(gè) 是我們?nèi)肆Y源做出來(lái)的,是我們 BP做出來(lái)的.那么這個(gè)案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務(wù)的需要. 由于業(yè)務(wù)的痛 點(diǎn)需要我們幫助它改善,那么解決方案,并不一定非得是人力資源方案. 就像這 個(gè)案例一樣,它可能就不是一個(gè)人力方案,那么有人可能問(wèn),那么這個(gè)方案我不 懂技術(shù),我們能做得出來(lái)嗎,那么這個(gè)方案

7、我告訴大家,那么我也不懂這門(mén)技術(shù), 雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個(gè)領(lǐng)域的研發(fā)的.為什么我并不擅長(zhǎng)這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來(lái)？理念沒(méi)有一個(gè)字沒(méi)有一句話是我的原創(chuàng),都是這個(gè)部門(mén)的骨干的一些想法和建議, 只不過(guò)我通過(guò)訪談,把他們 挖掘出來(lái),梳理出來(lái),整理出來(lái),形成一個(gè)方案反應(yīng)給業(yè)務(wù)主管.1.2 HRBP的工作方向就是為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)作價(jià)值雖然解決方案不是我的原創(chuàng),只是我的一個(gè)挖掘收集,但是它的價(jià)值我們可以看到,真正給業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)了業(yè)務(wù)的成功,那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP, BP就是它的工作方向,就是為了解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題,解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn).我們?nèi)肆Y源很多部門(mén)把自己定義成一個(gè)管控部門(mén),我管控你的

8、招聘,我管控你的績(jī)效,我管控你的晉升,有的人力資源把這個(gè)意味著是一個(gè)效勞部門(mén),那么在 我看來(lái)無(wú)論是管控部門(mén)無(wú)論是效勞部門(mén),我覺(jué)得都不是太到位.首先說(shuō)管控,你人力資源想管控你管控得了嗎？比方說(shuō)招聘, 一個(gè)崗位空缺了這 個(gè)崗位,要求是本科畢業(yè)以上,但是業(yè)務(wù)部門(mén),他面試了一個(gè)大專生,但是他覺(jué) 得非常不錯(cuò),他想要,人力資源部說(shuō)不行,那么問(wèn)題來(lái)了,那人力資源都不同意, 你能夠承當(dāng)這個(gè)責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門(mén)想要可以, 那么你想清楚了.人可以要,那么 同時(shí)要這個(gè)人如果沒(méi)有用好,如果不適宜,那么后果你怎么能讓人事部門(mén)承當(dāng) 呢？那么選人用人在華為看來(lái)都是業(yè)務(wù)部門(mén),那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一.所以我們講, 什么叫做BP,首

9、先我們說(shuō)它是一個(gè)工作理念,它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么,BP做什么,做什么這個(gè)工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要, 不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎 么樣,這個(gè)是我們?nèi)肆Y源容易犯錯(cuò)的,我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門(mén),這 樣容易無(wú)視業(yè)務(wù)部門(mén)的需要.BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要,我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒(méi)有任何價(jià)值的,只有為業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值,它才有價(jià)值.你花了很多的時(shí)間搞 了一個(gè)方案,但是不能給業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造成功的這個(gè)方案, 就是一堆垃圾,就是一 堆白紙.哪怕你用了最好的技術(shù),最先進(jìn)的理論,還沒(méi)有任何的價(jià)值,所以它為業(yè)務(wù)部門(mén)的這個(gè)成功,帶來(lái)了這個(gè)作用,它才有價(jià)值.所以咱們說(shuō)好,BP首先是一個(gè)工作理念,

10、我們說(shuō)公司的人力資源部的部長(zhǎng)他是公司老板的BP.其次BP才是一個(gè)工作崗位,專門(mén)設(shè)置 BP的崗位人員,深入一線,那么直接去 感受業(yè)務(wù)的需要,直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要,去展開(kāi)人力資源工作.在這里面我們特 別強(qiáng)調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴,而不是叫業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴,我們的工作輸入是來(lái)自 業(yè)務(wù)部的需要,不是業(yè)務(wù)部門(mén)的需要,有人說(shuō),業(yè)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎, 不是一'回事.業(yè)務(wù)部門(mén)的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受,而業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)呢？我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn),主動(dòng)去提供解決方案,解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn).在華為呢,標(biāo)配是150到200會(huì)配一個(gè)HRBP,要求HRBP, 它的工作位置是在

11、業(yè)務(wù)部門(mén),那么 HRBP和業(yè)務(wù)部門(mén)在一起辦公,和業(yè)務(wù)部門(mén) 的員工在一起工作,那么通過(guò)這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業(yè)務(wù),能夠識(shí)別出痛點(diǎn),能夠有效解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題.1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內(nèi)在關(guān)系BP要想做到這個(gè)工作,就需要另外兩個(gè)角色的大力支撐,另外兩個(gè)角色一個(gè)是 HRCOE, 一個(gè)是 HRSSC.HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?HRSSC,稱為人力資源人事效勞共享 中央,我們首先說(shuō)HRSSC,是人事效勞共享中央,是把人力資源人事行政類(lèi)的 工作,比方說(shuō)合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離出來(lái)這個(gè)人事效勞共 享中央,由這個(gè)部門(mén)專門(mén)去做,通過(guò)這樣的一個(gè)安排,讓

12、HRCOE和HRBP能 夠聚焦專業(yè)性工作,防止被這個(gè)人事樹(shù)形工作所干擾.HRCOE定位是什么？?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵定位,第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者,看護(hù)者,維護(hù)者；第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè) 推動(dòng)者.那么BP定位是什么？第一個(gè)理解業(yè)務(wù),識(shí)別痛點(diǎn),能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn),提供人力資源整體的解決方 案；第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程,在本組織有效落地的,一 個(gè)支撐者.那么為了把這些事情做好,我們說(shuō) BP你就要具備,HRCOE這些相 關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)和技能,特別是像這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),績(jī)效治理,人才的這 個(gè)治理等工作.這些工作,是必須非常核心的.所

13、以我們說(shuō)BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能 夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題.1.4 華為的HRBP的六個(gè)角色那么為了把BP做好,那么在華為又給BP專門(mén)定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、責(zé)任, 一共是6個(gè).第一個(gè)是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者；第三個(gè)BP是HR的運(yùn)作者；第四個(gè)BP是員工關(guān)系治理者；第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者；第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者.這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門(mén)的一個(gè)角色責(zé)任,那么這6個(gè)角色 我們說(shuō)既可以說(shuō)是某一個(gè) BP的這個(gè)定位呈現(xiàn),也可以是 BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn).某一個(gè)BP水平很強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)很豐富,可以把

14、6個(gè)方面的角色同時(shí)都做好,可以直接 呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門(mén),這6個(gè)角色,如果說(shuō)有的BP水平稍微弱一些,工作經(jīng)驗(yàn)稍微 薄弱一些,可以是依賴于整個(gè)團(tuán)隊(duì),通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門(mén).1.5 HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)的歸屬關(guān)系 我們說(shuō)BP它可以是屬于業(yè)務(wù)部門(mén),也可以屬于人力資源,那么就根據(jù)公司HRBP 它的這個(gè)成熟程度,在不同的解讀可能要去做不同的這個(gè)設(shè)置. 比方說(shuō)華為在這 個(gè)BP的建設(shè)初期,那么HRBP它的這個(gè)組織關(guān)系,就屬于人力資源部,它實(shí)線 要向人力資源部匯報(bào),虛線向業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào).現(xiàn)在在華為BP所在的這個(gè)部門(mén)是BUHR治理部,那么這個(gè)治理部呢,它實(shí)線是 屬于所在大部門(mén)業(yè)務(wù)的治理者,虛線屬于上級(jí)人

15、力資源治理體系. 要這樣設(shè)置？ 有些公司BP設(shè)置的初期就是把BP它的這個(gè)職務(wù)關(guān)系實(shí)現(xiàn)歸屬于業(yè)務(wù)主管, 那么這個(gè)有什么問(wèn)題,就是 BP抱怨說(shuō)我們把自己做成了一個(gè)大秘的這個(gè)角色, 助理的角色沒(méi)有表達(dá)BP的什么價(jià)值.那么這個(gè)就是在BP還沒(méi)有成熟的這個(gè)時(shí)候,就把 BP實(shí)現(xiàn)設(shè)置在業(yè)務(wù)部門(mén)也有 問(wèn)題,由于BP剛剛開(kāi)始實(shí)施,大家對(duì)BP的定位和責(zé)任都不是很清楚,都處于 這個(gè)探索的階段,如果把BP,實(shí)現(xiàn)的這個(gè)歸屬于業(yè)務(wù)部門(mén),業(yè)務(wù)主管它可能就 會(huì)根據(jù)自己的這個(gè)理解,去要求 BP,業(yè)務(wù)主管不是人力資源專業(yè)人士,那么他 的分工可能就會(huì)背離BP原來(lái)的這個(gè)HR的方向,就有可能會(huì)把BP做成這個(gè)秘 書(shū)或者助理,就不再是原本的

16、 BP.把這個(gè)BP實(shí)線歸屬于人力資源,通過(guò)這個(gè)來(lái)確定 BP它的工作方向能夠在整個(gè) 人力資源的大框架下工作,不背離人力資源框架.業(yè)務(wù)部門(mén)主管可以提要求,但 是最終BP做什么,還是要在整個(gè)人力資源的大框架下,在整個(gè)人力資源的戰(zhàn)略 的這個(gè)框架下,去工作,運(yùn)作假設(shè)干年之后,成熟了,業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管 定位責(zé)任達(dá)成共識(shí)了,那么這個(gè)時(shí)候可以把BP的這個(gè)實(shí)線的管轄權(quán)可以放到業(yè) 務(wù)部門(mén)為什么BP又可以放到業(yè)務(wù)部門(mén)呢？ BP它的工作有可能會(huì)在一定的程度上,背 離業(yè)務(wù)部門(mén)的這個(gè)要求,由于它的工作方向和目標(biāo),畢竟是由上級(jí)人力資源的部門(mén)要求,而不是直接受業(yè)務(wù)主管的要求, 很有可能背離業(yè)務(wù)主管的這個(gè)方向, 所 以

17、呢在BP成熟之后,就可以把BP的這個(gè)實(shí)現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)主管,那么這樣 的話,能夠保證對(duì)業(yè)務(wù)的要求,能夠相應(yīng)及時(shí)而且高效.HRBP的挑戰(zhàn)是什么?1.1 HRBP的第一大挑戰(zhàn)：究竟如何才能真正理解業(yè)務(wù)？到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù),那么這個(gè)是我們說(shuō),對(duì) BP,什么叫理解業(yè)務(wù)？說(shuō) 核心的思想,是要站在公司領(lǐng)導(dǎo),站在組織治理者,它的角度去理解.業(yè)務(wù)成功 它怎么樣做才能成功,那么決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么.你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么, 那么現(xiàn)狀和期望的差距,差距就 是痛點(diǎn),那么這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn). 那么怎么樣全 面的去理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn),一種方式是根據(jù)自己的理解,自己

18、的熟悉去了解,這個(gè)理 解不夠系統(tǒng)不夠全面.我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織,那么模型很多,那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型,全程叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型.那么它是從華為 舊M 引入,開(kāi)始是作為戰(zhàn)略治理的一個(gè)工具,后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型, 也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù),識(shí)別出它的痛點(diǎn),然后把它用于做 業(yè)務(wù)理解的一個(gè)參考模型.BLM模型告訴我們,決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素,兩大類(lèi),一類(lèi)是戰(zhàn)略,一 類(lèi)是執(zhí)行.什么是戰(zhàn)略?核心要點(diǎn),一個(gè)是戰(zhàn)略意圖,第二個(gè)是市場(chǎng)洞察,第三個(gè)是創(chuàng)新焦點(diǎn),第四個(gè)是 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個(gè)行業(yè)排第幾,市場(chǎng)洞察就是看市 場(chǎng),

19、看宏觀政策環(huán)境,看技術(shù)的開(kāi)展,看對(duì)手看我們價(jià)值客戶他的一個(gè)關(guān)鍵的訴 求,那么市場(chǎng)洞察結(jié)果是什么,是洞察整個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)展的一個(gè)大勢(shì),一個(gè)趨勢(shì), 那么這個(gè)趨勢(shì),給我們的時(shí)機(jī)點(diǎn)在哪里,它的風(fēng)險(xiǎn)在哪里.趨勢(shì)看到了,時(shí)機(jī)點(diǎn) 看到了風(fēng)險(xiǎn)看到了,那么下邊就是創(chuàng)新焦點(diǎn),也就是我們?cè)趺礃幼?能夠更好的 去抓住這個(gè)市場(chǎng)的一個(gè)時(shí)機(jī),躲避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),能夠比對(duì)手做的更好.創(chuàng)新怎么創(chuàng)？不是說(shuō)僅僅考慮你當(dāng)前有什么,我們說(shuō)超越你當(dāng)前的職業(yè),要有宏大的追求,那 么通過(guò)這三個(gè)維度的戰(zhàn)略意圖,市場(chǎng)洞察,創(chuàng)新焦點(diǎn)我們比方說(shuō)我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì), 那就是誰(shuí)是我的客戶,他的價(jià)值訴求是什么,我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要, 比對(duì)手做的更好.舉一個(gè)例

20、子,華為 ,那么這兩年做的還可以,前幾年做的大家感覺(jué)比擬一般, 為什么？就是源自于一個(gè)產(chǎn)品的 mate7 ,這個(gè)小小的火了一把,賣(mài)得不錯(cuò),為 什么賣(mài)得不錯(cuò).三個(gè)賣(mài)點(diǎn),第一大屏,第二個(gè)是大容量,第三個(gè)賣(mài)點(diǎn)是全金屬外 殼,這個(gè)三大賣(mài)點(diǎn)滿足了什么人士,特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個(gè)需求, 那么 這些人,希望大屏可以在 上處理這個(gè)信息, 第二個(gè)電池耐用不要老充電.那 么第三個(gè)希望能夠外觀大氣.而華為 mate7剛好滿足這幾個(gè)方面,大屏 6寸大 電池4000毫安,全金屬外殼看起來(lái)高大上,一上市就一炮打響,所以這個(gè)就是 很好的定位設(shè)計(jì) 中國(guó)智能 前5強(qiáng)出來(lái)了,我們看到了有一些原來(lái)的排在前 5強(qiáng)之內(nèi)的,被擠出

21、去了,我們看到前5強(qiáng)里面,聯(lián)想不見(jiàn)了,中興沒(méi)有了,那么擠進(jìn)前 5強(qiáng)的,華為排到第一,oppoV5上來(lái)了,帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是大家都是做智能 , 有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在學(xué)蘋(píng)果,那么這個(gè)就是 執(zhí)行.有些組織執(zhí)行力強(qiáng),就能把該做的事情做的很好,那么有些組織執(zhí)行力弱 一些,做的就不是那么好.1.2 HRBP的第二大挑戰(zhàn)一一究竟如何執(zhí)行落地？執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素,一個(gè)是組織,一個(gè)人才,一個(gè)是文化氣氛.那么組織呢,就包括組織的結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度,那么人才呢,就包括在各個(gè)職能 點(diǎn)和流程上的人,就包括我們治理干部還有專業(yè)崗位上的員工,那么這些人他們 的水平和他們的意愿.文化氣氛

22、是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié), 華為極為重視.資源是會(huì)枯竭的,只有文化 才會(huì)生生不息,那么華為呢一直強(qiáng)調(diào),奮斗文化.華為認(rèn)為,公司的成功不是靠 什么金錢(qián),不是靠什么技術(shù),也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說(shuō),華為的 成功是基于奮斗.舉個(gè)例子,那么伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng),戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后,有美國(guó)政客說(shuō),美國(guó)士兵在伊拉克 戰(zhàn)場(chǎng)上流血犧牲,而中國(guó)人在伊拉克沒(méi)有流血但是坐享其成, 為什么這樣說(shuō),說(shuō) 伊拉克結(jié)束,全國(guó)重建,就有這個(gè)全國(guó)各個(gè)方面的重建,那么就包括,通訊網(wǎng)絡(luò) 重建,重建就招標(biāo),招標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)一沒(méi)有愛(ài)立信的人,第二也沒(méi)有阿爾克,也就只有華為的這個(gè)員工在場(chǎng),所以整個(gè)這個(gè)通訊伙伴就給了華為, 就整個(gè)華為公司堅(jiān)守 在伊拉克的這

23、個(gè)崗位上,為贏得這個(gè)大單奠定了根底.所以我們說(shuō)這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念呢又影響 行為,那么通過(guò)文化氣氛來(lái)去建立,與員工向上的一種觀念,達(dá)成共識(shí)激發(fā)員工 去為工作積極的進(jìn)去.1.3 HRBP的關(guān)鍵人才工作治理干部那么BLM模型告訴我們,這個(gè)痛點(diǎn),無(wú)外乎就是組織,在人才,在文化氣氛方面,這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面,我們就簡(jiǎn)單看一下BP在人才方面,做什么,那么主要就是來(lái)看治理干 部,BP人才重點(diǎn)治理對(duì)象也是治理干部,一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管 理者.團(tuán)隊(duì)的治理者的水平和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力, 所以說(shuō)提升業(yè)務(wù)主管他

24、 的這個(gè)治理意識(shí)和治理水平就是 BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作.怎么來(lái)提升這個(gè)治理者的它的這個(gè)意識(shí)和治理水平？那么就要去看我們當(dāng)前治理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里,那么痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都 很清楚.我們現(xiàn)在治理者,一般常見(jiàn)的問(wèn)題無(wú)外乎就幾個(gè).第一個(gè)我們很多的管 理者,特別是從業(yè)務(wù)骨干部門(mén)上來(lái)的,他們知道是什么問(wèn)題,也就是忙于具體的 業(yè)務(wù),忙于技術(shù)問(wèn)題,對(duì)治理對(duì)組織水平建設(shè)的這個(gè)重視和投入,非常的缺乏.那么不僅如此還有一個(gè)現(xiàn)象,高層干中層的這個(gè)事,中層干基層的活,基層的員 工沒(méi)事就想著員工的這個(gè)開(kāi)展,那么這個(gè)問(wèn)題就是我們常說(shuō)的這個(gè)缺位和錯(cuò)位, 高層沒(méi)有做高層該做的事情,我們稱之為缺位,高層做了中層的事情我們認(rèn)為

25、是 錯(cuò)位,高層把下屬培養(yǎng)出來(lái)你可以喝茶去了這個(gè)是大錯(cuò)特錯(cuò),即使是培養(yǎng)出來(lái)了也不可能喝茶,為什么由于你高層有很多高層該做的事情, 這個(gè)不可能授權(quán)給其 他人的,這個(gè)是高層必須做的,比方說(shuō)定戰(zhàn)略,建組織,梳文化,這個(gè)是高層要做的,這個(gè)就是治理意識(shí)的問(wèn)題,第二個(gè)才是治理的這個(gè)技能,如何去做好這個(gè) 定戰(zhàn)略,如何去做好建組織.所以我們?cè)谶@個(gè)干部的治理方面,需要解決好三大問(wèn)題.第一個(gè)問(wèn)題,是治理干部的他的一個(gè)意識(shí)問(wèn)題. 我在這個(gè)層面,我在這個(gè)領(lǐng)域的 治理崗位上,什么是我的工作重點(diǎn),我的工作方向應(yīng)該在哪里.第二個(gè)我要掌握做好這些責(zé)任所需的知識(shí)和技能.第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長(zhǎng),那么這個(gè)是關(guān)鍵的.那

26、么要想實(shí)現(xiàn) 這一點(diǎn)的話,單純靠培訓(xùn),培養(yǎng)是不夠的,那么要靠一個(gè)治理體系.好干部,是治理出來(lái)的.好干部的治理在華為主要包括三各方面, 第一個(gè)是治理 崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn),第二個(gè)是基于治理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留,第三個(gè)保證選 任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制.那么什么是治理認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)？就是建立一個(gè)文件明確這個(gè)層面這個(gè)應(yīng)該是干什么,比方說(shuō)華為定義,這個(gè)研發(fā)的基層治理者,叫做專業(yè)隊(duì)伍,領(lǐng)技術(shù),帶隊(duì)伍,那么是業(yè)務(wù)交互責(zé)任人,他是 團(tuán)隊(duì)知識(shí)技能的帶頭人,他是團(tuán)隊(duì)建設(shè)責(zé)任者.那么認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)有什么用？第一個(gè),牽引標(biāo)準(zhǔn)約束帶著崗位治理者做事情,第二個(gè)是選任預(yù)留的這個(gè)根底.那么選用這個(gè)核心是什么,也就是考核,干部考核什么,

27、很多的公司,考核組織業(yè)績(jī),我們說(shuō)是不夠的,那么考核什么,考核一要看業(yè)績(jī),那么單靠業(yè)績(jī)還不夠, 我們還要看治理干部的這個(gè)治理過(guò)程和治理的效果,要基于他的這個(gè)認(rèn)知的要求 去考核,這個(gè)才是關(guān)鍵的,干部的要求是什么,我們就要考核什么.干部培養(yǎng)方面,如何去培養(yǎng)？我們說(shuō)培養(yǎng)的核心是履職,成功履行崗位的責(zé)任.為了成功履職,我們說(shuō)培養(yǎng)的 這個(gè)核心第一個(gè)目標(biāo)就是幫助治理者理解崗位的角色認(rèn)知； 第二個(gè)幫助治理干部, 掌握履職所需要的這個(gè)知識(shí)和技能.華為呢有幾個(gè)重要性的這個(gè)培養(yǎng)方法, 第一個(gè)是叫做角色認(rèn)知,課堂培訓(xùn)第二個(gè) 是角色認(rèn)知案例研討,第三個(gè)叫做角色認(rèn)知治理輔導(dǎo).那么第四個(gè)叫做角色認(rèn)知 診斷輔導(dǎo).那么作為BP

28、能做什么,BP能做的就是企業(yè)直接使用適宜的輔導(dǎo)的方法,去輔 導(dǎo)業(yè)務(wù)主管.那么具體怎么輔導(dǎo),由于這個(gè)時(shí)間關(guān)系,我就無(wú)法給大家繼續(xù)談,我們后面有這個(gè)專門(mén)的BP課程,可以在課程里面給大家詳細(xì)的探索,作為 BP 怎么樣做,更好的去直接的輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管,去表達(dá) BP的價(jià)值.好,那么講到這里,這個(gè)時(shí)間差不多了,那么非常的感謝大家,BP給大家在這整體上給大家做了 一個(gè)介紹,后面我來(lái)答復(fù)一下大家的這個(gè)問(wèn)題.問(wèn)題1: HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)？如果 COE團(tuán)隊(duì)無(wú)法給予在戰(zhàn)略上的支持,但又不下放戰(zhàn)略性的支持職能到 HRBP上,那么HRBP如何平衡？劉冰：第一個(gè)問(wèn)題,HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán),這個(gè)怎么

29、理解呢,我們說(shuō)BP和COE他們是一個(gè)戰(zhàn)略合作關(guān)系,以華為為例,那么 COE是定義成領(lǐng)域 專家,比方說(shuō)他是領(lǐng)導(dǎo)力、開(kāi)發(fā)領(lǐng)域,績(jī)效治理、薪酬治理,員工關(guān)系等各領(lǐng)域 的專家,那么他可以干什么,他就要去探索在各領(lǐng)域的方法論、工具、模板、制 度、流程,那么BP干嘛,BP就要能夠?qū)@些方法制度流程,要能夠理解和掌 握,能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn),把這些方法給整合在一起,形成一個(gè)完整的方案.去解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題,我們舉個(gè)小例子,比方說(shuō)企業(yè)文化建設(shè),那么上個(gè)月,和河 南鄭州一家企業(yè)在交流,那么這家企業(yè),他有一個(gè)企業(yè)文化辦,文化辦呢,現(xiàn)在 面臨一個(gè)挑戰(zhàn),那么老板要求,老板很重視企業(yè)文化建設(shè),那么要求呢,把這個(gè) 文化建設(shè)建立

30、起來(lái),那么企業(yè)文化辦面臨一個(gè)挑戰(zhàn),不知道如何建立起來(lái),前期 做了一些工作,但是發(fā)現(xiàn)效果不好,在我們看來(lái)一個(gè)企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文 化,那么這個(gè)不是說(shuō),單純的靠一個(gè)文化辦,這個(gè)模塊就可以做完的,他需要能 夠能夠整合我們COE各個(gè)領(lǐng)域.那么在華為的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn),四個(gè)方面.第一個(gè)作為公司作為公司的這個(gè)治理者, 必須要旗幟鮮明地樹(shù)立企業(yè)文化,那么 這個(gè)企業(yè)文化必須植根于公司的這個(gè)核心業(yè)務(wù),從這個(gè)業(yè)務(wù)要素里面提煉出來(lái).那么有些公司把這個(gè)文化觀搞成一個(gè)勤奮友善,這個(gè)在我們看來(lái)作為一個(gè)高效, 去定義這個(gè)文化觀這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題,但是作為一家企業(yè)你定這個(gè)勤奮和公司業(yè)務(wù)有 什么樣的關(guān)系,不是太直接,你華為怎么定,也就是成就客戶.成功來(lái)源于對(duì)客 戶價(jià)值的這個(gè)滿足,讓客戶滿意了才會(huì)買(mǎi)我的產(chǎn)品.所以文化第一關(guān)鍵的就是旗 幟鮮明的倡導(dǎo)樹(shù)立文化,這個(gè)文化是要從業(yè)務(wù)中來(lái).第二個(gè)倡導(dǎo)出來(lái)之后,要把文化落入到,各組織各崗位員工,他的工作要求上去.比方說(shuō)我們說(shuō),以客戶為中央,強(qiáng)調(diào)客戶者文化,通過(guò)戰(zhàn)略要求,去分析為了讓 客戶成功,我們應(yīng)該做什么,然后形成這個(gè)舉措,分解到各組織,形成各組織各 崗位員工要求,那么這樣的話組織的重點(diǎn)工作,員工的重點(diǎn)工作就表達(dá)出成就客 戶這樣的一個(gè)價(jià)值訴求.第三個(gè)如何讓要求真正的變成,員工的行動(dòng),那么這個(gè)華為的經(jīng)驗(yàn)就是給火車(chē)頭 加滿油,打破平衡拉開(kāi)