內(nèi)部選聘的方法與實施實務推薦

1、第五章第三節(jié)內(nèi)部選聘開篇問題1一、什么是內(nèi)部選聘？ 2二、為什么要做內(nèi)部選聘？ 2三、內(nèi)部選聘各種方法比擬 4四、內(nèi)部選聘的實施7五、如何做好內(nèi)部選聘治理？ 16小節(jié)練習21開篇問題在招聘過程中一個最大的問題是如何讓人-組織匹配,減少人才對組織 文化適應期,縮短人才培養(yǎng)本錢.而除了優(yōu)化招聘工具與流程,還可以采 用組織內(nèi)部選聘人才的形式.本節(jié)那么聚焦在內(nèi)部選聘相關的知識介紹.為什么要考慮用內(nèi)部選聘來解決人才需求？用內(nèi)部選聘解決人才需求可以通過哪幾種形式？幾種內(nèi)部選聘人才方式各有什么優(yōu)劣？如何實施內(nèi)部選聘？具體流程是什么？應該注意哪些方面的問題？、什么是內(nèi)部選聘?招聘人才的來源渠道主要有兩個：一、

2、外部招聘,包含了之前所講的 校園招聘、社會專場招聘等.外部招聘的特點是通過向組織外發(fā)布公開的 信息來吸引人才或從組織外的機構針對性地獲取招聘人才.二、內(nèi)部選聘包含了內(nèi)部晉升、內(nèi)部選用、崗位輪換等多種形式,而選聘人才的方法也 是多種多樣,包含了公開競聘、推薦任用、雙向選擇、應急調派等.內(nèi)部 選聘的特點是通過在組織內(nèi)部利用公開或直接選用的方式,使組織內(nèi)人才 按需進行配置和流動,以使人力資源效能最大化.目前內(nèi)部選聘已經(jīng)成為 組織人才治理的核心工作.通過內(nèi)部選聘的人才,往往對組織文化已經(jīng)形成比擬清楚合理的認 知,減少了 “內(nèi)部語言培育的適應期,能夠更快地適應組織對人才的需 要.二、為什么要做內(nèi)部選聘？

3、一內(nèi)部選聘的可能優(yōu)點：內(nèi)部選聘能對企業(yè)職工能產(chǎn)生鼓勵作用,使其更加努力地提升自身 工作水平,形成良好的工作情緒；內(nèi)部選聘所獲得的人員的素質比擬保險可靠；企業(yè)對內(nèi)部選聘的人員比擬了解候選人的長處和弱點,內(nèi)部選聘的 人員對企業(yè)的目標、開展過程和存在的問題比擬了解,能很快勝任工作；可節(jié)約費用,使組織內(nèi)對成員的培訓投資取得回報.二內(nèi)部選聘的可能缺點：內(nèi)部人才一脈相承,“近親繁殖,有時在觀念上和思考中因循守舊, 思考范圍狹窄,缺乏創(chuàng)新與活力；提升的數(shù)量有限,在甄選過程中容易引起同事間的過度競爭,同時 挫傷沒有提升的人,發(fā)生內(nèi)耗；當組織內(nèi)部對未來主管人員的供需缺口較大,且內(nèi)部人才儲藏無法 滿足需要時,堅持

4、從內(nèi)部提升,會使組織既失去獲得一流人才的時機,又 會讓不稱職者占據(jù)治理位置組織內(nèi)部評估有時會被認為是“不夠公平的.在缺乏客觀合理的 績效數(shù)據(jù)治理、開放透明的治理氣氛、科學的水平潛能評估體系、以 及多元化職業(yè)通道的組織中,內(nèi)部選聘會被作為一種政治資源來爭奪,導 致組織中充滿著不公平感.在實際工作中,企業(yè)組織始終是堅持內(nèi)部選聘與外部選聘“兩手抓、兩手都要硬的原那么.從上面對內(nèi)部選聘優(yōu)劣勢的分析, 我們也可以看出:內(nèi)部選聘對優(yōu)化組織內(nèi)部人才結構有重要的意義.通過“優(yōu)勝劣汰 的晉升/退出機制,把核心資源向優(yōu)秀的人才傾斜,使人力資本投入產(chǎn)出得 到最大化.而優(yōu)秀人才那么通過這種渠道向核心職位配置,從而使人

5、力資源 效能最大化.內(nèi)部選聘對達成人才職業(yè)規(guī)劃有重要的引導作用.對于不同的職位, 都有其特定的價值和才能要求.在人力資源配置上,通過內(nèi)部輪崗和調配, 幫助人才能夠更好地熟悉自己長處和缺乏,并且把最適宜的人用到最適宜的職位上.內(nèi)部選聘對鼓勵組織內(nèi)部人才開發(fā)有明確的導向作用.將組織內(nèi)部人 才得以新的任用,從而為組織內(nèi)部團體和個人樹立了明確的開展標桿.并 且,也能激發(fā)個人的自我成長意愿和學習熱情.三、內(nèi)部選聘各種方法比擬一內(nèi)部競聘針對特定的職位或職位類別的人才需求,在組織內(nèi)部發(fā)布公開招聘公 告,組織符合任職條件的候選人群參與競爭性選拔,擇優(yōu)選出最適崗人才 的選聘方式.核心特點：1、公開性.在組織全體

6、范圍或較大范圍內(nèi),公開發(fā)布信息,過 程透明,接受監(jiān)督.2、群體性.參與的潛在群體比擬廣闊,符合任職資格審議條件的人 都可以報名參與.通?？梢圆挥山M織推薦,這種形式往往為自由申報.也 可以指定有候選人所在團體負責人舉薦,這種形式又稱為推薦競聘.3、標準化.往往有具體的職位或職位類別,在發(fā)布公告的同時,已 經(jīng)將具體任職資格的準入標準條件公布.候選人可以對照標準進行自我評 估.并且隨后參與的競聘流程也是規(guī)那么嚴密的過程.4、競爭性.競聘是一種競爭性選拔.通常會有多于實際需求的申報 人數(shù)參與,并且往往是差額入圍到最終的人事決策階段,再通過人才委員 會討論或短期的試用或考核來產(chǎn)生最終的勝任者.因此,候選

7、人之間有清晰和明確的競爭關系二內(nèi)部選用也稱為內(nèi)部推薦或直接選聘.根據(jù)組織的實際人才需求往往是職位 空缺,從現(xiàn)有人員中直接選拔任用適宜者到相應的工作職位上進行履職. 包含內(nèi)部提拔和內(nèi)部調動兩類.提拔晉升是直接選聘任用低一級的人員到 更高一級的工作崗位上.而內(nèi)部調動,更多指從同一層級相同或相近的工 作崗位上進行人才的調動.核心特點：1、敏捷性.有良好內(nèi)部人才梯隊建設的組織,通過內(nèi)部調用的方式 能夠在第一時間對空缺職位或新設職位的人力資源需求做出反響,使人才 盡快通過任用評估后任職到位.2、針對性.內(nèi)部調用往往是針對性地選才,對象范圍比擬集中,往 往是從事先有根本意愿和相關業(yè)績、民意數(shù)據(jù)的少數(shù)人當中

8、選出相關勝任 者.3、目的性.內(nèi)部調用往往都帶有比擬強的用人導向,做出調用決策 的治理者群體往往是需要直接對結果進行負責的.在中國國有企事業(yè)單 位,內(nèi)部調用的公示期也相對較短.三崗位輪換組織內(nèi)部安排人員進行短期、有方案的、兩個以上的崗位的人才進行 流動互換的配置行為.通常包含了相關領域同類崗位的輪崗,或跨領域跨 專業(yè)的輪崗.前者重在為未來臨時性人力資源缺乏提供暫時的替代人力資 源奠定根底,以拓寬崗位人才相關技能、建立崗位 AB角為主要目標.后者重在激發(fā)人才潛力,起到廣泛的人才培養(yǎng),職業(yè)生涯拓展的作用核心特點：1、暫時性.崗位輪換往往時有一定時間和階段限制的,通常不是一 向長期的工作安排.2、方

9、案性.崗位輪換應該遵循總體的人力資源配置方案與人才開發(fā) 治理制度.崗位的輪換不能靜態(tài)化考慮眼前的得失,要從長遠的人才需求 角度去規(guī)劃.3、強培訓.輪換崗位的員工往往一開始對新崗位或新環(huán)境并不是那 么的熟悉,因此需要增強前期的培訓.同時,輪換本身也是一種實戰(zhàn)練習 過程.4、重潛質.在評估策略上,輪換的員工重點考察其開展?jié)摿?可培 養(yǎng)性.而不是重點考察個人對崗位是否具備成熟的勝任度.四人員重聘有些時候,對于一些特殊工種、崗位,市場上難覓適宜人才,或者目 前內(nèi)部人才要勝任的培養(yǎng)周期會非常的長通常是一些富含“組織內(nèi)隱知 識,對專業(yè)經(jīng)驗依賴度高的專家性質工作.這個時候,需要把之前已經(jīng) 成熟但目前不在崗可

10、能由于結構性的下崗、退休、病休、停薪留職、離 職等人員重新經(jīng)過評估,聘用回原來崗位,以充分發(fā)揮其作用.核心特點：1、稀缺性.啟動這類人員配置工作,往往是由于這類人員是稀缺的.2、成熟性.這類人員往往較前面選聘途徑獲得的人才有更高的崗位 適配度和成熟度.3、鼓勵性.往往通過這類選聘的人員,會感受到組織的認可度,有較強的鼓勵性.表5-3-1不同內(nèi)部選聘方法的比擬比擬方法.-'一、范圍重點評估內(nèi)有核心目的內(nèi)部競聘較大,有時面對 全員綜合素質 崗位勝任力 專業(yè)水平公開公平選拔 競爭性鼓勵內(nèi)部選用較小,與崗位相 關的群體崗位勝任力 專業(yè)水平人才快速配置崗位輪換小,特定崗位之 間的人員綜合素質潛力

11、人才培養(yǎng)拓寬人力資源儲藏人員重聘小,特定人員群 體專業(yè)經(jīng)驗、技能 體能、精力填補稀缺人力資源 知識、經(jīng)驗的傳遞四、內(nèi)部選聘的實施一內(nèi)部競聘的實施1、實施流程內(nèi)部競聘的根本流程如圖5-3-1:確定需求制定方案發(fā)布公告人才評估公布任用崗位梳理任職資格勝任力,時間人力物力組織形式?jīng)Q策委員3申報條件審核程序時間方案,負責人資格初審績效評估勝任力評估民意調杳<j耳公示意見投訴渠道結果反響任用流程圖5-3-1內(nèi)部競聘實施框架流程從上述流程可以看出,該流程的核心在于公開性,讓組織內(nèi)部人員的 廣泛了解,接受組織內(nèi)部人員的廣泛監(jiān)督.執(zhí)行過程中強調民主與群體決 策.以下是某企業(yè)內(nèi)部競聘流程的樣例(圖 5-3

12、-2(1)(2):調出部門報梅A.舞需求計制和蓍而堂內(nèi):同 L她由百加人數(shù)J 界界選人技招理所以定相'力宜構藕首鞭懈1 號硬福網(wǎng)小蝴y '定 *i*t 第 77集底目時科7應門人員比記去青詢或啟人/修房也福述和公 R人掠修時根君J I品施行#1遺j黑女人力於界部/ ?率左營有勒./、fe由相口公告/調入部門人品調整并劃區(qū)率號A果反懂成y?初遺臺梅密旗通包校自人品/番加酒M /后面 狀元程圖5-3-2(1)某企業(yè)內(nèi)部招聘人才流程調出部門謁入官門人力資速部r出局人制1仃校理 小圈杜矍田吒,0XrtASRn /電知員工/普工內(nèi)旃曲西中闔卷嘏匕*事*7另助鼻上智理值 開R內(nèi)卻鼻靴 虬單

13、 /曷工內(nèi)和內(nèi)通通訕中圖5-3-2(2)某企業(yè)內(nèi)部招聘人才流程2、評估方法現(xiàn)狀等級(績效+民意)鼓勵選擇性使用委以重任針對性培養(yǎng)加速培養(yǎng)轉崗好中不 足潛力等級缺乏良好優(yōu)秀圖5-3-3人才治理的九宮格在內(nèi)部競聘中的應用(1)績效評估績效數(shù)據(jù)反映了個人的現(xiàn)狀,有常態(tài)化績效數(shù)據(jù)治理的組織可以通過 在申報資格條件中設定“最低的績效條件來限制達不到根本要求的人員 進入到測評階段.在最終使用決策的時候,也可以參考使用人才治理九宮格(圖X-3)的方法將績效與民意測評數(shù)據(jù)整合為個人現(xiàn)狀等級,與代表個人未來開展 潛力等級的勝任力測評數(shù)據(jù)整合使用.(2)勝任力測評數(shù)據(jù)崗位的勝任力要求是勝任力測評的根底.根據(jù)崗位不

14、同的勝任力要 求,設計測評方法.常見的方法有情景模擬、面談、專業(yè)水平筆試、心理 測驗等.因此,了解清楚各類工具擅長測評的勝任力要素是設計好勝任力 評估方案的前提.(3)民意考察民意考察通常是決策的主要輔助環(huán)節(jié).目前多采用360度行為化問卷 評估或訪談的形式來收集相關的評估數(shù)據(jù).可將民意考察的定量或定性結 果與績效等級結果整合起來,形成個人現(xiàn)狀評估的結果.3、考前須知(1)公開競聘過程中,保持流程的嚴密和信息的公開透明很重要.因此 要建立涉及公開競聘工作各方的溝通機制,包括特定時間節(jié)點的信息發(fā)布 治理機制等等.(2)多方監(jiān)督機制的設立很重要,整個流程中包含了組織方、決策方和 監(jiān)督方,應該設立有效

15、的互相監(jiān)督機制,以保證全過程的公平性.(3)使用成熟、穩(wěn)定的測評方法,在評估環(huán)節(jié)應遵守“多角度、多方法、 系統(tǒng)化的原那么,采用多種評估方法的好處是能夠從多個角度衡量和印證, 而不會出現(xiàn)競聘的誤差和偏倚.(二)內(nèi)部調用的實施1、實施流程確定需求制定方案背景初審定向審議公布任用崗位空缺人才日請人才范圍時間方案資料準備目標人選決策委審核程序意愿溝通經(jīng)歷評估時間方案評委討詒個人辯論民意調杳公示意見投訴渠道結果反響,任用流程2、評估方法(1)經(jīng)歷評估內(nèi)部調用的目的是要選擇相比照擬成熟的人才,以應比照擬緊急的職位空缺.因此,通過對個人既往專業(yè)背景、知識技能掌握情況、工作背景、履職經(jīng)歷等多方面情況的了解來評

16、估其是否能達成擬任用職位的業(yè)績 目標.(2)績效評估假設是從類似工作崗位選調員工,那么可以將個人既往工作績效數(shù)據(jù)用來 預測個人在新環(huán)境新崗位下能否做出符合要求的業(yè)績.(3)意愿評估從成熟人才隊伍中選調人員,要重視被選調人員的個人意愿.因此需 要通過面談,填寫申請表,完成意愿問卷的填寫等多種方法來收集個人意 愿信息.(4)核心治理層評議涉及比擬重要的崗位或多名難以抉擇的對象,比方高級專家類、主要 經(jīng)營單元負責人等職位時,應由治理層就個人背景、經(jīng)歷、業(yè)績、履職情 況、專業(yè)水平等各方面進行評估,并由個人進行針對性的辯論.3、考前須知(1)內(nèi)部調用、直聘的形式應該形成為內(nèi)部選聘的一項常態(tài)工作機制. 將

17、發(fā)起申請到錄用的全流程固定下來,并不斷優(yōu)化,才能保證人才內(nèi)部補 充的時效性.(2)人力資源招聘治理與任職資格及績效治理的模塊要聯(lián)動起來,通過 平時做好人才的績效、資格、培養(yǎng)開發(fā)治理信息的共享和分析,以能在出 現(xiàn)崗位空缺的時候能夠盡快圈定繼任人才的范圍.(3)內(nèi)部建立人才委員會,并動態(tài)增補成員,以保證形成比擬穩(wěn)定、連 貫、公平的決策氣氛.(三)崗位輪換的實施1、實施流程輪崗方案,目標面位目標人群方案細那么輪崗途徑L背景初審潛能評估輪崗安揖既往履職技能評定意愿評估決策委眼業(yè)傾向行為風格認知水平*評價中央J 上級談話崗位交流任用流程,績效目標2、評估方法崗位輪換的核心目標是為了培養(yǎng)更多的“一專多能人

18、才,打造員工 的職業(yè)經(jīng)歷,為崗位調動、選聘創(chuàng)造更多的繼任人才池.因此需要事先搭建出輪崗治理的方法和機制.由于崗位輪崗在組織中往往是一種稀缺資 源,因此我們通常需要評估出潛力較高的人才來提供崗位輪動的時機.另 外,作為內(nèi)部選聘人才的渠道,輪動崗位的方式可以減少外部招聘人才應 有的“組織文化適應期.崗位輪動前評估的方法主要是大量的潛能評估,職業(yè)傾向評估方法, 目的是通過了解個人的根底素質,以有針對性的任用,解決內(nèi)部選聘人才 資源缺乏等問題.目前世界500強企業(yè)多采用評價中央的方法來定期對各 層級人才進行評估,同時將評估信息在個人和其上級以及目標職位上級之 間進行分享和溝通.這種方式往往是和企業(yè)內(nèi)部

19、的職位治理體系相聯(lián)接 的.3、考前須知(1)崗位輪動的人員補充更多是短期治理行為.目的是增強人才隊伍的 培養(yǎng)和開發(fā),同時在短期內(nèi)解決熟練技能人才空缺.因此更多是把那些已 經(jīng)適應企業(yè)內(nèi)部文化成熟員工,向新的崗位進行論調.(2)業(yè)績評估不是本項工作的重點,應注重學習水平、行為風格等能預 測個人潛能的根底素質的評估.(四)人員重聘的實施1、實施流程崗位需求崗位空缺梳理人才空缺梳理,其他途徑失效既往履即、經(jīng)歷技能評定情況身體健康評估,意愿溝通決策委員會審批定薪定級離,退人才盤點啟動重聘任職資格上級溝通任用流程2、評估方法越是高技能、高專業(yè)背景要求、高資源密集性職位,要在廣泛的人才市場和各類人才渠道中找

20、到人才的時機更低.在無法馬上解決這類稀缺人 才時,可以通過對已經(jīng)離開崗位的之前任職人員中符合條件者再次重新聘 用來解決.常見于醫(yī)療機構、院校、科研、高級制造、地產(chǎn)等對技術、資 源依賴度比擬高行業(yè)的組織中.這些組織的共同特點是核心知識和專利比 較穩(wěn)定,技術成熟但比擬復雜,業(yè)務和人才資源稀缺.主要包括兩類,一類是離職人員,一類是退休人員.考慮到可能的職 業(yè)穩(wěn)定性和降低用人風險,目前主要是對退休人員實施返聘.這類潛在人 才對象的特點是已經(jīng)具備了成熟的工作技能和經(jīng)驗,甚至對組織文化已經(jīng) 有了深刻的理解.因此核心在于建立一套完成的聘用及職級薪酬治理機 制.3、考前須知(1)對組織中接近退休的高級技能、專

21、家人才應密切關注,尤其是個人 健康狀況的關注.以保證組織能夠隨時啟動對其個人的重聘方案.2嘗試把重聘方案與“導師制的人才培養(yǎng)聯(lián)系起來,把選聘工作與 培訓培養(yǎng)工作相結合,才能打通人才渠道,是人才能夠滾動產(chǎn)出.五、如何做好內(nèi)部選聘治理？一內(nèi)部選聘幾種方式優(yōu)劣比擬表：內(nèi)部招聘的方式及其優(yōu)缺點方式單一方式的優(yōu)點過于依賴帶來的缺點內(nèi)部選用 提拔利于鼓勵員工發(fā)奮向上利于培養(yǎng)內(nèi)部治理人才 利于傳承企業(yè)文化利于降低企業(yè)局部用人風險不易吸收外部優(yōu)秀中高級人才 削弱內(nèi)部人才開拓創(chuàng)新性 對其他員工造成心理沖擊內(nèi)部選用 調動使員工得到更多的鍛煉時機 可進一步了解與培養(yǎng)人才,為 晉升做準備可縮短工作適應期費用低廉,手續(xù)

22、簡便員工可能要重新學習新崗位的 知識與技能,造成一定的資源 浪費原崗位業(yè)務受到影響,需要物 色其他人選承當崗位輪換減少員工長期從事某項工作 帶來的職業(yè)倦怠使員工了解企業(yè)內(nèi)部/、同崗 位的工作,便于全面培養(yǎng)人才 給有潛力的人員提供后續(xù)可 能晉升的條件容易導致資源人力、物力、 財力和時間的浪費在一定時間內(nèi)影響原啟業(yè)務的假設新崗位工作與員工興趣、能 力優(yōu)勢差異較大,可能影響其 積極性內(nèi)部競聘可激發(fā)內(nèi)部員工的積極性 可盤點與發(fā)現(xiàn)內(nèi)部潛力人才 可提升內(nèi)部公平競爭的氣氛容易造成應聘員工之間的矛盾 容易造成落選者的心理失衡, 并導致員工離職人員重聘大大降低培訓本錢經(jīng)驗和知識最大化利用作為導師培養(yǎng)新人保存組織

23、潛在的技術專利 帶來內(nèi)部人才職業(yè)平安感容易使組織治理嚴格程度卜降 可能帶來勞動合同方面的分歧 如果技術被把持,那么導致專業(yè) 性知識無法得到傳遞來源：?走出內(nèi)部招聘的“沼澤地?,李彩霞,?HR經(jīng)理人?2022年7月號二打造內(nèi)部人才治理機制來保證內(nèi)部人才供給1、建立“人才蓄水池方案,完善人才儲藏機制人才儲藏機制是人才梯隊建設的核心.是組織為了降低人才治理的風 險,增強核心人力資源隊伍的數(shù)量和質量的治理舉措.需要將人力資源招 聘工作與人才開展方面的工作進行充分的聯(lián)動,結合組織的架構和崗位節(jié) 點盤點并開發(fā)現(xiàn)有的人才隊伍,保證每個崗位都有多名候選人才進入到可 任用和培養(yǎng)的視野范圍,使人才像蓄水池里的水一

24、樣蓄積起來以適應組織 開展擴張或人才流動的實際需要.以華為為例,其真正的人才開發(fā)治理機制是從 1996年開始形成“內(nèi)部 人才市場化流動的理念,鼓勵員工的開展和人才配置除了從組織需求出 發(fā),還和員工自身開展狀況、績效奉獻、內(nèi)在需求相聯(lián)系起來.為各類人 才需求提供了 “源頭活水.以廣發(fā)銀行為例,每次職位的選聘都會有內(nèi) 部公開和外部公開兩個渠道,把自己的人才放到人才外部市場上統(tǒng)一比擬 和競爭.正是這樣的治理機制,在不斷推動人才如源頭活水一樣,在質量 和數(shù)量上都不斷得到提升,為組織的擴張開展奠定了相對堅實的人才基 礎.2、建立組織內(nèi)部的任職資格體系,保證配置公平、經(jīng)濟、合理在對內(nèi)部人才進行配置的過程中

25、的,選人的標準建立是整個內(nèi)部選聘 體系的核心.這就要求組織要針對不同職能和崗位建立勝任力為核心的任 職資格體系.建立任職資格體系的過程,本身就是一個落實選聘理念的溝 通過程,要做到“發(fā)源于用人單位,落地于用人單位.在建立任職資格體系的過程中,要強調“效用第一的原那么,防止為了追求免責或完美而建立出一套誰都認可但誰都無法用的“高大全指標 體系.要建立并選擇那些具有可操作性,并最能夠幫助組織達成業(yè)務目標 的內(nèi)容.某互聯(lián)網(wǎng)公司在開展成為納斯達克上市公司后,第一要務就是要梳理 并重構組織內(nèi)部任職資格體系.其任職資格體系建立過程中,最關注的是 如何與內(nèi)部人才晉升、培養(yǎng),外部人才招聘等體系化工作聯(lián)系起來.

26、而不 能是一紙空文的人力資源文件.采用 28原那么,鎖定了能夠決定80%未來 績效的前20%勝任力因素,并建立了各級人才官及相應的識人用人工具體 系,同時又把各序列各層級的勝任力在組織中廣泛的公開,使人才能夠在 自我學習培養(yǎng)過程中能夠不斷地進行對標,同時也能夠更好地溝通自己的 任職意愿,減少了溝通本錢.治理機制與專業(yè)體系的結合,形成了 “高效、 透明、務實的人才治理文化.3、從用角度配套培養(yǎng)機制,使人才選聘更好落地毋庸置疑的是,開展內(nèi)部選聘的目的是為更好地用人.因此即便是內(nèi) 部選聘,我們也不能無視員工培訓培養(yǎng)在用人到崗過程中的重要作用.定 期來組織內(nèi)部進行業(yè)務、技能、產(chǎn)品等各方面的公開分享和內(nèi)

27、訓I,有助于 員工對組織形成整體和完善的熟悉,減少選聘后到崗的陌生期.同時,通 過平時發(fā)動各個單元卷入到人才的培養(yǎng)培訓工作過程中,也有利于促進不 同單元之間的了解和溝通,并且這個過程也是對儲藏人才的觀察和了解過 程.為其將來更有針對性的使用提供更豐富的信息來源,大大降低了快速 決策帶來的用人風險.某企業(yè)把內(nèi)部各個單元和環(huán)節(jié)都拆解成假設干的內(nèi)訓模塊,定期在內(nèi)部 培訓平臺上進行分享,并且對于青年員工設定定期的輪崗方案.從而大大 降低了人才流失的風險,同時激發(fā)了員工的工作興趣和熱情,為組織在未 來選人用人建立了穩(wěn)定的人才來源.4、完善內(nèi)部溝通對話機制,打造以用人為目的選人流程在內(nèi)部招聘的整體流程中,

28、不僅要關注招聘信息發(fā)布的渠道,更要切 實做好各方相關利益人的溝通工作.信息發(fā)布渠道的廣泛性與多樣性會決定選聘人才的對象群體.選擇什 么樣的形式和渠道發(fā)布招聘信息直接關系著招聘的效果.企業(yè)一般可采用 在公司信息窗內(nèi)公布,或在公司內(nèi)部網(wǎng)站顯要位置連續(xù)性發(fā)布,或通過層 級式治理渠道發(fā)布等方式.要給所有的應聘者一個談話的時機.由于面試所有的應聘者需花費大 量的時間,但并非每個應聘者都需要進行面試,所以,對不能參加面試的 應聘者也要給予一個談話的時機,告知其不能進入面試的原因以及可以繼 續(xù)努力的方向,這樣的反響談話能夠幫助應聘者平復心情.在內(nèi)部招聘錄用決策做出后,要區(qū)別對待應聘者.此時的應聘者通常 分為兩大類：一類是應聘成功者,即錄用者；一類是應聘失敗者,即落選 者.對成功錄用者需要給予祝賀及新的工作環(huán)境等相關方面的介紹,而對 于落選者那么應和其分析落選的根源所在,解答其心理困惑,并對其今后