管理員工有哪些絕招

1、管理員工有哪些絕招開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終 于使公司扭虧為盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。企業(yè)管 理有哪些方法 ?一起來學(xué)習(xí)一下大神們的管理技巧吧。企業(yè)管理有哪些方法“抽屜式”管理，現(xiàn)代管理也稱之為“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國 家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且 都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制 度?！俺閷鲜健惫芾硇稳菰诿總€管理人員辦公桌的抽屜里都有 一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)， 也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互 結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理五個步驟：第一步，建立一個 由企

2、業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組 ; 第二步，正確處理企業(yè) 內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 ; 第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層 分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍 ; 第四步，編寫“職務(wù)說明”、 “職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則 ; 第五步， 必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。“危機(jī)式”管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一 部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推 行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美 國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能 向他的員工表明危機(jī)確實存在，那么，他很快就會失去信譽， 因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司

3、總裁威廉偉思看到， 全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重 要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事 長，免去 5 名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中 廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導(dǎo)致失去用戶 的危機(jī)。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生 產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨?！耙环昼姟惫芾?目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得 了顯著成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘 懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要 目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該 在 250

4、 個字內(nèi)表達(dá)清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每 個人明確認(rèn)識自己為何而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自 己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè) 的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的 部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情， 更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是 指某件事本該做好卻沒有做好，對有關(guān)人員首先進(jìn)行及時批評， 指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時 此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注 意避免以后同樣錯誤的發(fā)生?！捌聘袷健惫芾碓谄髽I(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng) 新的目

5、的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變 化積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本 和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和 提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”。這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹 時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。進(jìn) 入 20 世紀(jì) 80 年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定 階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)組 織人事的活力下降。上世紀(jì) 90 年代初，日本、韓國的發(fā)達(dá)企 業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降 員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界 大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出

6、對人潛力的充分挖掘，以 搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部 的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象?！昂蛿n式”管理 “和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體 和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗， 促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：1 、既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使 命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。2 、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。3 、波動性。現(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中 進(jìn)步和革新。4 、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流， 使一種情況下的缺點變成

7、另一種情況下的優(yōu)點。5 、個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個 人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形 成整體的形象。6 、韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力 的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。“走動式”管理 這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理 風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，如：(1) 主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽會長 士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的 企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電 器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天

8、巡 視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯， 閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向 工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的 溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。(2) 投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技 術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。(3) 看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線， 與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識他， 甚至與他爭辯是非。(4) 現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢? 有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到 現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。(5

9、) “得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低 幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而 不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名 字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們， 工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就 會昌盛。美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的 大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用 在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、 聽聽、問問。管理員工有哪些絕招一、企業(yè)在員工加薪過程中應(yīng)堅持的原則 公平原則： 要綜合考慮外部均衡、內(nèi)部相對公平、過程公平以及結(jié)果 公平，最終要兼顧效率與公

10、平 ;激勵原則： 關(guān)鍵崗位的人員薪酬要有競爭性和激勵性，對于核心骨干 人員的加薪，不能采用大鍋飯或者平均主義 ;競爭原則： 薪酬的外部公平性或者外部競爭性，體現(xiàn)為員工將本人的 薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的 比較，如果缺乏競爭則容易導(dǎo)致核心骨干員工持續(xù)流失 ;因人而異的原則： 人的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)都是有差別的，人的收入也應(yīng)該 有差別。加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別 ;績效評價結(jié)合原則： 員工要加薪，必須有績效考核結(jié)果作為參考，防止加薪隨 意性。二、企業(yè)在員工加薪過程中相應(yīng)的對策 建立科學(xué)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管 理制度，該項管理制度中要有相應(yīng)的加薪原則和

11、標(biāo)準(zhǔn)，才能 對員工起到激勵作用，才能真正體現(xiàn)核心員工的價值。三、企業(yè)在員工加薪過程中經(jīng)常存在的問題 沒有規(guī)范的薪酬調(diào)解規(guī)范和制度 薪酬和任職資格、績效考核結(jié)果應(yīng)該關(guān)聯(lián)，如果缺乏這些 基本的制度支撐，加薪就變得非常具有隨意性。如果缺乏統(tǒng)一 的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的流程，導(dǎo)致薪酬調(diào)整難以做到公平，沒有 公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩(wěn) 定性會產(chǎn)生破壞作用。加薪無法體現(xiàn)出員工的核心價值員工做好做的不好結(jié)果都一樣，按理來講，如果員工有明 確的考核，做的好的有獎，做的不好應(yīng)該有罰。在加薪過程中 如發(fā)生“厚此薄彼”，會破壞團(tuán)隊凝聚力和向心力。加薪平均化或者“大鍋飯”現(xiàn)象有的企業(yè)尤其是國有企

12、業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重， 就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值 貢獻(xiàn)的差別。搞平均主義這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工 的認(rèn)同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至?xí)l(fā)員工尤其是 能力強(qiáng)的員工的不滿。將加薪當(dāng)萬能藥忽視精神激勵薪酬機(jī)制是一門科學(xué)同時也是一門藝術(shù)，運用得當(dāng)?shù)脑捒?以充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成 雙贏的局面。反之如果加薪管理不規(guī)范則會讓員工對企業(yè)感到 非常失望。提高企業(yè)管理者的管理方法有哪些1 、建立有效的評價機(jī)制和評價方法。有效教育的前提是 因材施教，首先，必須對企業(yè)管理者進(jìn)行正確、有效的評價， 知道企業(yè)管理者素質(zhì)的現(xiàn)有情況、明確企業(yè)

13、現(xiàn)在及未來對企業(yè) 管理者素質(zhì)的要求，就可以對企業(yè)管理者的教育對癥下藥、有 的放矢。部分大型企業(yè)建立了人力資源的評價中心，也是一種 評價方法的探索。2 、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的建立。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的長處在于 對企業(yè)的熟悉和了解，有利于提高企業(yè)培訓(xùn)的有效性，在這一 點上，麥當(dāng)勞、IBM、海爾等企業(yè)的企業(yè)大學(xué)是比較成功的案 例。因企業(yè)的力量有限，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的建立一定要整合 外部資源，與相應(yīng)的大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。3 、訓(xùn)與管理實踐相結(jié)合。企業(yè)在管理者培訓(xùn)前不僅對每 個管理者個人有針對性，同樣應(yīng)與企業(yè)的管理需求相結(jié)合。企 業(yè)必須將管理體系建設(shè)、人員培養(yǎng)相關(guān)的內(nèi)容結(jié)合在一起，讓 培訓(xùn)后的實效能體現(xiàn)在工

14、作中。4 、建立學(xué)習(xí)型的組織，形成長效機(jī)制。人類跨入信息社 會后，學(xué)習(xí)已成為現(xiàn)代人的基本生存技巧。對一個組織而言。 必須有效地建立成學(xué)習(xí)型的組織，讓組織能夠在生產(chǎn)經(jīng)營活動 中不斷學(xué)習(xí)，提升組織的能力。學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的 必然趨勢，也是提高企業(yè)管理素質(zhì)的長效方式?！鞠嚓P(guān)內(nèi)容】： 提高企業(yè)管理者素質(zhì)的方式1 、工作中提升。企業(yè)為了提高管理者的能力，有意識、 有計劃地對管理者在工作安排方面進(jìn)行特別處理。比如通過崗 位輪流，了解其它部門的運作，拓寬視野 ; 通過較高職務(wù)的代 理方式，提高其處理問題的思維高度 ; 安排特殊性的工作，考 驗和提高處理特殊事務(wù)的能力。在工作中提升是提高企業(yè)管理 者實

15、踐能力的有效途徑。比如 IBM 公司就有一個“長板凳計 劃”，為管理者和重要崗位人員都設(shè)置后備人才。對這些人員 都制定有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，特別是工作中的提升方面的內(nèi)容。2 、集中式教學(xué)。將管理者送入較長期的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)， 接受比較系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。這樣方式比較常見的有：企業(yè)的 內(nèi)部大學(xué)、培訓(xùn)中心；外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；以及大學(xué)的MBA EMBA教 育等。這種培訓(xùn)方式的優(yōu)點在于系統(tǒng)化、規(guī)范化。特別適合提 高企業(yè)管理者的理論修養(yǎng)。3 、短期培訓(xùn)。由企業(yè)組織的較短期的、專題性的培訓(xùn)， 要求企業(yè)管理者參加，提高某一方面的能力和技巧。比如營銷 培訓(xùn)、財務(wù)培訓(xùn)、決策能力培訓(xùn)、具體管理工具等方面的專題 培訓(xùn)等。短期培訓(xùn)針對性非常強(qiáng)，是及時“充電”的有效方法。4 、教育后的支持、鞏固。管理者進(jìn)行培訓(xùn)和教育后，回 到實際工作中，由于企業(yè)缺乏相應(yīng)環(huán)境、缺乏管理上的其它支 持，管理者不能將學(xué)到的東西用于實踐，不知不覺又回到了教 育前的狀況，管理水平無法真