管理及其決策——以流程為中心的改革和管理

1、管理及其決策第二十七輯以流程為中心的改革和管理第三部分1、工業(yè)革命違背了流程，將它們分解成一個(gè)個(gè)專(zhuān)門(mén)的任務(wù)，然后集中注意于改進(jìn)這些任務(wù)的績(jī)效。通過(guò)把流程置于顯著的地位，改革對(duì)組織作了 90 度的顛倒，促使經(jīng)理們從側(cè)面的而不是垂直的觀點(diǎn)來(lái)看待問(wèn)題。這一轉(zhuǎn)變推翻了管理學(xué)科教書(shū)上一些肯定的和規(guī)定的東西。事實(shí)上，人們?cè)?20 世紀(jì)學(xué) 的有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切內(nèi)容僅僅適用于以任務(wù)為中心的企業(yè)，這是迄今為止組織生存的主要形式。對(duì)于一個(gè)以流程為中心的企業(yè)世界來(lái)說(shuō)，一切都必須重新以思考：人們所做的共組的類(lèi)型，他們的工作職位，他們所需要的技能，對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)的方式，他們的職業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)理所起的作用，企業(yè)奉

2、行的策略原則。以流程為中心的組織要求對(duì)管理的制度和紀(jì)律作徹底的改革。2、任務(wù)和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一樁任務(wù)是工作的一個(gè)單元，是通常由一個(gè)人來(lái)完成的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。相反，一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，它們集合起來(lái)為顧客創(chuàng)造出一種有價(jià)值的成果。令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱的問(wèn)題并不是任務(wù)問(wèn)題，而是流程問(wèn)題。我們?cè)谔峁┏晒矫鎰?dòng)作緩慢的原因，并不是由于人們?cè)谕瓿伤麄儌€(gè)人的任務(wù)時(shí)行動(dòng)遲緩和無(wú)效率。人們行動(dòng)遲緩是由于我們中有些人正在執(zhí)行著對(duì)實(shí)現(xiàn)所需結(jié)果來(lái)說(shuō)根本不必要的任務(wù)，而且是由于在把工作從完成一項(xiàng)任務(wù)的人轉(zhuǎn)到執(zhí)行下一項(xiàng)任務(wù)的人的過(guò)程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿了差錯(cuò)，并不是因?yàn)槿?/p>

3、們執(zhí)行他們的任務(wù)不夠準(zhǔn)確，而是因人們誤解了其上司的指令而做錯(cuò)了事，或者是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤解釋了來(lái)自同事們的信息。我們的經(jīng)營(yíng)不夠靈活，并不是因?yàn)槿藗儽痪窒拊诠潭ǖ慕?jīng)營(yíng)方式之中，而是沒(méi)有人懂得如何把各人的任務(wù)組合起來(lái)以產(chǎn)生結(jié)果，而懂得如何產(chǎn)生結(jié)果對(duì)于變革來(lái)說(shuō)是絕對(duì)不必要的。我們不能提供令人滿意的服務(wù)并不是因?yàn)槲覀兊膯T工對(duì)顧客懷有敵意，而是因?yàn)槲覀儧](méi)有一個(gè)雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結(jié)果所處的流程狀態(tài)。我們承受高成本，并不是因?yàn)槲覀兏魅说娜蝿?wù)費(fèi)用高昂，而是因?yàn)槲覀児陀锰嗟娜艘源_保每各人的任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成可向顧客提供的形式。簡(jiǎn)而言之，我們的問(wèn)題并不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的績(jī)效，工作單

4、位的績(jī)效，而是來(lái)于流程，即各個(gè)單位如何形成一個(gè)整體。數(shù)十年來(lái)，企業(yè)組織一直在狠抓任務(wù)問(wèn)題，但絲毫沒(méi)有觸及流程問(wèn)題。雖然流程是企業(yè)活動(dòng)的，但大多數(shù)經(jīng)理根本沒(méi)有注意到流程，從未想到過(guò)流程，從未測(cè)量過(guò)流程，也從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)要改進(jìn)流程。其原因是最近兩百年來(lái)我們的組織結(jié)構(gòu)一直以任務(wù)為基礎(chǔ)。公司的基石是只能部門(mén)，特別是一群執(zhí)行某項(xiàng)共同任務(wù)的人。對(duì)任務(wù)進(jìn)行測(cè)定和改進(jìn)；對(duì)執(zhí)行任務(wù)的人加以培訓(xùn)和提高，經(jīng)理們被派去監(jiān)督各個(gè)部門(mén)或一群部門(mén)，而流程則一直處在控制之外。亞當(dāng) . 斯密關(guān)于勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化分工的思想實(shí)際上是對(duì)流程的排斥。其理由是將流程分裂成各個(gè)單一的任務(wù)，然后堅(jiān)定不移地集中力量完成任務(wù)，成功就建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上

5、。相反，通過(guò)把注意力集中于流程，新的改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的努力就產(chǎn)生了無(wú)法掩蓋的緊張局面。由于流程由各個(gè)不相同的任務(wù)組成，它跨越現(xiàn)有組織的界限，從而危及職能經(jīng)理們受保護(hù)的領(lǐng)域。新的運(yùn)作方式并不符合傳統(tǒng)的組織。它們通常需要采用團(tuán)隊(duì)的形式，即由來(lái)自不同職能領(lǐng)域、具有各種技能的人員組成的集團(tuán)。公司走向流程為中心并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是很重要的。流程早已獨(dú)立存在，生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品。只不過(guò)至今為止公司中的人員尚沒(méi)有意識(shí)到這些流程的存在。雖然流程始終一直存在， 但處于一種分裂的、 無(wú)形的、無(wú)名稱的和無(wú)管理的狀態(tài)。以流程為中心給流程賦予了它們應(yīng)得得注意和尊重。每個(gè)人都注視者任務(wù)的績(jī)效，卻沒(méi)有一個(gè)人始

6、終關(guān)心著是否所有任務(wù)加起來(lái)會(huì)產(chǎn)生他們打算為顧客達(dá)到的結(jié)果。每天結(jié)束時(shí)，始終是這樣的問(wèn)題： “你做了你的工作了嗎”但沒(méi)有一個(gè)人問(wèn)， “顧客得到了他們所訂購(gòu)的貨物了嗎他們?cè)谑裁吹胤叫枰覀兇饝?yīng)什么時(shí)候給”有人這樣認(rèn)為，只要工人們干好他們的工作，結(jié)果顧客的要求自會(huì)得到滿足。沒(méi)有比這種想法更錯(cuò)的了。流程的定義中最重要的一點(diǎn)是“顧客”，關(guān)于企業(yè)流程的觀點(diǎn)就是顧客的觀點(diǎn)。1995年 1 月 1 日，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司這家資產(chǎn)50 億美元的管件制品、取暖和烹調(diào)系統(tǒng)以及卡車(chē)制動(dòng)器的制造商完全使它自己轉(zhuǎn)向一種以流程為中心的管理哲學(xué)。它取消了老的稱號(hào)，重新組織了管理部門(mén)的任務(wù)，設(shè)立了新的評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)制度，實(shí)施了與公司的流

7、程觀點(diǎn)相一致的大量變革。一個(gè)企業(yè)組織無(wú)須作出公開(kāi)聲明，無(wú)須發(fā)布新的組織章程，無(wú)須雇用以流程為中心的工作小組。無(wú)須經(jīng)歷任何正式的程序。它只需要以不同方式開(kāi)始行動(dòng)。大多數(shù)公司以一種明顯低調(diào)和漸進(jìn)的方式加入流程革命。經(jīng)理們和工人們同樣僅僅是開(kāi)始注意到他們的流程，最終，公司的各個(gè)方面就按照這種新的觀點(diǎn)重新組合。3、公司流程命名是關(guān)鍵的第一步，沒(méi)有一個(gè)流程可以隨便地對(duì)待。第二個(gè)關(guān)鍵步驟是要保證公司中每一個(gè)人都意識(shí)到這些流程以及它們對(duì)公司地重要性。第三個(gè)關(guān)鍵步驟是對(duì)流程的測(cè)定。公司必須確定主要的衡量尺度，這些尺度每一個(gè)流程就可以得到評(píng)估。這些尺度中有些必須根據(jù)對(duì)顧客的重要性來(lái)制定。通過(guò)研究顧客和他們對(duì)流程

8、產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測(cè)定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績(jī)效的其他方面。另一套尺度必須反映是自己的需要：流程的成本，資金利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問(wèn)題。第四個(gè)關(guān)鍵步驟是流程的管理。4、所有的工作活動(dòng)可以分為三種類(lèi)型：增值的工作，即顧客愿意為此付錢(qián)的工作。非增值的工作，不為顧客創(chuàng)作價(jià)值，但為了增值的工作得以完成它是必不可少的。浪費(fèi)，即不增值也無(wú)助于增值的工作。增值的工作容易識(shí)別。它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動(dòng)。如果要滿足一位顧客的訂購(gòu)要求，增值的活動(dòng)包括存貨配給，挑選、包裝、路線安排和運(yùn)輸。浪費(fèi)是指一種無(wú)意義的工作，顧名思義，沒(méi)有它顧客根本就不在意。 提供無(wú)人閱讀的報(bào)告， 工作失誤以

9、致需要返工，過(guò)多的檢查工作棗這些全是浪費(fèi)，需要徹底地消除。大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類(lèi)工作而獲得好名聲。然而，對(duì)于非增值工作卻并非如此。非增值工作是一種粘合劑，它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗報(bào)告、檢驗(yàn)、監(jiān)督、控制、審查和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯(cuò)，并且難以理解或改變。多年來(lái)，一些大企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴(kuò)大到這樣的程度，它常常支配和超過(guò)增值的工作。人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程餓各項(xiàng)活動(dòng)中增值的活動(dòng)不到 10%，而其余大部分活動(dòng)則是非增值的管理活動(dòng)，這一點(diǎn)也不稀罕。但

10、這種累贅不可能簡(jiǎn)單地一扔了之，如果你從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會(huì)崩潰。相反，通過(guò)把各項(xiàng)增加價(jià)值的任務(wù)重新組織成一個(gè)新的和更有效率的流程，設(shè)計(jì)消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成為組關(guān)注的中心。那么加重組織負(fù)擔(dān)的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使流程 這種非增值得活動(dòng)。避免使用那么多粘合劑的唯一方法是從較大的碎片著手棗換句說(shuō)，從較大的工作職位著手。那就是以流程為中心的核心。一個(gè)流程中心改變了傳統(tǒng)職位的界限，擴(kuò)大了它們的范圍和廣度，這樣就不太需要作出非增值工作方面的努力來(lái)將它們拼合在一起。這樣做的一個(gè)最常用的方法就是簡(jiǎn)單地使工作職位包含更大數(shù)量地增值任務(wù)。例如，

11、在通用電話電子公司，對(duì)一份顧客有關(guān)通信中斷地報(bào)告作出反應(yīng)的工作涉及以下三項(xiàng)增值的任務(wù)：從顧客處取得信息，檢查公司自己的設(shè)備和線路，以及如有必要派遣修理人員。原先由三位專(zhuān)業(yè)人士執(zhí)行的這三項(xiàng)任務(wù)現(xiàn)在由一個(gè)人棗一位顧客利益擁護(hù)員棗執(zhí)行。當(dāng)涉及到三個(gè)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就需要有協(xié)調(diào)、交流和檢查；而只有一個(gè)人執(zhí)行時(shí)，就無(wú)需這樣了。當(dāng)人們都站在同一邊時(shí)，他們的精力就都貫注于避免差錯(cuò)而不是把責(zé)任推給他人。以流程位中心通過(guò)為那些從事增值工作的人創(chuàng)造更大的工作職位，消除了非增值工作的必要性。傳統(tǒng)上，一個(gè)工程師只需要當(dāng)好工程師，一個(gè)銷(xiāo)售代表就是一個(gè)銷(xiāo)售代表，而一名生產(chǎn)工人就是生產(chǎn)而不干其他什么。這一運(yùn)作的設(shè)想是，如果每個(gè)

12、人都謹(jǐn)慎做好他自己的一份工作，其結(jié)果也就順理成章。這是一種危險(xiǎn)的謬誤，事實(shí)上沒(méi)有人會(huì)關(guān)心最終結(jié)果。在以流程為中心的公司中，每個(gè)人必須關(guān)心結(jié)果。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的工程師必定還是個(gè)工程師，但除此之外，他還必須懂得營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、顧客無(wú)誤和其他與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品有關(guān)的一切事情，以及懂得它們之間如何配合。大多數(shù)非增值的工作隱藏在縱向和橫向的邊界上，而流程中心則化解了這些邊界。當(dāng)這些邊界線消失時(shí)，為避免空閑而設(shè)置的工作的必要性也就隨之消失了。這一變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越時(shí)間上的節(jié)約：它改變了人們的態(tài)度。在傳統(tǒng)的組織里，許多理想主義的、雄心勃勃的年輕人不久就把他們的工作描述成按部就班和枯燥無(wú)味。但是以流程為中心的環(huán)境能使工人們把精力集中

13、于可充分利用他們的想象和才智的實(shí)質(zhì)性工作。人是太重要、太寶貴和太能夠做重要的工作了，所以不能浪費(fèi)在例行工作和重復(fù)勞動(dòng)上。當(dāng)一個(gè)設(shè)計(jì)合理的流程消除了那種松松垮垮的時(shí)間時(shí)棗例如當(dāng)工程師、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家和財(cái)務(wù)人員之間必要的交流忽然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆咝实碾娮咏换リP(guān)系時(shí)棗開(kāi)會(huì)就變成了緊湊的解決問(wèn)題的會(huì)議而不是使人麻木的消磨時(shí)間的場(chǎng)合。以流程為中心的衡量強(qiáng)化了緊迫和緊張的 。因?yàn)檫@類(lèi)衡量考察的是結(jié)果而不是活動(dòng)，它們對(duì)工作績(jī)效施加了一種冷酷的、無(wú)可爭(zhēng)辯的標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)環(huán)境中，要確定任何某個(gè)人的工作對(duì)最終結(jié)果的確切影響基本上是不可能的，所以經(jīng)理們轉(zhuǎn)而依靠集中任務(wù)生產(chǎn)率的代用的衡量尺度?，F(xiàn)在工人們不再可能借口由“上司”對(duì)結(jié)

14、果負(fù)責(zé)來(lái)逃避自己的責(zé)任。那么上司又會(huì)怎樣呢在以流程為中心的組織中沒(méi)有傳統(tǒng)監(jiān)工的位置。只有當(dāng)“任務(wù)”局優(yōu)先地位時(shí)，監(jiān)督這個(gè)詞才有意義。5、在以流程為中心的環(huán)境中工作的特點(diǎn)。為了使流程擺脫非增值的工作，工作職位將是重大和復(fù)雜的，包含一系列任務(wù)，要求職位持有者懂得這樣一幅宏大的圖景：企業(yè)目標(biāo)、顧客的需要、流程的結(jié)構(gòu)。以流程為中心的組織的一個(gè)不可避免的結(jié)果是使它的工作專(zhuān)業(yè)化。常規(guī)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)人員這個(gè)術(shù)語(yǔ)是用來(lái)指、律師、建筑師、會(huì)計(jì)師等這類(lèi)職業(yè)。盡管這些常規(guī)的專(zhuān)業(yè)人員都具有高度的學(xué)術(shù)素養(yǎng)，但這不是他們的明確特征。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員要為實(shí)現(xiàn)某鐘結(jié)果而不是執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)。你去看一位醫(yī)生不是為了檢查你的喉嚨，量量你

15、的血壓或檢查你的心臟。你看醫(yī)生是為了恢復(fù)健康。醫(yī)生關(guān)注的重點(diǎn)肯定不是活動(dòng)而是結(jié)果。一個(gè)好醫(yī)生的目標(biāo)并不在于量多少人的脈搏，檢查多少人的喉嚨，而是 5 治好多少人的疾病。有三個(gè)詞可說(shuō)明一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員世界觀的特點(diǎn)：顧客、結(jié)果、流程。專(zhuān)業(yè)人員認(rèn)為他自己要對(duì)顧客負(fù)責(zé)；其使命是為顧客解決問(wèn)題，創(chuàng)造顧客所要求的價(jià)值。如果價(jià)值沒(méi)有被創(chuàng)造出來(lái)，問(wèn)題沒(méi)有解決該專(zhuān)業(yè)人員就沒(méi)有做好他自己的工作。只有通過(guò)產(chǎn)生顧客所要求的結(jié)果棗通過(guò)實(shí)施產(chǎn)生該結(jié)果的整個(gè)流程棗該專(zhuān)業(yè)人員才算卸下自己的責(zé)任。相比之下，一個(gè)工人的最終目的是使行地高興，因?yàn)檫@個(gè)工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百計(jì)尋求有事可干。保持高度的活動(dòng)狀態(tài)，執(zhí)行

16、上司所分派的任務(wù)。專(zhuān)業(yè)人員介于工人和管理人員之間，是兩者的交叉，既負(fù)責(zé)實(shí)施工作又要保證工作順利完成。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員從不說(shuō)：“這不是我的工作” 。一個(gè)工人和專(zhuān)業(yè)人員之間的差別并不僅僅是專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)上的差別。工人們嚴(yán)格處在規(guī)定的工作崗位上，在嚴(yán)密的監(jiān)管下操作，而專(zhuān)業(yè)人員可能沒(méi)有什么約束。一個(gè)關(guān)注于顧客和結(jié)果的專(zhuān)業(yè)人員不可能承受許多條條框框的束縛；專(zhuān)業(yè)人員的目標(biāo)不是執(zhí)行規(guī)章制度而是做好工作。一個(gè)工人就像是一種有機(jī)的機(jī)器人，由一位經(jīng)理通過(guò)遙控進(jìn)行操作。 一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員則是一個(gè)獨(dú)立的人。一旦擁有知識(shí)和對(duì)目標(biāo)的清楚理解，專(zhuān)業(yè)人員們可望依靠自己的力量達(dá)到目標(biāo)。他們奉行一項(xiàng)基本原則：在各種情況下運(yùn)用你自己的最佳判斷。

17、在傳統(tǒng)的組織 ，只有那些必須直接同顧客交往的工人才同顧客打交道。但是所有的專(zhuān)業(yè)人員不管他們所擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w角色，他們必須了解顧客。執(zhí)行一項(xiàng)孤立的任務(wù)不可能提供那種來(lái)自完成任務(wù)的滿足感和貢獻(xiàn)感。當(dāng)一個(gè)人的勞動(dòng)成果明顯可見(jiàn)時(shí)，勞動(dòng)者就會(huì)對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生一種親密聯(lián)系的感覺(jué)。以流程為導(dǎo)向的工作提供了創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)顧客的滿足感。專(zhuān)業(yè)人員餓工作，即以流程為導(dǎo)向的工作是整體的工作。專(zhuān)業(yè)人員并不期待著“提升” ，他們的目標(biāo)是成為更好的專(zhuān)業(yè)人員， 從更好的業(yè)績(jī)中獲得報(bào)酬。長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)是這樣，新的專(zhuān)業(yè)人員也是這樣。他們的收入來(lái)自他們專(zhuān)業(yè)能力的提高，而不是因?yàn)檩^深的資歷或是在等級(jí)的階梯上又升了一級(jí)。在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，最受尊

18、敬的人并不是那些有最大權(quán)威的人，而是那些最有知識(shí)的人。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員的事業(yè)并不把注意力集中在地位和權(quán)勢(shì)上，而是在知識(shí)、能力和影響上。一個(gè)以流程為中心的工人最好能被稱為自我雇傭的專(zhuān)業(yè)人員，即專(zhuān)業(yè)人員和企業(yè)家的混血兒。實(shí)施一項(xiàng)流程就像一個(gè)企業(yè)，既有 ，也有對(duì)全面業(yè)績(jī)的量度。一個(gè)成功的企業(yè)家首先關(guān)注的是他的顧客。他把他餓業(yè)務(wù)定義為滿足顧客的需要，而不是一系列特定的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)家摒棄了官僚主義和形式主義以便為顧客提供有價(jià)值的東西。其焦點(diǎn)是使恰當(dāng)?shù)氖虑榈玫酵瓿?。在?chuàng)業(yè)環(huán)境中工作的人不可能有時(shí)間去操心組織的附屬權(quán)力和界限。從工人向?qū)I(yè)人員的轉(zhuǎn)變是工作性質(zhì)的一種巨大變化，它包含了許許多多的變化棗從獲得授權(quán)

19、到失去安全性，從克服異化到遭受筋疲力盡的風(fēng)險(xiǎn)，以憂慮不安的代價(jià)得到滿意。這些變化是不可避免的，所有的變化都出自流程的復(fù)歸到相應(yīng)的工作轉(zhuǎn)變。以流程為中心創(chuàng)造了一批專(zhuān)業(yè)人員。6、在傳統(tǒng)的報(bào)酬制度中，人們根據(jù)年資、根據(jù)表現(xiàn)、根據(jù)遵守規(guī)章制度、根據(jù)是否為老板（上司）所喜歡，或甚至可能根據(jù)執(zhí)行和完成所分配的任務(wù)而獲得報(bào)酬。但是他們并不根據(jù)所生產(chǎn)的成果獲得報(bào)酬，而成果卻是唯一最后真正要緊的事情。以流程為中心的組織的報(bào)酬制度將注意力集中在加強(qiáng)所希望的行為上，并將根據(jù)成果支付報(bào)酬。如果該流程是完成訂單，它將對(duì)精確、 及時(shí)和精打細(xì)算地完成訂單支付報(bào)酬。如果目標(biāo)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，那么人們將因?yàn)檠杆匍_(kāi)發(fā)顧客需要地產(chǎn)品而得

20、到報(bào)酬。而在為顧客服務(wù)中，公司將迅速解決顧客的問(wèn)題進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在分散的企業(yè)組織中，要確定一個(gè)人的工作對(duì)流程結(jié)果的影響有多大實(shí)際上是不可能的。流程是看不見(jiàn)的，所以對(duì)流程的衡量和報(bào)酬往往是根據(jù)一些代理因素：工作時(shí)間，上司的意見(jiàn)，完成任務(wù)的勞動(dòng)生產(chǎn)率等等。但當(dāng)流程引起注意時(shí)，每個(gè)人的工作就直接同流程的產(chǎn)出相關(guān)。根據(jù)實(shí)際可計(jì)算的結(jié)果衡量成果和向人們付酬就變得切實(shí)可行了。在以流程為中心得組織內(nèi)，你無(wú)須為你的上司發(fā)給你工資而表示感謝，因?yàn)槭聦?shí)上并不是這位上司付給你報(bào)酬。這是你自己掙得的。這是一個(gè)完全不同的概念。以成果為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度意味著你的一部分工資是“可變動(dòng)的”或“有風(fēng)險(xiǎn)的” 。理論上所有你的工資報(bào)酬多

21、應(yīng)該以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)。因?yàn)榱鞒炭?jī)效不僅取決于它們的設(shè)計(jì)方案，而且取決于執(zhí)行人的能力。公司將需要有一個(gè)真正的激勵(lì)方案向其員工支付于他們相應(yīng)的報(bào)酬，這樣公司就能吸引和保留住他們需要的人才。在傳統(tǒng)的組織中只有高級(jí)管理人員是按成果付酬的。只有在企業(yè)組織的高層，工作中的所有點(diǎn)點(diǎn)滴滴才匯集在一起，并且才能對(duì)成果 （典型的是以損益表的形式） 作出評(píng)估。但在以流程為中心的組織內(nèi)，整個(gè)組織的成果（以已測(cè)定的流程結(jié)果的形式）都可以確定。所以每個(gè)人都可以按成果付酬，就像高級(jí)管理人員以往那樣。如果公司要取消一些管理層次，它們將如何公開(kāi)地認(rèn)可一些杰出工作人員的成就呢這一問(wèn)題在從軍隊(duì)到體育運(yùn)動(dòng)的許多領(lǐng)域內(nèi)具有很多先例。綬帶和

22、勛章的經(jīng)濟(jì)價(jià)值微不足道，但是卻能使一個(gè)士兵為他的榮譽(yù)勛章而自豪。如果頭銜和與之相聯(lián)系的提成消失的話，一個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展軌道將會(huì)是什么呢描述它的最簡(jiǎn)單的方法是，爬升的階梯被一系列同心圓所取代。代替從一個(gè)職位提升到另一個(gè)更“高”職位是，你的職業(yè)生涯將是個(gè)人的成長(zhǎng)、做得更多和做得更好。這并不意味著你一輩子要在相同的流程中工作。一個(gè)工程師也許一開(kāi)始在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部工作。然而整個(gè)來(lái)說(shuō)，他仍然是一個(gè)工程師。這種工作變動(dòng)對(duì)于防止人們變得停滯僵化幾乎是必要得，但它與傳統(tǒng)晉升之道，即為了提升到管理層而將工程師的業(yè)務(wù)置之不顧的做法毫不相干。管理階梯不再成為個(gè)人成功的唯一途徑的一家公司是商業(yè)票據(jù)交換公司，它設(shè)立了三個(gè)獨(dú)立的職業(yè)途徑：一個(gè)是辦事員，一個(gè)是產(chǎn)品專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家，一個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果是辦事員和工程師們不再需要為了增加他們自己的薪水而被迫成為管理者。他們可以適應(yīng)一種滿足其財(cái)務(wù)目標(biāo)的職業(yè)而仍然從事他們擅長(zhǎng)的學(xué)科。領(lǐng)導(dǎo)途徑是留給那些其才能在于領(lǐng)導(dǎo)和幫助他人的少數(shù)人。所有這三個(gè)途徑基本上是相同的，都通向收入豐厚的職位。由于這些途徑的頂端，一個(gè)重要的技術(shù)人員與一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)重要的辦事人員所掙的錢(qián)一樣多。這就鼓勵(lì)人們根據(jù)他們的 和特長(zhǎng)來(lái)選擇他們的職業(yè)生涯，而不只是根據(jù)工資報(bào)酬?？傊谝粤鞒虨橹行牡墓ぷ黝I(lǐng)域里，你需要成為一個(gè)受過(guò)專(zhuān)業(yè)教育、具有專(zhuān)業(yè)態(tài)度的專(zhuān)業(yè)人員。你將根據(jù)你的生產(chǎn)成果獲