華東預(yù)算管理

1、預(yù)算管理報(bào)送單位： 華東電網(wǎng)有限公司專業(yè)名稱： 資產(chǎn)經(jīng)營 摘 要： 預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要控制手段，為確保國家電網(wǎng)公司年度資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成，制訂了科學(xué)、合理的預(yù)算管理制度和體系，建立了健全的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行預(yù)算的閉環(huán)管理，不斷完善預(yù)算管理流程。根據(jù)公司年初工作會(huì)議確定的經(jīng)營目標(biāo)，按照職能部門或單位的經(jīng)營職責(zé)和流程管理的要求，進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算，將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門的經(jīng)營責(zé)任內(nèi)容和要求，分歸口管理指標(biāo)和直接管理指標(biāo)，將利潤預(yù)算和資金預(yù)算全部分解到各責(zé)任部門或單位，作為年終經(jīng)營考核的依據(jù)。為嚴(yán)格控制成本費(fèi)用支出，在預(yù)算執(zhí)行過程中強(qiáng)調(diào)：一是雙重控制，即指標(biāo)控制和執(zhí)行控制。所有收支活動(dòng)都

2、要有預(yù)算，且不能為了預(yù)算而預(yù)算，強(qiáng)調(diào)從實(shí)際出發(fā)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程中的標(biāo)準(zhǔn)、流程和權(quán)限管理；二是嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整流程。所有的預(yù)算調(diào)整都要按規(guī)定走流程；三是加強(qiáng)預(yù)算差異跟蹤、影響分析和信息的及時(shí)反饋。為實(shí)現(xiàn)上述要求，公司借助信息化手段推行預(yù)算管理，目前實(shí)施了以預(yù)算管理、業(yè)務(wù)信息、會(huì)計(jì)核算三位一體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，確保細(xì)化預(yù)算管理能夠有效實(shí)現(xiàn)。1 細(xì)化預(yù)算管理的目標(biāo)1.1 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算管理的要求國家電網(wǎng)公司提出了建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對(duì)本企業(yè)的預(yù)算管理工作提出了更高的要求。本企業(yè)作為國家電網(wǎng)公司全資子公司，必須認(rèn)真貫徹落實(shí)國網(wǎng)公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，分解落實(shí)各項(xiàng)指標(biāo)，明確各部門職責(zé)和任

3、務(wù)，努力完成各項(xiàng)產(chǎn)生經(jīng)營任務(wù)，確保公司資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。因此，為適應(yīng)國網(wǎng)公司戰(zhàn)略要求，推行全面、全員、全過程預(yù)算管理，在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，進(jìn)一步細(xì)化成本費(fèi)用、收入預(yù)算，分解落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理，規(guī)范運(yùn)作、防范風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要意義。1.2 目標(biāo)描述本企業(yè)細(xì)化預(yù)算管理的目標(biāo)是：落實(shí)國網(wǎng)公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，確保公司資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成；實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理；建立符合公司實(shí)際的預(yù)算項(xiàng)目管理體系；積累各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料，為制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)打基礎(chǔ)；建立科學(xué)、合理、有效的預(yù)算考核和評(píng)價(jià)體系；借助先進(jìn)的信息化手段和管理平臺(tái)，全面提高預(yù)算管理水平，不斷

4、提高預(yù)算管理工作效率。1.3 細(xì)化預(yù)算管理的范圍企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，即各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支都納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算控制。時(shí)間跨度：中長期滾動(dòng)預(yù)算、年度預(yù)算和月度資金預(yù)算業(yè)務(wù)范圍：包括電網(wǎng)規(guī)化和建設(shè)、融資需求、電量銷售和采購、電網(wǎng)資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)和修理費(fèi)、管理費(fèi)用。1.4 預(yù)算管理的企業(yè)文化加強(qiáng)預(yù)算細(xì)化管理符合國家電網(wǎng)公司以內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)為載體，提高安全、質(zhì)量、效益等五方面素質(zhì)，塑造認(rèn)真負(fù)責(zé)的國企形象、嚴(yán)格高效的管理形象等五個(gè)形象的要求。作為國網(wǎng)系統(tǒng)五大區(qū)域電網(wǎng)公司之一，華東電網(wǎng)公司也提出“要緊緊圍繞國網(wǎng)公司一強(qiáng)三優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略和三抓一創(chuàng)工作思路，牢固樹立大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，努力超越、追求卓越，大力

5、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，主動(dòng)適應(yīng)集約化管理，在國網(wǎng)公司全面推進(jìn)一強(qiáng)三優(yōu)中起表率作用”的工作思路。圍繞這一思路，結(jié)合國網(wǎng)公司業(yè)績考核的要求，從源頭抓起，通過加強(qiáng)預(yù)算的細(xì)化管理，形成閉環(huán)管理流程，以保證公司經(jīng)營目標(biāo)優(yōu)質(zhì)、高效完成。1.5 指標(biāo)體系圍繞著國家電網(wǎng)公司下達(dá)的利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、三項(xiàng)費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率、上交投資收益、應(yīng)收電熱費(fèi)等指標(biāo)，編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，并根據(jù)公司各職能部門或單位的資產(chǎn)經(jīng)營管理職責(zé)，細(xì)化和分解各自負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)分為歸口管理指標(biāo)和直接管理指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)重點(diǎn)強(qiáng)化責(zé)任內(nèi)容，即指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門的工作要求和內(nèi)容，并不是為了指標(biāo)而指標(biāo)。分解指標(biāo)主要包括：損益預(yù)算指標(biāo)

6、和資本性收支預(yù)算指標(biāo)。損益預(yù)算指標(biāo)包括購售電業(yè)務(wù)、電網(wǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。資本性收支預(yù)算指標(biāo)可分為當(dāng)年資本性來源和當(dāng)年資本性支出指標(biāo)。購售電業(yè)務(wù)指標(biāo)可分為統(tǒng)配電業(yè)務(wù)和過網(wǎng)電量業(yè)務(wù)，統(tǒng)配電業(yè)務(wù)統(tǒng)配電電量、統(tǒng)配電價(jià)和統(tǒng)配電購電成本。過網(wǎng)電量業(yè)務(wù)可分為過網(wǎng)結(jié)算收入和過網(wǎng)結(jié)算成本。電網(wǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)可分為電網(wǎng)經(jīng)營收入和電網(wǎng)經(jīng)營成本。電網(wǎng)經(jīng)營成本再按部門或單位進(jìn)行細(xì)分。投資業(yè)務(wù)指標(biāo)可分為子公司利潤和資金收益。當(dāng)年資本性支出指標(biāo)可分為電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目、股權(quán)投資、技改項(xiàng)目、小型基建、歸還貸款本金。以上指標(biāo)按公司各職能部門或單位的資產(chǎn)經(jīng)營管理職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化，明確歸口部門、責(zé)任部門、配合部門以及相應(yīng)的指標(biāo)值和責(zé)任內(nèi)容

7、。1.6 指標(biāo)的最佳值指標(biāo)的最佳值與各職能部門或單位的資產(chǎn)經(jīng)營管理職責(zé)相匹配。2 預(yù)算管理的工作流程2.1 完成預(yù)算工作的組織機(jī)構(gòu)2.1.1總經(jīng)理辦公會(huì)議是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定年度預(yù)算編制的重大提前條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，審查年度預(yù)算和年度預(yù)算調(diào)整，聽取預(yù)算執(zhí)行情況，提出預(yù)算管理發(fā)展方向和改進(jìn)要求。2.1.2公司預(yù)算管理辦公室是公司組織實(shí)施預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，由總會(huì)計(jì)師和有關(guān)部室的主要負(fù)責(zé)人組成，預(yù)算管理辦公室主任由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任。預(yù)算辦公室是預(yù)算管理的職能部門，根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算編制原則，組織預(yù)算編制工作，向總經(jīng)理辦公會(huì)提交年度財(cái)務(wù)預(yù)算；根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算，

8、組織各預(yù)算職能部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算細(xì)化和責(zé)任分解；負(fù)責(zé)日常事務(wù)的協(xié)調(diào)、跟蹤和監(jiān)督執(zhí)行；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)修正和調(diào)整，為公司決策層提供有效信息。預(yù)算的日常管理工作由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。2.1.2.1公司預(yù)算管理辦公室實(shí)行工作會(huì)議制度。會(huì)議由預(yù)算管理辦公室主任主持，預(yù)算管理辦公室成員參加，參加會(huì)議的成員不得少于預(yù)算管理辦公室成員的三分之二。2.1.2.2公司預(yù)算管理辦公室會(huì)議制度分為定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。每年召開兩次定期會(huì)議。一季度召開第一次會(huì)議，審查本年度預(yù)算草案；三季度召開第二次會(huì)議，審議上半年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況及全年預(yù)測完成情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中的有關(guān)問題。平時(shí)如遇重大事項(xiàng)或根據(jù)預(yù)算

9、項(xiàng)目調(diào)整的實(shí)際需要，可由預(yù)算管理辦公室主任決定召開臨時(shí)會(huì)議或采取預(yù)算管理辦公室成員會(huì)簽的形式，會(huì)簽意見需由預(yù)算管理辦公室三分之二以上成員簽字同意，方能生效。2.1.3預(yù)算的歸口部門負(fù)責(zé)對(duì)其歸口管理的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行初審、匯編、分析和監(jiān)督執(zhí)行。2.1.3.1總經(jīng)理工作部：負(fù)責(zé)公司日常營運(yùn)中各項(xiàng)管理費(fèi)用支出預(yù)算。2.1.3.2戰(zhàn)略法務(wù)部：負(fù)責(zé)各類會(huì)費(fèi)及法律訴訟費(fèi)用的預(yù)算，所屬考核單位經(jīng)營承包預(yù)算的匯總和初核。2.1.3.3計(jì)劃發(fā)展部：負(fù)責(zé)年度電量平衡計(jì)劃，電源點(diǎn)、電網(wǎng)和小型基建投資計(jì)劃，項(xiàng)目前期費(fèi)用預(yù)算。2.1.3.4人力資源部：負(fù)責(zé)職工工資、福利、勞保、企業(yè)年金、公積金、各類保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)及勞務(wù)性支

10、出等方面預(yù)算。2.1.3.5財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)購售電、稅務(wù)、資金和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等預(yù)算，所屬考核單位折舊和其他管理費(fèi)用的初審。2.1.3.6生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)更新改造項(xiàng)目、大修項(xiàng)目和修繕費(fèi)，材料費(fèi)，備品備件采購及其維護(hù)支出預(yù)算。2.1.3.7科技信息部：負(fù)責(zé)公司科研項(xiàng)目、信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)等費(fèi)用預(yù)算。調(diào)度交易中心：負(fù)責(zé)月度電量計(jì)劃安排。2.1.3.8工程建設(shè)部：負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目年度和月度工程用款預(yù)算。422.2 預(yù)算管理流程圖考核調(diào)整執(zhí)行審批編制國電總經(jīng)理辦公會(huì)議預(yù)算管理辦公室財(cái)務(wù)部責(zé)任中心責(zé)任中心指標(biāo)通知總預(yù)算草案專業(yè)預(yù)算歸口預(yù)算初審修正定稿審批上報(bào)跟蹤、監(jiān)督承包協(xié)議執(zhí)行承包協(xié)議執(zhí)行調(diào)整申請(qǐng)調(diào)整申請(qǐng)初審審批調(diào)整執(zhí)

11、行結(jié)果報(bào)告審閱審批資產(chǎn)經(jīng)營考核小組考核意見審批重點(diǎn)項(xiàng)目后評(píng)估2.3 預(yù)算流程過程控制方法說明(如何從一個(gè)節(jié)點(diǎn)流向另一個(gè)節(jié)點(diǎn))2.3.1建立預(yù)算預(yù)算編制、下達(dá)、分解等管理制度和流程，并通過信息化實(shí)現(xiàn)，確保預(yù)算管理各項(xiàng)工作有效開展。2.3.2強(qiáng)調(diào)預(yù)算閉環(huán)管理。2.3.2.1年度預(yù)算：建立編制、審批、實(shí)施、調(diào)整、考核流程，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任部門和管理權(quán)限。2.3.2.2月度現(xiàn)金流量預(yù)算：建立責(zé)任中心月度現(xiàn)金預(yù)算建議、財(cái)務(wù)部現(xiàn)金調(diào)度、撥款以及預(yù)算執(zhí)行流程。2.3.3年度預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整方案及其他重大事項(xiàng)，經(jīng)公司預(yù)算管理辦公室會(huì)議審查后，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審議通過后執(zhí)行。2.3.4經(jīng)審查后的預(yù)算內(nèi)容

12、形成反饋制度。對(duì)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審議的預(yù)算內(nèi)容，將審議結(jié)果反饋給預(yù)算管理辦公室成員及有關(guān)部室；對(duì)其他的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，將審查意見直接反饋給有關(guān)部室。2.3.5根據(jù)公司考核要求確定各責(zé)任中心的考核指標(biāo)，財(cái)務(wù)部編制各責(zé)任中心執(zhí)行結(jié)果報(bào)告，公司資產(chǎn)經(jīng)營考核小組形成考核意見，報(bào)預(yù)算管理辦公室審閱，由總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)定，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)罰。2.4 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)說明（包括內(nèi)容、要求、分節(jié)點(diǎn)說明等）2.4.1各職能部門或單位是預(yù)算管理的責(zé)任中心，負(fù)責(zé)部門或單位預(yù)算的編制和執(zhí)行，內(nèi)容包括專項(xiàng)預(yù)算包括電量和銷售預(yù)算、融資預(yù)算、對(duì)外投資預(yù)算、基建工程預(yù)算、更新改造支出預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算等。責(zé)任中心提供

13、預(yù)算管理所需的各種實(shí)績，為預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2.4.2預(yù)算歸口管理部門對(duì)歸口管理的專門預(yù)算進(jìn)行編制、審核、分析和考核。2.4.3財(cái)務(wù)部編制總預(yù)算草案內(nèi)容包括：損益預(yù)算、資本性收支預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。 2.5 崗位設(shè)置及說明崗位設(shè)置及說明的具體要求（見本公司崗位說明書）。2.6 崗位人員能力說明（見本公司崗位說明書）崗位人員能力說明的具體要求（見本公司崗位說明書）。2.7 節(jié)點(diǎn)工作的做法描述（包括工作方法、工作工具等）2.7.1建立預(yù)算項(xiàng)目體系。按照全面預(yù)算管理的要求，所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都納入預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需要和分工負(fù)責(zé)的情況，財(cái)務(wù)部細(xì)化

14、預(yù)算將企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益、收入、成本、利潤等劃分為若干權(quán)責(zé)清晰的預(yù)算項(xiàng)目，建立分層次預(yù)算項(xiàng)目體系，預(yù)算項(xiàng)目體系由預(yù)算管理辦公室審核確認(rèn)。2.7.2分解預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)部根據(jù)公司各職能部門和單位的資產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)，細(xì)化和分解預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)分為歸口管理指標(biāo)和直接管理指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)重點(diǎn)強(qiáng)化責(zé)任內(nèi)容，即指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門的工作要求和內(nèi)容，并不是為了指標(biāo)而指標(biāo)。2.7.3確定預(yù)算指標(biāo)值。預(yù)算編制遵守自下而上的預(yù)算草案的編制過程，預(yù)算目標(biāo)由上而下下達(dá)，要求各責(zé)任單位認(rèn)真執(zhí)行，同時(shí)建立各預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)值信息庫，確定各責(zé)任中心科學(xué)、合理的預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。2.7.4預(yù)算執(zhí)行控制。預(yù)算執(zhí)行過程中雙重控制：指標(biāo)控制和執(zhí)

15、行控制。2.7.4.1指標(biāo)控制：企業(yè)所有財(cái)務(wù)收支活動(dòng)都必須納入月度資金預(yù)算，月度資金預(yù)算在年度經(jīng)營預(yù)算條件編制，不得突破年度預(yù)算。2.7.4.2執(zhí)行控制：所有收支在實(shí)際執(zhí)行中還需按規(guī)定流程、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限進(jìn)行。2.7.5嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整流程。預(yù)算需要調(diào)整或追加，應(yīng)由預(yù)算責(zé)任中心填寫預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，由預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算辦公室提出審核意見，遵循如下流程：2.7.5.1大流程：遇特殊情況預(yù)算需進(jìn)行調(diào)整，由責(zé)任部門提出申請(qǐng)，經(jīng)公司預(yù)算辦公會(huì)議討論通過后，提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議通過方可執(zhí)行。2.7.5.2小流程：為了提高預(yù)算管理的效率，對(duì)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議授權(quán)的和一些金額較小的預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目，在預(yù)留額度內(nèi)，可

16、通過“小流程”進(jìn)行調(diào)整，即由預(yù)算辦公室成員及公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽報(bào)同意后予以調(diào)整，不再提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議。2.7.6加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控。2.7.6.1利用預(yù)算信息化規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程。2.7.6.2強(qiáng)調(diào)細(xì)化預(yù)算與責(zé)任內(nèi)容的匹配。2.7.6.3進(jìn)行預(yù)算差異的跟蹤、影響分析和信息反饋。2.7.7預(yù)算差異分析。公司注重預(yù)算差異分析，各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的差異要進(jìn)行詳細(xì)的分析，找出與預(yù)算目標(biāo)的差距及原因，提高預(yù)算管理的效果。2.8 記錄形式公司預(yù)算管理辦公室會(huì)議形成會(huì)議紀(jì)要，并以預(yù)算管理辦公室專題報(bào)告的形式上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審議。3 績效評(píng)價(jià)3.1 績效評(píng)價(jià)的組織機(jī)構(gòu)成立了公司資產(chǎn)經(jīng)營考核小組，

17、組長由公司戰(zhàn)略法務(wù)部分管處長擔(dān)任，組員由其他部門指定專人擔(dān)任。3.2 績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系依據(jù)預(yù)算指標(biāo)建立績效評(píng)價(jià)考核體系。公司目前已初步形成了以直屬單位和公司本部部門為對(duì)象、以經(jīng)營責(zé)任為紐帶，以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)，考核指標(biāo)相互聯(lián)系、相互制約的內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)考核體系。3.3 績效評(píng)價(jià)的流程及說明3.3.1為加強(qiáng)經(jīng)營責(zé)任的考核和管理，每年初由公司法定代表人與各職能部門主要負(fù)責(zé)人、單位法定代表人簽定經(jīng)營責(zé)任書，以承包協(xié)議的形式確定相應(yīng)的考核指標(biāo)及責(zé)任，將經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)考核結(jié)果與被考核單位或部門年度獎(jiǎng)金工資掛鉤。3.3.2績效評(píng)價(jià)主要包括對(duì)部門或單位技改、科技、投資、經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度、費(fèi)用完成、項(xiàng)目效益

18、評(píng)估及對(duì)基層項(xiàng)目歸口管理的工作實(shí)績等內(nèi)容，由公司資產(chǎn)經(jīng)營考核小組進(jìn)行綜合考核。3.3.3對(duì)部門或單位考核指標(biāo)采用綜合評(píng)分制，考核標(biāo)準(zhǔn)分電力成本為100分并按具體項(xiàng)目完成情況給予加分或扣分。3.3.4公司資產(chǎn)經(jīng)營考核評(píng)審小組負(fù)責(zé)考核評(píng)審，并指定戰(zhàn)略部門、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)經(jīng)營責(zé)任考核工作的日常事務(wù)。經(jīng)營責(zé)任考核結(jié)果由公司總經(jīng)理辦公會(huì)議裁定。3.4 績效數(shù)據(jù)的采集 績效數(shù)據(jù)的采集主要是依據(jù)財(cái)務(wù)部提供的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的后評(píng)估，為了體現(xiàn)獨(dú)立性和公正性，項(xiàng)目后評(píng)估由資產(chǎn)經(jīng)營考核小組組織進(jìn)行。3.5 績效的評(píng)價(jià)方法3.5.1預(yù)算管理評(píng)價(jià)和考核注重實(shí)效和創(chuàng)新，重點(diǎn)在考評(píng)上下功夫。由公司預(yù)算指標(biāo)考核小組制

19、訂詳細(xì)的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，收集各部門和單位的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的有關(guān)資料，并對(duì)執(zhí)行情況的合理性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，確?？己私Y(jié)果的客觀性。3.5.2評(píng)價(jià)方式是預(yù)算指標(biāo)考核的重要組成部分，不同指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)體現(xiàn)著不同的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，必須通過合理的評(píng)價(jià)方式分別其權(quán)重。為此我們對(duì)分解到各部門的經(jīng)營指標(biāo)，根據(jù)其實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)大小、對(duì)公司整體效益影響程度分別確定不同的分值系數(shù)。屬于本部門內(nèi)部指標(biāo)分值系數(shù)定為1，跨部門及全公司性經(jīng)營指標(biāo)分值系數(shù)定為1-1.4。工作的難度、貢獻(xiàn)與評(píng)價(jià)的分值系數(shù)成正比，防止了鞭打快牛；考核以指標(biāo)為單位，對(duì)各部門相對(duì)來說比較公平。3.5.3對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目推行后評(píng)估，在考核中除了注重項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)完成

20、情況，還注重項(xiàng)目實(shí)際產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。3.6 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用績效評(píng)價(jià)考核結(jié)果與被考核單位或部門年度工資獎(jiǎng)金掛鉤。4 持續(xù)改進(jìn)4.1 對(duì)公司戰(zhàn)略的改進(jìn)方法 預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的描述，在此基礎(chǔ)上公司可以更好地掌握企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，更準(zhǔn)確地反映其障礙和機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績，確保公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4.2 對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的改進(jìn)方法4.2.1逐步建立符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算模型，使預(yù)算管理從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)管理，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)管理。4.2.2預(yù)算管理能夠更有效地實(shí)現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化。4.3 對(duì)預(yù)算指標(biāo)體系的改進(jìn)方法分解配置經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)并形成公司內(nèi)部

21、指標(biāo)體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，希望通過預(yù)算指標(biāo)體系的協(xié)調(diào)、平衡，加強(qiáng)經(jīng)營過程中縱向和橫向的配合和約束，減小部門間、單位和歸口管理部門間可能出現(xiàn)的矛盾，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物等企業(yè)各項(xiàng)資源要素的最佳配置。預(yù)算指標(biāo)體系修訂中，注重生產(chǎn)運(yùn)行和經(jīng)營績效的密切聯(lián)系，使之能較全面的體現(xiàn)各單位、各部門的責(zé)任與貢獻(xiàn)。4.4 對(duì)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)有一定的層次性和相關(guān)性，找出關(guān)鍵指標(biāo)并合理設(shè)定指標(biāo)值，才能起到目標(biāo)的指導(dǎo)作用。推進(jìn)經(jīng)營責(zé)任與預(yù)算指標(biāo)的結(jié)合，作為建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。為了使預(yù)算指標(biāo)體系能更科學(xué)精煉地體現(xiàn)公司內(nèi)部各項(xiàng)工作的價(jià)值聯(lián)系，我們必須分析部門或單位價(jià)值樹構(gòu)成及其在區(qū)域電網(wǎng)價(jià)值鏈中的地位，從而找出關(guān)鍵指標(biāo)并積累經(jīng)驗(yàn)，以提高考核的針對(duì)性和效率。4.5 對(duì)工作流程的改進(jìn)方法4.5.1逐步形成一項(xiàng)高度互動(dòng)的自下而上和自上而下的預(yù)算流程，包括以往業(yè)績、管理層對(duì)未來發(fā)展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢(shì)。4.5.2按12個(gè)月滾動(dòng)預(yù)測制定的預(yù)算，以市場/行業(yè)最新動(dòng)態(tài)和當(dāng)前數(shù)據(jù)為依據(jù)。4.5.3主動(dòng)尋找減少預(yù)算數(shù)據(jù)并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以降低難度和簡化部門預(yù)算編制流程。4.5.4具備公司系統(tǒng)通用的預(yù)算編制和規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)，能從交易系統(tǒng)（SAP等）中采集數(shù)據(jù)，并通過通訊網(wǎng)絡(luò)與各單位相相連，從而方便多部門整合工作。