《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(B)及答案

1、1. 單選題2. 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理， 由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處， 但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字， 而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？ BA.責(zé)權(quán)對等原則B.指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則3. 再一次管理知識和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性問題展開討論時， 學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是， 這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實實做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選 的主張： BA. 成立員工之家，開展文體活動等，以增強(qiáng)凝聚力；B

2、.從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而做好本職工作；C. 表揚先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣；D. 批評后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。4. 如果你是公司的總經(jīng)理， 在周末下午下班后， 公司某位重要的客戶給你打來電話， 說他們向公 司購買的設(shè)備出了故障， 需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。 對于這種情況， 你認(rèn) 為以下各種做法哪一種比較好？ DA. 告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意；B.請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜；C. 因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去；D. 親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設(shè)法馬上送貨給客戶。5. 管理方

3、格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中， C 又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種 領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。A.1-1 型B.9-1 型C.1-9 型D.5-5 型6. 著名管理學(xué)家巴納德說過： “高層管理人員的首要作用， 就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)。 ” 在實 踐中，進(jìn)行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是： CA.該告訴職工的全部告訴；B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；C.不要經(jīng)常稱贊下級；D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會太高。7. 80 年代，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東

4、南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后， 一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？ DA. 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變；8. 日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時代的需要；9. 美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀；10. 每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。8. 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：CA.能發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)管理作用B.避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)C.橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作D.責(zé)任明確，決策迅速9. 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導(dǎo)（優(yōu)勢）需要最可能是安全需要？ DA.總經(jīng)理 B.剛參加工作的大學(xué)生C.刑滿釋放

5、人員D.私營企業(yè)雇員10. 在偏差出現(xiàn)前就預(yù)先采取措施“防患于未來” ，這種行為屬于： AA.事前控制B.事后控制C.計劃活動D.現(xiàn)場控制11. 以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？ CA. 采取了多種有利于提高員工個人能力的做法；B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理；C. 更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出；D. 采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。一、 簡答題1. 環(huán)境研究對于管理為什么重要？企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素？答：任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織必須與環(huán)境相適應(yīng)，組織的管理方式也應(yīng)適應(yīng)環(huán)境。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、

6、社會環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競爭對手、供應(yīng)商、壓力集團(tuán)） 。2. 正式組織和非正式組織區(qū)別何在？正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對待非正式組織？答： 正式組織是按照效率邏輯組成的， 而非正式組織是按照感情邏輯自發(fā)形成的。 正式組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與非正式組織之間達(dá)成彼此信任，以使非正式組織為我所用。3. 控制工作和其它管理職能的關(guān)系。答 （ 1）與計劃職能的關(guān)系：它是管理職能鏈上的最后一環(huán)，控制職能對管理的價值最主要還是在它與計劃工作的聯(lián)系， 計劃只是提出 目標(biāo)， 而控制則是確保計劃的活動被執(zhí)行， 確保計劃目標(biāo)被實現(xiàn)（ 2） 與組織職能的關(guān)系： 控制系統(tǒng)能夠?qū)⑾聦傧到y(tǒng)執(zhí)行任務(wù)的 信息從下屬那里快捷地傳遞到作為代

7、表的管理者那里，因為管理者要對下屬單位負(fù)責(zé)，故有效的管理系統(tǒng)對它們十分重要，尤其是信息反饋系統(tǒng)。4 .控制工作要“強(qiáng)調(diào)例外”是什么意思？答：管理者應(yīng)注意超出常規(guī)的特別好或特別壞的情況，以及時發(fā)現(xiàn)變化趨勢，及時采取措施。提高 管理效率。5 .影響管理幅度的因素有哪些？答：工作性質(zhì)、上下級素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權(quán)程度等。計算題（12分）某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、 悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損 益 表（萬元）解：樂觀準(zhǔn)則:（大中取大）悲觀準(zhǔn)則：（小中取大）計算后悔值甲產(chǎn)品最大利潤40萬元乙產(chǎn)品最大利潤90萬元90萬元對應(yīng)的

8、乙產(chǎn)品為最 優(yōu)的方案丙產(chǎn)品最大利潤30萬兀甲產(chǎn)品最小利潤 乙產(chǎn)品最小利潤 丙產(chǎn)品最小利潤10萬元為最優(yōu)的方案50力兀4萬元4力兀對應(yīng)削力菜內(nèi)產(chǎn)品狀 態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6460狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4甲產(chǎn)品最大利潤 乙產(chǎn)品最大利潤 丙產(chǎn)品最大利潤50萬元46萬元 大中取小準(zhǔn)則，46萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最 優(yōu)方案60萬元三、 論述題：試述馬斯洛需要層次論的管理學(xué)意義。需要層次論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來的?；緝?nèi)容：人的需要可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需

9、要和自我實現(xiàn)需要。1）生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。2）安全需要。指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。3）社交需要。希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。4）尊重的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。5）自我實現(xiàn)的需要。這是一種最高層次的需要。它是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。 這種需要突出表現(xiàn)為工作勝任感、 成就感和對理想的不斷追求。 這一層次的需要是無止境的。后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。觀點： 1 ）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）

10、 ； 2 ）人的行為主要受主導(dǎo)（優(yōu)勢）需要所驅(qū)使；管理學(xué)意義： 1 ）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性。2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。四、 案例分析新來的最高行政主管美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣， 以火箭般的速度發(fā)展， 但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T 恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。 然而當(dāng)財務(wù)上出了毛病， 局面立刻大改觀， 原先那個自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事， 十分傳統(tǒng)。 與土

11、星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。 公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。 這樣矛盾就不可避免了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8 點半召開，可有一個人 9 點中才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結(jié)果10 名行政人員有兩名辭職。此后一個月里， 公司發(fā)生了一些重大變化。 瓊斯頒布了幾項指令性政策， 使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生

12、產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了 15% ，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了。 ”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時,瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說： “瓊斯要把我原料成本削減15% ，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就

13、給我豐厚的年終獎。但要達(dá)到這個目標(biāo)簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路。 ”但瓊斯對銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛哭的孩子” 。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯的辦法是讓他們在門外等， 冷一冷他的雙腳。見了他也不理會他的報怨， 而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時間的流逝， 土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元氣。 行政管理人員不得不承認(rèn)他對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了， 人們對他有了共識： 他不是那種不了解這里情況的人， 并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。問 題：1. 瓊斯采用的是何種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為為什么這種領(lǐng)導(dǎo)方式在土星這個高科技公司能成功？分析要點：專制式。過于放任，缺乏正規(guī)性，效率低，不適應(yīng)激烈競爭的環(huán)境。2. 用你學(xué)過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干