XX金融集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)

1、一、薪酬設(shè)計(jì)背景金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵就在于人才的競(jìng)爭(zhēng) ，而建立健全有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制， 是形成人才輩出和企業(yè)發(fā)展良性互動(dòng)的關(guān)鍵因素。在集團(tuán)性質(zhì)和任務(wù)發(fā)生變化， 市場(chǎng)化程度不斷加深的情況下，薪酬機(jī)制缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，制約集團(tuán)發(fā)展的問題日顯 突出。二、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)與要點(diǎn)薪酬體系的設(shè)計(jì)合理與否關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)是否順暢運(yùn)行，合理的薪酬體系可 以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下三大目標(biāo)：(1)實(shí)現(xiàn)員工滿意以及相關(guān)利益者之間的價(jià)值平衡；(2)吸引、激勵(lì)并保留集團(tuán)所需要的核心人才；(3)支撐集團(tuán)戰(zhàn)略，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)集團(tuán)市場(chǎng)化、專業(yè)化、國(guó)際化 建設(shè)，打造國(guó)內(nèi)一流的科技金融集團(tuán)。在進(jìn)行集團(tuán)新薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，力求把握好以下四大要點(diǎn)

2、：(1)薪酬制度要與集團(tuán)的人力資源管理思路， 即隊(duì)伍輕型化、人才復(fù)合化、 各新設(shè)金融企業(yè)層面專業(yè)化相一致，提升集團(tuán)自身的薪酬管理的戰(zhàn)略管理能力。要通過戰(zhàn)略性的薪酬制度吸引、留住、開發(fā)集團(tuán)所需的戰(zhàn)略性人才，并通過戰(zhàn)略 性的薪酬制度驅(qū)動(dòng)員工行為與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。(2)明確薪酬決定的依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的付酬。合理評(píng)價(jià)集團(tuán)的職位價(jià) 值、員工能力和績(jī)效價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)職位價(jià)值、能力價(jià)值、績(jī)效價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值的 合理組合。通過科學(xué)的薪酬決定，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。(3)確定合理的薪酬差別，形成集團(tuán)內(nèi)部薪酬差異。既要依據(jù)能力與績(jī)效， 拉開薪酬差異，同時(shí)還要考慮員工的心理承受能力，避免內(nèi)部員工關(guān)

3、系緊張。(4)建立分層分類的薪酬管理體系，建立集團(tuán)化的薪酬管控模式，合理控 制集團(tuán)本部與下屬公司的工資總額。動(dòng)態(tài)調(diào)整員工工資，使薪酬設(shè)計(jì)能夠充分反 映不同層次、不同類別員工的能力與貢獻(xiàn)。三、集團(tuán)薪酬制度存在的問題與解決途徑科學(xué)合理的薪酬體系對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要，薪酬設(shè)計(jì)一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工 程，需要綜合考慮集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境。 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循三項(xiàng)基本原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性以及個(gè)體激勵(lì)性。第一，外部競(jìng)爭(zhēng)性。集團(tuán)在制定薪酬策略要考慮的一個(gè)方面就是薪酬的外部 競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系。提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，激發(fā)員工潛能，開發(fā)員

4、工能力；高水平 的薪酬有利于穩(wěn)定員工，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，減少員工的流失率；止匕外， 還可以吸引優(yōu)秀人才的加入，為集團(tuán)發(fā)展注入新的活力。2011年金融保險(xiǎn)業(yè)最高高管薪酬均值為 354.53萬(wàn)元(見表1),就集團(tuán)目前 的薪酬水平來(lái)看，與同行業(yè)、同類型企業(yè)相比，集團(tuán)薪酬水平還存在著較大差距， 激勵(lì)作用明顯不足，在市場(chǎng)橫向比較中競(jìng)爭(zhēng)力較弱，難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才，特 別是重要管理崗位上的精英人才，如戰(zhàn)略型企業(yè)家、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才、創(chuàng)新 型金融人才、關(guān)鍵技術(shù)人員較為短缺，使得集團(tuán)目前的人才結(jié)構(gòu)不足以適應(yīng)市場(chǎng) 化、專業(yè)化、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要。表1 2011年金融業(yè)高管薪酬情況單位：萬(wàn)元亍業(yè)薪酬國(guó)有銀行

5、股份制商業(yè)銀行保險(xiǎn)業(yè)證券業(yè)信托 及其他金融業(yè)前二名局管 薪酬均值212.04315.28363.96246.6259.97263.58高管最高 薪酬均值354.5資料來(lái)源：中信證券、德勤2011-2012中國(guó)企業(yè)高管薪酬研究報(bào)告實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，可以通過以下三種途徑：(1)進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查。集團(tuán)可以通過與其他組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流或 者通過專業(yè)化的咨詢機(jī)構(gòu)取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他企業(yè)相應(yīng)崗位的 薪酬水平以及本地區(qū)人才市場(chǎng)的薪酬水平。同時(shí)，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的薪酬水平加以預(yù)測(cè)，估計(jì)其增長(zhǎng)率。(2)對(duì)核心人才實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略”。為最優(yōu)秀、最關(guān)鍵崗位的員 工支付比現(xiàn)有人才市場(chǎng)薪酬平

6、均水平更高的薪酬。有研究顯示，通常核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的 15%作用，這樣既不會(huì)使組織負(fù)擔(dān)過重，同時(shí)也可以達(dá)到吸引、保留、鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的目的(3)以合理的薪酬體系推動(dòng)薪酬水平的不斷上升。集團(tuán)應(yīng)該明確不同崗位 的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展空間， 為優(yōu)秀員工的升職加薪提高渠道。第二，內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性這一原則依據(jù)的是亞當(dāng)斯的公平理論，指的 是員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可。 內(nèi)部公平性是薪酬管理的一個(gè)重 要目標(biāo)，集團(tuán)在薪酬管理中能否做到公平地對(duì)待員工， 極大地影響著員工的滿意 度和忠誠(chéng)度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工

7、的去留。集團(tuán)本部當(dāng)前實(shí)行的薪酬制度是由國(guó)資委對(duì)工資總額和高管工資進(jìn)行核定， 即每年由國(guó)資委根據(jù)本部上報(bào)的人員和財(cái)務(wù)情況，確定工資總額計(jì)劃和高管年 薪。這樣造成了本部薪酬與下屬公司薪酬一定程度上脫節(jié)，本部中層正職薪酬水平僅僅相當(dāng)甚至低于下屬公司副總經(jīng)理級(jí)或部門經(jīng)理級(jí)的薪酬水平。薪酬水平代表了企業(yè)對(duì)崗位價(jià)值、工作成效的認(rèn)可程度，這種不平衡影響了集團(tuán)本部人員的 自我價(jià)值認(rèn)定，成為集團(tuán)選配、保有本部干部的掣肘。長(zhǎng)此以往，集團(tuán)本部或?qū)?空心化。在新薪酬體系設(shè)計(jì)中，集團(tuán)必須高度關(guān)注內(nèi)部公平性的問題， 實(shí)現(xiàn)總薪酬中 各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例的合理。 將薪酬與績(jī)效緊密聯(lián)系，各職位數(shù)量與薪 酬等級(jí)數(shù)量要相對(duì)應(yīng)

8、，同一職位等級(jí)之間的薪酬保持公平， 不同等級(jí)職位之間的 薪酬具有差異性。同時(shí)還要注意各崗位工作價(jià)值的體現(xiàn)程度，例如職務(wù)重要性、 任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺(tái)和空間、實(shí)際績(jī)效可實(shí)現(xiàn)程度等。形成以績(jī)效為導(dǎo) 向，其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。第三，個(gè)體激勵(lì)性。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資體系是將工資支付金額與某些預(yù)先 規(guī)定的行為或成果掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的鼓勵(lì)、引導(dǎo)或控制，是對(duì)員工個(gè)人貢 獻(xiàn)的認(rèn)可?？?jī)效工資對(duì)個(gè)人和集團(tuán)績(jī)效的影響比基本工資更大，績(jī)效工資意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激動(dòng)員工提高績(jī)效的同時(shí)，也有效地控制了集團(tuán) 的人力成本。當(dāng)前集團(tuán)薪酬體質(zhì)存在著績(jī)效導(dǎo)向不足， 激勵(lì)及時(shí)性不夠的問題。一是目前 的考核方

9、式不能與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合理掛鉤， 對(duì)考核結(jié)果缺乏運(yùn)用，績(jī)效工資有周 化傾向，導(dǎo)向作用無(wú)從發(fā)揮。二是一般員工的績(jī)效工資比例過低(僅為 10%),難以發(fā)揮激勵(lì)和約束功能。三是專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)缺失，對(duì)完成重大、重要項(xiàng)目或高難、特殊工作的人員缺乏激勵(lì)，不利于形成開拓進(jìn)取、主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)、勇挑重?fù)?dān)的發(fā)展氛 圍。集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效工資設(shè)計(jì)的時(shí)要關(guān)注以下三點(diǎn)：(1)事前投資性薪酬與事后績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬的要合理。事前投資性薪酬支 付在工作之前，將薪酬看做投資而非成本，以維持、利用和卡發(fā)現(xiàn)有知識(shí)技能為 基礎(chǔ)，同時(shí)考慮對(duì)員工未來(lái)行為的影響。事后績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬支付在工作之后， 是對(duì)員工特定性為的一種肯定和強(qiáng)化。(2)固定部分與浮動(dòng)部分的

10、比例要適當(dāng)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分是保險(xiǎn) 性的，通常起不到激勵(lì)的作用。而浮動(dòng)部分屬于風(fēng)險(xiǎn)性的，具有良好的激勵(lì)效果。 集團(tuán)可以考慮適當(dāng)加大浮動(dòng)部分在總薪酬中的比重， 發(fā)揮薪酬的短期和長(zhǎng)期的激 勵(lì)效用。(3)注重薪酬的差別性。個(gè)體激勵(lì)性要求集團(tuán)根據(jù)自身特點(diǎn)和員工的崗位 及工作特征來(lái)制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)， 使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)相 當(dāng)、與所創(chuàng)造的價(jià)值相對(duì)應(yīng)、與個(gè)人績(jī)效相掛鉤。四、集團(tuán)績(jī)效考核機(jī)制存在問題與解決途徑1、考核指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)契合度不足考核指標(biāo)一般在年初下達(dá)，經(jīng)營(yíng)過程中由于市場(chǎng)、政策等影響，指標(biāo)的有效 性和操作性往往發(fā)生變化，年終考核不能真實(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)成果。2、考核指標(biāo)不夠全

11、面目前的績(jī)效考核以經(jīng)濟(jì)工作和精神文明建設(shè)為主，對(duì)工作流程、制度執(zhí)行、 管理規(guī)范性等管理指標(biāo)雖有嘗試，但缺乏針對(duì)性，使集團(tuán)對(duì)子公司有效管控不足。3、考核表彰固化，正向激勵(lì)效果不佳考核表彰長(zhǎng)期以來(lái)存在平均化、隨意性大的問題，同時(shí)表彰獎(jiǎng)勵(lì)方式也未充 分考慮企業(yè)實(shí)際，未取得理想的激勵(lì)效果。紫金集團(tuán)績(jī)效考核思路：1、推行行業(yè)對(duì)標(biāo)，加強(qiáng) KPI考核和專項(xiàng)任務(wù)考核根據(jù)集團(tuán)的愿景戰(zhàn)略目標(biāo)，比照先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI為主要 考核方式，依次確定集團(tuán)的策略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,最終建立集 團(tuán)的三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系。制定K

12、PI指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART原則：S具體（Specfic）,指標(biāo)要明確，不能籠統(tǒng)；M可度量（Measurable）,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A 可實(shí)現(xiàn)（Attainable）,付出努力的情況 下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低；R現(xiàn)實(shí)性（Realistic）,績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T有時(shí)限（Time-bounded）,注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。止匕外，KPI指標(biāo)庫(kù)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的指標(biāo)集合，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī) 構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)等變化的情況下，應(yīng)該對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增加、刪減、修正和 完善。對(duì)高層管理者運(yùn)用KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，以落實(shí)集團(tuán)及下屬子公 司的戰(zhàn)略目

13、標(biāo)與管理重點(diǎn)。根基集團(tuán)對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及本年度為達(dá)成 戰(zhàn)略目標(biāo)指定的策略目標(biāo)，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引和領(lǐng)導(dǎo)能力三類。 財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，主要體現(xiàn)財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)收益等方面的情況。戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是反映公司戰(zhàn)略定位及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā) 展方向的指標(biāo)，主要由產(chǎn)品、客戶、技術(shù)等指標(biāo)構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)能力是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者 領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)員工的能力及對(duì)集團(tuán)意圖的貫徹情況。對(duì)于其他較為重要或難以量化的指標(biāo)，通過專項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行考核，專項(xiàng)任務(wù)考 核，由專項(xiàng)任務(wù)的主管負(fù)責(zé)。從專項(xiàng)任務(wù)完成情況（30%）、完成工作質(zhì)量及效率（20%）、管理能力體現(xiàn)（15%）、創(chuàng)新能

14、力（15%）、與其他員工的協(xié)作精神（20%） 等方面進(jìn)行考核評(píng)分。年終人員考核時(shí)，專項(xiàng)任務(wù)考核得分91-100分的，在年終考核總分中加上1分（特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分），得分76-90的，力口 0.5分; 得分61-75的，不加分也不減分；得分 60以下的，減0.5-1.5分。2、明確績(jī)效管理的角色與責(zé)任承擔(dān)績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的工作，更重要的是集團(tuán)及子公司各級(jí)部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任（見表 2）。因此，各級(jí)人員要對(duì)職能進(jìn)行合 理定位，有效地促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效管理的職責(zé)分擔(dān)， 從而使績(jī)效管理支撐集團(tuán)戰(zhàn) 略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表2各級(jí)人員績(jī)效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān)任內(nèi)容責(zé)任者、角色定

15、位行為要點(diǎn)高層管理者績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織 者和推動(dòng)者制定、傳達(dá)、解釋、宣傳集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價(jià)值觀；倡導(dǎo)正確的績(jī)效行為，營(yíng)造良好的績(jī)效氛圍；自上而下推行績(jī)效雙向承諾制；率先垂范，參與績(jī)效管理，接受績(jī)效考核，為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供必要 的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理 （中層）實(shí)施績(jī)效管理的主體，集團(tuán)績(jī) 效管理的實(shí)施者，員工績(jī)效的 合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績(jī)效管理全過程，年初向員工進(jìn)行 對(duì)一的免談， 討論、制7E績(jī)效目標(biāo)和 能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)（至少每季度一次） 的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通；年末進(jìn)行公正的績(jī)效考 核、能力評(píng)價(jià)，并進(jìn)行充分的免談反饋；公正運(yùn)用考核結(jié)果（獎(jiǎng)金發(fā)放、職位調(diào)整、

16、人崗配 度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等）； 幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)。員工績(jī)效管理的最后總參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、 績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、 績(jī) 效考核與反饋；主動(dòng)參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；總結(jié)階段性績(jī)效， 探索提高績(jī) 效的方法，提出所需支持和幫助； 保留績(jī)效信 息，同上級(jí)主管進(jìn)行交流； 對(duì)自己階段性或一 年的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)， 主動(dòng)參與考核，并要求反 饋；主動(dòng)參與績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃。3、提高考核頻率除現(xiàn)有的年終考核外，組織日?？己?，對(duì)普通員工平時(shí)工作過程中的表現(xiàn)進(jìn) 行及時(shí)、真實(shí)地記錄和考評(píng)，為年終考核提供確鑿、詳實(shí)的依據(jù)，避免年終

17、考核 時(shí)因考核者易受近因或其他主觀因素的影響而導(dǎo)致的偏差，從而維護(hù)整個(gè)考評(píng)的客觀性和公正性。同時(shí)也可利用該時(shí)機(jī)提出專項(xiàng)任務(wù)考核或?qū)嵤ｍ?xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。普通員工日?？己税ㄔ露扔涗浐图径瓤己耍?各部門主管每月對(duì)其員工工作 進(jìn)行如實(shí)記錄，季度末以月記錄為主要依據(jù)，對(duì)員工每季度的工作情況進(jìn)行考評(píng)， 客觀公正地填寫季度考核表，得出員工每季度考核總分。年終考核參考季度考核 得分對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，每季度考核總分的平均分占其關(guān)鍵業(yè)績(jī)得分的 40%,年終 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的考核得分占60%的權(quán)重。對(duì)高層管理者的考核包括年初的考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)值得確定，年終的中 期考核，以及年末的終結(jié)考核三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成年初：在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、指

18、標(biāo)值及其權(quán)重確定之后，集團(tuán)同高層管理者簽訂“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書”，作為該年度考核和兌現(xiàn)管理者收入分配的依據(jù)。年中：在每個(gè)會(huì)計(jì)年度中期的一個(gè)工作周內(nèi)，集團(tuán)對(duì)管理者進(jìn)行中期考核。 考核內(nèi)容主要是檢查上半年指標(biāo)的完成情況，考核結(jié)果由風(fēng)險(xiǎn)管理部記錄在案， 起到監(jiān)督和管理作用，但不作為決定最終收入分配方案的依據(jù)。年末：年末考核在每年財(cái)務(wù)決策之后 30日內(nèi)完成。在此期間，高層管理者 需先撰寫年度述職報(bào)告。述職報(bào)告的內(nèi)容包括對(duì)該年度各項(xiàng)指標(biāo)考核指標(biāo)完成情 況的總結(jié)，以及對(duì)集團(tuán)制定下一年度該公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核指標(biāo)、指標(biāo)值與權(quán)重提出建議。由集團(tuán)對(duì)高層管理者進(jìn)行考核。5、創(chuàng)新表彰和獎(jiǎng)勵(lì)方式考核表彰摒棄以往“一刀切”

19、的方式，集團(tuán)表彰比例和考核結(jié)果掛鉤，要求 各子公司提高對(duì)表彰嚴(yán)肅性的認(rèn)識(shí)， 嚴(yán)格限制自主表彰比例。表彰獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不再 由集團(tuán)統(tǒng)一制定，各子公司可以在集團(tuán)指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)實(shí)際自主制定獎(jiǎng)勵(lì)方案。6、完善績(jī)效管理循環(huán)，形成良好的績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過程（見圖1）,由計(jì)劃、組織、評(píng)估和反饋四個(gè)績(jī)效計(jì)劃體系：建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，在層層分解目標(biāo)的過程中有效實(shí) 現(xiàn)壓力的向下傳遞，從而使得集團(tuán)各層級(jí)部門和員工的努力與接團(tuán)的發(fā)展相協(xié) 同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)劃組織體系：建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)部門的職責(zé)范 圍一一確定職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理

20、人員的工作中去，對(duì)員工的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效評(píng)估體系：完善績(jī)效考核體系。針對(duì)集團(tuán)及子公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通 產(chǎn)生?？?jī)效反饋體系：借助集團(tuán)及子公司的行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化集團(tuán)各組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考核提供原始數(shù)據(jù)支持。五、薪酬方案設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想：集團(tuán)本部按照逐步和金融行業(yè)接軌、與績(jī)效掛鉤的原則，改進(jìn)工 資總額管理模式，提升整體年薪水平；所屬企業(yè)對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，制訂具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。集

21、團(tuán)本部：在國(guó)資委確定集團(tuán)高管正職薪酬水平后，其他高管、中層管理人 員和員工按科學(xué)規(guī)范的比例系數(shù)，并結(jié)合工作能力、崗位性質(zhì)、學(xué)歷等進(jìn)行微調(diào)。 高管薪酬分為兩大部分，固定部分包括基本年薪和福利及津貼， 浮動(dòng)部分由高管 人員本身的績(jī)效完成情況決定的績(jī)效年薪?？疾旖鹑谛袠I(yè)高管薪酬平均水平后， 我們建議集團(tuán)高管薪酬水平的確定可以有以下兩種方式：(一)按照金融行業(yè)中等偏下水平，確定高管正職目前年薪為 100-150萬(wàn)， 由國(guó)資委核定，未來(lái)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，適時(shí)調(diào)整薪酬 水平，并根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)化程度，逐步放開薪酬管理方式。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的年薪獎(jiǎng) 勵(lì)可以選擇以下兩種模式：(1)目標(biāo)獎(jiǎng)金制原理

22、：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金為目標(biāo)獎(jiǎng)金的倍數(shù)， 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，事后計(jì)算決定。獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金基數(shù)*考核得分。例如：表3集團(tuán)高管績(jī)效考核表高管績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值評(píng)分A.整體財(cái)務(wù)指標(biāo)50%1.凈利潤(rùn)30%2.ROE（凈資產(chǎn)回報(bào)率）20%B.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)30%1.業(yè)務(wù)收入10%2.風(fēng)險(xiǎn)管理10%3.收入費(fèi)用率10%C.組織發(fā)展20%1.員工滿意度10%2.人均營(yíng)業(yè)收入10%總分當(dāng)業(yè)績(jī)目標(biāo)考核評(píng)分為120分，則應(yīng)發(fā)放的獎(jiǎng)金為1.2倍的目標(biāo)獎(jiǎng)金；當(dāng)業(yè) 績(jī)考核評(píng)分為200分時(shí)，應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金為2倍目標(biāo)獎(jiǎng)金。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)制成熟，企業(yè)采用度高；相對(duì)穩(wěn)定，能夠緩沖市場(chǎng)整體狀況好或差對(duì)員工激勵(lì)的影響；

23、從管理角度出發(fā)，利于總成本控制。缺點(diǎn)：不夠直接，計(jì)算相對(duì)復(fù)雜；彈性相對(duì)不大；遇到市場(chǎng)整體狀況非常好的時(shí)機(jī)，會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足。（2）業(yè)績(jī)提成制原理：以某一事先約定的比例提成計(jì)算獎(jiǎng)金， 可以業(yè)務(wù)量或利潤(rùn)等為提取基 數(shù)；事先設(shè)定，事后難以改變。例如：KPI指標(biāo)達(dá)成率=各KPI的實(shí)際完成額/KPI的目標(biāo)值*100%考核結(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下 表所示：表4考核等級(jí)表考核結(jié)果等級(jí)考核指標(biāo)達(dá)成率（P）獎(jiǎng)勵(lì)年薪的數(shù)額AP>100獎(jiǎng)勵(lì)年薪B80<P<100獎(jiǎng)勵(lì)年薪*80%CP<80獎(jiǎng)勵(lì)年薪*60%對(duì)于KPI指標(biāo)整體達(dá)成率低于60%或有某個(gè)單個(gè)KPI指

24、標(biāo)達(dá)成率低于50% 的，該被考核者的年度不享受績(jī)效年薪。優(yōu)點(diǎn)：直接明了，容易計(jì)算，易于理解；彈性空間大，激勵(lì)力度大；個(gè)人獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤缺點(diǎn)：提取基數(shù)的定義和劃分需要比較清晰；提取比例的設(shè)定要有適當(dāng)?shù)某绦驈墓芾斫嵌瘸霭l(fā)，可獲得的獎(jiǎng)金難以提前預(yù)測(cè)；受市場(chǎng)環(huán)境影響大，在市場(chǎng)整體狀況差的情況下，無(wú)獎(jiǎng)金或很少獎(jiǎng) 金。（二）按照行業(yè)中等水平，確定高管正職 3年后的年薪目標(biāo)為200-250萬(wàn)， 2012年年薪水平可暫定100-150萬(wàn)元。每年由國(guó)資委按照集團(tuán)十二五期間實(shí)現(xiàn) “三個(gè)倍增”（總資產(chǎn)倍增、凈資產(chǎn)倍增、利潤(rùn)倍增）的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解到年度 實(shí)施并進(jìn)行考核，如當(dāng)年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年薪水平增長(zhǎng)50萬(wàn)元

25、左右，通過3到4年的努力，如集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)“三個(gè)倍增”,則高管薪酬達(dá)到金融行業(yè)的中等水 平，即200-250萬(wàn)元。下屬公司：（1）對(duì)紫金信托、風(fēng)創(chuàng)投、金融城等市場(chǎng)化程度高、股權(quán)多元化、法人治 理結(jié)構(gòu)較為完善的企業(yè)，授權(quán)其董事會(huì)制訂薪酬方案并負(fù)責(zé)考核績(jī)效兌現(xiàn)， 報(bào)集 團(tuán)備案后執(zhí)行。（2）對(duì)投資公司、紫金科創(chuàng)、紫金擔(dān)保等未完全市場(chǎng)化企業(yè)，建立與集團(tuán) 本部相統(tǒng)一的基本工資結(jié)構(gòu)，由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估和管控。加大浮動(dòng)（績(jī)效）工 資比例，加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)標(biāo)在績(jī)效考核中的應(yīng)用，逐步建立員工利潤(rùn)分享機(jī)制， 在現(xiàn)階段推行和完善以ROE旨標(biāo)為核心的KPI考核指標(biāo)，同時(shí)合理確定各個(gè)職級(jí) 間的薪酬差距，確保薪酬既能起到激勵(lì)作用，又能保證分配的內(nèi)部公平性。報(bào)告期凈利潤(rùn)報(bào)告期ROE =報(bào)告期凈資產(chǎn)部分目標(biāo)浮動(dòng)薪酬報(bào)告期ROE-ROE臨界值X 目標(biāo)浮動(dòng)薪酬ROE目標(biāo)值-ROE臨界值條件成熟時(shí)實(shí)施EVA （經(jīng)濟(jì)增加值）考核，稅后增加值=稅后利潤(rùn)-占用資本 乂資本