競爭對手分析報告講義

1、競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰(zhàn)略的一項中心任務(wù)就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個對手所可能采取戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應(yīng)、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷(如VCD到DVD)和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)等。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展開爭斗，采取怎樣的行動步驟？”“競爭對手戰(zhàn)略行動的意義是什么，我們該如何嚴(yán)肅地對待它？”“哪些領(lǐng)域我們應(yīng)該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素(見圖4.1)：未來目標(biāo) 盡管我們經(jīng)常將未來目標(biāo)作為戰(zhàn)略的一部分，

2、但在競爭對手分析中區(qū)分未來目標(biāo)和當(dāng)前戰(zhàn)略是有助于分析的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。什么驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應(yīng)概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)？假設(shè)就其自身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項和弱項兩方面圖4.1 競爭對手分析的內(nèi)容4.1 競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進(jìn)行分析。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。預(yù)測潛在對手并非一件容易的事，但常?？梢詮南铝懈黝愔屑右宰R別：n 不在本產(chǎn)業(yè)中但可特別廉價地克

3、服進(jìn)入壁壘的公司n 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司n 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司n 可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商另一有價值的做法是預(yù)測可能發(fā)生的購并，無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的，還是包括產(chǎn)業(yè)外公司。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強(qiáng)已經(jīng)難以對付的對手的力量。預(yù)測公司購并的思路同預(yù)測潛在加入者一樣。 未來目標(biāo)考察競爭對手的目標(biāo)是非常重要的。對目標(biāo)的了解可預(yù)測每位競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件(如經(jīng)濟(jì)周期)或?qū)ζ渌镜膽?zhàn)略舉動作出反應(yīng)的魄力。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資回報率

4、的公司對經(jīng)濟(jì)衰退或?qū)α硪还臼袌稣加新试黾拥姆磻?yīng)可能會十分不同。目標(biāo)考察還應(yīng)當(dāng)針對對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo)都要了解。高層目標(biāo)指導(dǎo)著但不完全決定著低層目標(biāo)。1、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)n 長期利益與短期利益n 風(fēng)險偏好n 價值理念 競爭對手是否企圖在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者？是否想當(dāng)產(chǎn)業(yè)的代言人(可口可樂，長虹)？是否準(zhǔn)備自行其是？亦或當(dāng)技術(shù)潮流的主宰者(WINTEL)？n 組織結(jié)構(gòu)及權(quán)力支配體系n 用人制度 現(xiàn)有何種控制與激勵系統(tǒng)？管理人員擁有股份嗎？如何定期檢查業(yè)績表現(xiàn)？n 會計制度 會計問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營情況和成本的估計，影響定價方法等。n 領(lǐng)導(dǎo)層意向

5、n 領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性 (聯(lián)想、方正)n 董事會n 制約 是否存在任何債務(wù)契約限制了某些可能的目標(biāo)？是否由于許可證或合資合同帶來了限制？n 管制法規(guī)2、母公司與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)如果競爭對手是某個較大的公司的一個單位，其母公司很可能對這個單位有所限制或要求。這種限制和要求對預(yù)測它的行為非常關(guān)鍵。n 母公司的目標(biāo)對業(yè)務(wù)單位的影響n 母公司的總目標(biāo)是什么？n 業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù)n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù)n 高層管理人員的價值觀 (一體化、自由競爭、協(xié)同配合)n 一般戰(zhàn)略n 業(yè)務(wù)的優(yōu)先級n 多角化經(jīng)營n 組織結(jié)構(gòu)n 激勵機(jī)制n 是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會

6、敏感因素從而波及和影響到它的業(yè)務(wù)部門？n 領(lǐng)導(dǎo)偏愛3、業(yè)務(wù)組合分析和競爭對手目標(biāo)當(dāng)競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司的業(yè)務(wù)組合分析對于解答上述問題有啟發(fā)作用。4、競爭對手的目標(biāo)及戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達(dá)到目的又不威脅競爭對手的位置。了解了競爭對手的目標(biāo)，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。當(dāng)然這種位置不會永遠(yuǎn)存在，特別是要考慮到新加入者可能會進(jìn)入一個每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。大多數(shù)情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)其目標(biāo)。為此，公司需要找到一種戰(zhàn)略，使其通過明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手和新加入者。 假設(shè)競爭對手分析的第二個關(guān)鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設(shè)：

7、n 競爭對手對自己的假設(shè)n 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)下述問題旨在弄清競爭對手的假設(shè)以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實的地方：n 從競爭對手的公開言論、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊伍的宣稱及其它暗示。這些看法正確嗎？n 競爭對手在某些特定產(chǎn)品，某些特定職能性方針政策上是否有很強(qiáng)的歷史或感情上的淵源？n 是否存在影響競爭對手對事物認(rèn)識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國別的差異？n 是否存在根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準(zhǔn)則？n 競爭對手表現(xiàn)出的對產(chǎn)品未來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢明顯的看法如何？n 競爭對手對其競爭者的目標(biāo)和能力的看法表現(xiàn)如何？是過高還是低估了它們？n 競爭對手是否表現(xiàn)出相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思維

8、”或相信歷史經(jīng)驗以及產(chǎn)業(yè)中流行的方式，而這些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬傳統(tǒng)思維的例子：“每個公司須產(chǎn)品系列齊全”，“顧客都是內(nèi)行”，“公司必須控制產(chǎn)品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產(chǎn)系統(tǒng)”，“公司需要有許多代理商”等等。一旦發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)思維不再適用或有可改變之處，便可在拖延競爭對手的報復(fù)時間和削弱報復(fù)效果方面占有優(yōu)勢。n 競爭對手的假設(shè)可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影響。覺察盲點或傳統(tǒng)思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。被Philp Morris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)思維的束縛。它推出一種7盎司一瓶的淡啤

9、酒，并在國內(nèi)釀造比Michelob公司(國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公司)的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。拒報道，絕大多數(shù)啤酒公司嘲笑Miller公司這一舉動，但當(dāng)Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地效仿起來。(娃哈哈的“非?？蓸贰比绾危?通過察覺過時的傳統(tǒng)思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。兩位具有電視網(wǎng)管理背景的新任高級經(jīng)理打破了許多電影業(yè)的信條，預(yù)售影片、向眾多影院同時發(fā)放影片等，由此獲得大塊市場。 歷史作為目標(biāo)和假設(shè)的指示器n 與較近期情況相比，當(dāng)前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率如何？n 競爭對手在市場上的歷史情況如何？n 競爭對手作為一個公司在

10、哪些方面表現(xiàn)出眾或取得成功？n 過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動或產(chǎn)業(yè)事件作出反應(yīng)的？ 管理背景和顧問關(guān)系判斷競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和可能的未來行動的另一個關(guān)鍵所在，是其領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷以及個人成功和失敗的記錄。n 高層領(lǐng)導(dǎo)人的職能背景是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及相應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵。有財務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)人常?；谒J(rèn)為合適的情況，強(qiáng)調(diào)不同于具有市場營銷或生產(chǎn)背景的領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略方向。n 高級領(lǐng)導(dǎo)人的假設(shè)、目標(biāo)和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經(jīng)歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略。n 高級領(lǐng)導(dǎo)人背景的另一重要方面，是他們曾經(jīng)工作過的其它業(yè)務(wù)及這些業(yè)務(wù)所特有的游戲規(guī)則和戰(zhàn)略方法。例如，M

11、arc Roijtman在60年代中期出任公司總經(jīng)理時，把在工業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)行之有效的推銷術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)用于農(nóng)業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)。R.J.雷諾茲最近從消費類包裝食品和化裝品公司聘用了新的領(lǐng)導(dǎo)層，從而引進(jìn)了產(chǎn)品管理和這些產(chǎn)業(yè)的其它業(yè)務(wù)特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經(jīng)理是從零售業(yè)來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地位，依靠消費信貸的迅猛發(fā)展來獲益，而是把資源用在多元化發(fā)展進(jìn)入零售業(yè)中去了，直到從消費者融資部門提升的新任總經(jīng)理才扭轉(zhuǎn)了這個方向。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務(wù)所、咨詢公司以及產(chǎn)業(yè)中其它公司背景經(jīng)歷的高層主管中已形成趨勢。所有這些都可能給競爭對手帶來某

12、種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟(jì)世良方。n 高級管理人員能極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響。n 高層經(jīng)理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術(shù)背景或獲得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。n 競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。 現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的分析的第三個要素是列出每個競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看做其業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的關(guān)鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各職能的相互聯(lián)系。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存在的。 能力對競爭對手能力的實事求是的評估

13、是競爭對手分析的最后診斷步驟。競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略回影響它反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度。而其強(qiáng)項和弱項將決定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。圖4.2 競爭對手強(qiáng)項和弱項之所在產(chǎn)品總成本n 每個細(xì)分市場中，用戶眼里的產(chǎn)品地位n 產(chǎn)品系列的寬度和深度n 總相對成本n 與其它業(yè)務(wù)單位分擔(dān)的成本或活動n 競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘Τ杀局陵P(guān)重要的因素代理商/分銷渠道營銷與銷售n 渠道的覆蓋面和質(zhì)量n 渠道關(guān)系網(wǎng)的實力n 為銷售渠道服務(wù)的能力n 營銷組合諸方面要素的技能水平n 市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能n 銷售隊伍的培訓(xùn)及其技能運作研究和工程能力n 生產(chǎn)

14、成本情況規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)驗曲線、設(shè)備新舊情況等n 設(shè)施與設(shè)備的先進(jìn)性n 設(shè)施與設(shè)備的靈活性n 專有技術(shù)和專利或成本優(yōu)勢n 生產(chǎn)能力擴(kuò)充、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方面的技能n 工廠所在地，包括當(dāng)?shù)貏趧恿瓦\輸成本n 勞動力狀況，工會情況n 原材料的來源和成本n 縱向整合程度n 專利及版權(quán)n 企業(yè)內(nèi)的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝研究、基礎(chǔ)研究、開發(fā)、仿造等)n 研究及開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程技術(shù)的接觸(如供方、客戶、承包商)組織n 組織中價值觀的統(tǒng)一性和目標(biāo)的明確性n 對組織的近期要求所帶來的負(fù)擔(dān)n 組織安排與戰(zhàn)略的一致性財務(wù)實力綜合管理能力n 現(xiàn)金流n

15、短期和長期借貸能力(相對債務(wù)/權(quán)益比例)n 在可預(yù)見的將來獲取新增權(quán)益資本的能力n 財務(wù)管理能力，包括談判、融資、信貸、庫存以及應(yīng)收帳目等n CEO的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和激勵能力n 協(xié)調(diào)具體職能部門或職能集團(tuán)間關(guān)系的能力(如生產(chǎn)制造與研究部門間的協(xié)調(diào))n 管理階層的年齡、所受培訓(xùn)及職能方向n 管理深度n 管理的靈活性和適應(yīng)性公司業(yè)務(wù)組合其它n 公司在財務(wù)和其它資源方面對所有業(yè)務(wù)單位的計劃變動提供支持的能力n 公司補(bǔ)充或加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位的能力n 政府部門的特惠待遇及其獲取的途徑n 人員流動1、核心能力n 競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力如何？最強(qiáng)之處是什么？最弱之處在哪里？n 競爭對手在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)怎樣

16、？n 隨著競爭對手的成熟，能力是否可能發(fā)生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？2、成長能力n 如果競爭對手有所成長，其能力是增大還是減?。吭谀切╊I(lǐng)域？n 在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的能力如何？n 從財務(wù)角度看，競爭對手在哪些方面能持續(xù)增長？如果用Du Pont方法分析，它能夠隨著產(chǎn)業(yè)的增長而增長嗎？(持續(xù)增長=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率´稅后銷售回報´(資產(chǎn)/負(fù)債)´(負(fù)債/權(quán)益)´留存收益率)。它能增加市場份額嗎？持續(xù)增長對增加外部資金的敏感度如何？希望達(dá)成良好的短期財務(wù)效果？3、快速反應(yīng)能力n 競爭對手對其它公司的行動迅速作出反應(yīng)的能力如何？或立即發(fā)動

17、進(jìn)攻的能力如何？這將由下述因素決定：l 自由現(xiàn)金儲備l 留存借貸能力l 廠房設(shè)備的余力l 定型的但尚未推出的新產(chǎn)品4、適應(yīng)變化的能力n 競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？尚未使用能力的成本如何？這些將影響其對變化的可能反應(yīng)。n 競爭對手適應(yīng)各職能領(lǐng)域條件變化和對之作出反應(yīng)的能力如何？例如，競爭對手是否能適應(yīng)：l 成本競爭？l 管理更復(fù)雜的產(chǎn)品系列？l 增加新產(chǎn)品？l 服務(wù)方面的競爭？l 營銷活動的升級？n 競爭對手能否對外部事件作出反應(yīng)，例如：l 持續(xù)的高通貨膨脹？l 技術(shù)革命引起對現(xiàn)有廠房設(shè)備的淘汰？l 經(jīng)濟(jì)衰退？l 增加工資比率？l 最有可能出現(xiàn)的會影響該業(yè)務(wù)的政府管制條例？n 競爭

18、對手是否面臨推出壁壘？這將促使其避免削減規(guī)?；?qū)υ摌I(yè)務(wù)進(jìn)行收縮。n 競爭對手是否與母公司的其它業(yè)務(wù)單位共用生產(chǎn)設(shè)施、銷售隊伍、或其它設(shè)備或人員？5、持久力n 競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大？這將由如下因素決定：l 現(xiàn)金儲備l 管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一l 財務(wù)目標(biāo)上的長遠(yuǎn)眼光l 較少受股票市場的壓力4.2 競爭對手反擊概要 攻擊行動第一步是預(yù)測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(strategic change)。n 對現(xiàn)有地位的滿意度。把競爭對手(及母公司)的目標(biāo)與現(xiàn)有地位進(jìn)行比較，競爭對手是否可能著手進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？n 可能采取的行動。根據(jù)競爭對手相對于現(xiàn)有地位的目標(biāo)、假設(shè)及其能力，

19、競爭對手最可能做什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？n 行動的力度和其嚴(yán)肅性。對競爭對手目標(biāo)和能力的分析可用來評估這些可能行動的期望力度。分析對手此次行動的可能收獲與了解競爭對手目標(biāo)的相結(jié)合，就可以判斷競爭對手面對抵抗采取行動的嚴(yán)肅性。 防御能力討論反擊概要的下一步是列出產(chǎn)業(yè)中某公司可能采取的一系列可行戰(zhàn)略行動清單以及可能發(fā)生于行業(yè)和環(huán)境的變化清單。這些都可能從下述判斷對手防御能力的標(biāo)準(zhǔn)以及從前幾節(jié)分析所獲結(jié)論中進(jìn)行估計。n 脆弱性。競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動和哪些政府的、宏觀經(jīng)濟(jì)的或產(chǎn)業(yè)事件最為脆弱？哪些事件具有不對稱的利潤結(jié)果，即對于競爭對手的利潤影響比對于發(fā)動進(jìn)攻的公司的利潤影響要大或??？對于哪些行動的報復(fù)或

20、追隨要求太多資本，因而競爭對手不能冒此風(fēng)險？n 刺激性行動。哪些行動或事件將會招致競爭對手的報復(fù)，盡管報復(fù)會代價高昂并且可能導(dǎo)致財務(wù)狀況緊張？即哪些行動將極大地威脅競爭對手的目標(biāo)和地位，以至迫使它不得不采取報復(fù)？大部分公司都有痛點(hot button)，或者在受到威脅時將作出超常反應(yīng)的領(lǐng)域。痛點強(qiáng)烈地反應(yīng)在既定目標(biāo)、感情上的承諾等方面，只要可能，盡量避免觸及。n 報復(fù)的效果。從競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、現(xiàn)有能力以及假設(shè)等條件考慮，競爭對手對于哪些行動或事件的反應(yīng)會受到妨礙以至不能迅速地和有效地作出反應(yīng)？采取哪類行動會瓦解競爭對手希望趕超的努力？圖4.3 評價競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事

21、件的脆弱程度事件招致競爭對手進(jìn)行報復(fù)的程度競爭對手對時間報復(fù)的有效程度我方公司可行的戰(zhàn)略行動。例舉所有可能的選擇：n 充實產(chǎn)品系列n 提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)n 降價和成本競爭可能的環(huán)境變化。列出所有變化：n 主要原料成本上升n 銷售量下降n 買方成本意識增強(qiáng) 選擇戰(zhàn)場假設(shè)競爭對手們要對某公司發(fā)動的進(jìn)攻進(jìn)行報復(fù)，則該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最佳戰(zhàn)場(best battleground)與之作戰(zhàn)。這個戰(zhàn)場是競爭對手們準(zhǔn)備不足、熱情不足或最感別扭的細(xì)分市場或戰(zhàn)略方面。最好的戰(zhàn)場可能是成本競爭、集中于產(chǎn)品系列高低兩端的競爭、或其它領(lǐng)域的競爭。理想的情況是找到一個令競爭對手在當(dāng)前條件下無法報復(fù)的戰(zhàn)略。過去和現(xiàn)

22、行戰(zhàn)略的慣性可能使競爭對手追隨某些行動的代價過高，而發(fā)起這些行動的公司的代價和困難要小得多(非對稱性)。例如，當(dāng)福格(Folger)咖啡公司以削價戰(zhàn)略攻擊麥?zhǔn)?Maxwell House)的東部堡壘時，同樣進(jìn)行削價對于麥?zhǔn)线@樣占有較大市場份額的公司來講，其代價將是巨大的。從競爭對手分析中得出的另一重要的戰(zhàn)略概念是使競爭對手的動機(jī)混淆(mixed motives)，或使其目標(biāo)自相矛盾。尋找某些行動使競爭對手的報復(fù)即使有效也會使其利益受到更大的損害。使競爭對手處于目標(biāo)矛盾的境地是攻擊在市場中取得成功的已立足公司的極其有效戰(zhàn)略方法。小公司和新進(jìn)入的公司通常不受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性影響，因而只要找到打擊

23、那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰(zhàn)略，就能從中極大地獲益。4.3 競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測對于每個重要的現(xiàn)存和潛在競爭對手的分析，可用來作為預(yù)測未來產(chǎn)業(yè)條件的重要資料。如果歸納出每個競爭對手對變化的反應(yīng)能力和可能采取的行動并把競爭對手看成在類似的基礎(chǔ)上相互作用，就可以回答下列問題：n 已識別出來的競爭對手的可能的行動所產(chǎn)生的相互作用意味著什么？n 這些公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的還是相互沖突的？n 這些公司的持續(xù)增長速度是否與產(chǎn)業(yè)預(yù)測的發(fā)展速度持平？是否有差距并將引來新的進(jìn)入？n 這些可能的行動結(jié)合起來是否揭示了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)？4.4 競爭對手的信息回答有關(guān)競爭對手的問題需要大量數(shù)據(jù)，競爭對手方面的情報可能有許

24、多來源：公開發(fā)表的報告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經(jīng)濟(jì)新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶和供應(yīng)商、對競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測、公司工程技術(shù)人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其他人員中可零星收集到的消息等。支持全面競爭對手分析所需的數(shù)據(jù)不會通過一次集中努力便能編輯得到。這需要靠點滴匯集，并且必須經(jīng)過一段時間的歸納才能得到一幅有關(guān)競爭對手情況的綜合畫面。對深入分析競爭對手所需的資料進(jìn)行編輯需要的不僅是努力工作。為了切實有效，需要有一種組織機(jī)制如某種了解對手的情報系統(tǒng)以保證工作過程的效率。競爭對手情報系統(tǒng)的基本組成須根據(jù)公司的特殊需要、基于其所處產(chǎn)業(yè)、員工能力、以及管理者們的興

25、趣與才干的不同而定。圖列舉了獲得深入分析競爭對手所需的資料時所必須做的職能工作，并就每項職能工作如何完成列出各種選擇。實際中，人們可能觀察到各個公司用不同的方式完成這些職能工作。有的公司由一個競爭對手分析小組完成這些工作(也許吸收公司中其它人員來收集實地資料)，該小組是規(guī)劃部的一部分；有的公司由一個競爭對手情報協(xié)調(diào)員來完成編輯、歸類和通報工作；還有的公司是由戰(zhàn)略制定者非正式地完成這一工作。這些方式均很常見，但根本沒有一種方式負(fù)責(zé)競爭對手分析。似乎不存在一種唯一正確的收集競爭對手資料的方法，但有一點非常明確，那就是必須有人對此有極大興趣，否則將失去許多有用的信息。高層領(lǐng)導(dǎo)人能夠做許多工作來促進(jìn)這

26、項工作，例如，把深入分析競爭對手列為規(guī)劃過程的一部分。最起碼地，有必要由一位經(jīng)理擔(dān)任競爭對手情報收集的中心。每一項職能工作也可能通過幾種不同方法完成，如圖所示。這些選擇包括不同的深度和完整度要求。小公司可能沒有足夠的人力和資源來嘗試其中一些深入的方法，然而一個十分想要成功地了解某些關(guān)鍵競爭對手的公司大概應(yīng)當(dāng)完成所有這些任務(wù)。不把資料用到戰(zhàn)略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，并且必須有創(chuàng)造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層領(lǐng)導(dǎo)人員。圖4.4 競爭對手情報系統(tǒng)的職能收集實地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析來源: 銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競爭對手處雇傭的

27、人員專業(yè)會議商會市場調(diào)查公司逆向工程證券分析家等等來源: 文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的講演分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄等等選項競爭對手信息的剪報服務(wù)訪問與競爭對手有接觸的人向中央結(jié)算所匯報競爭對手重要事件的表格特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報告選項有關(guān)競爭對手的文檔競爭對手圖書館及所安排的館員，或競爭對手分析協(xié)調(diào)人資料源的摘要資料源的摘要的計算機(jī)分類特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報告選項依資料源的可靠程度排列次序資料的概要競爭對手年報的文摘關(guān)鍵競爭對手季度性財務(wù)比較分析相關(guān)產(chǎn)品線分析競爭對手成本曲線和相關(guān)成本估計在關(guān)于經(jīng)濟(jì)、價格和競爭情況的不同場

28、景下，有關(guān)競爭對手的正式財務(wù)報表向戰(zhàn)略制定者通報選項致管理者的常規(guī)剪報匯編常規(guī)競爭對手業(yè)務(wù)通訊或情況匯報關(guān)于競爭對手的深層次，不斷更新的匯報規(guī)劃過程中的競爭對手簡報為戰(zhàn)略制定而進(jìn)行的競爭對手分析4.5 競爭對手選擇雖然競爭對手的確可能構(gòu)成威脅，但在許多產(chǎn)業(yè)中合適的競爭對手能夠加強(qiáng)而不是消弱企業(yè)的競爭地位?！昂谩备偁帉κ帜軌蛴兄谠S多戰(zhàn)略目標(biāo)，可以增加企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢以及改善所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)常希望能有一個或多個“好”競爭對手，為此甚至刻意放棄市場份額而不是試圖增加市場份額。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保持與好競爭對手的相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。這些原則對市場領(lǐng)導(dǎo)者和迫隨者同樣適

29、用。(樂百氏與娃哈哈)競爭對手不僅對競爭有利，而且對企業(yè)的益處也多于人們通常所認(rèn)識到的。企業(yè)永遠(yuǎn)不能在競爭對手面前自滿，也不能放棄尋找獲得競爭優(yōu)勢的途徑。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。但是，與此同時，企業(yè)必須明了誰是進(jìn)攻的對象，以及它面臨的一系列競爭對手將如何影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。各個競爭對手將對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不同的影響。4.5.1 競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處合適競爭對手的存在，可以帶來許多戰(zhàn)略上的好處，它們可歸入以下四個基本類型：增加競爭優(yōu)勢，改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于市場開發(fā)，以及扼制進(jìn)入。1、增加競爭優(yōu)勢n 吸收需求波動 競爭對手可以吸收由周期性、季節(jié)性、或其它原因帶來的需求波動，從而使企

30、業(yè)能逐漸更充分地利用其生產(chǎn)能力。n 提高差異化的能力 競爭對手作為比較的標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高企業(yè)自身差異化的能力；沒有競爭對手時，買方可能比較難以看到企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此就可能對價格和服務(wù)更為敏感。例如，據(jù)說在八大會計公司(Big Eight)進(jìn)入管理信息系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)且索要高價之前，IBM公司很難在此方面獲得很高的價格。八大會計公司擁有信譽(yù)，它們的要價使得買方較易接收IBM公司要求的超過獨立軟件公司的溢價。n 服務(wù)于不具吸引力的細(xì)分市場 企業(yè)的競爭對手可能樂于為企業(yè)認(rèn)為不具吸引力的市場提供服務(wù)，不然，為了獲得理想的細(xì)分市場或為了防御的原因企業(yè)將被迫服務(wù)于此市場。n 提供成本保護(hù)傘 高成本的競爭對手有時能

31、夠為低成本的企業(yè)提供一把成本保護(hù)傘，提高其利潤率。但是，人們不常認(rèn)識到的問題是，在穩(wěn)定的尤其是在增長著的產(chǎn)業(yè)中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。如果高成本競爭對手按其成本或接近其成本定價，那么低成本競爭對手亦按此定價就能夠獲得極大的利潤。讓高成本競爭對手確定價格的風(fēng)險在于此價格會吸引插足者。因此，為使此戰(zhàn)略成功，必須存在著某些進(jìn)入壁壘。同樣重要的是，高成本競爭對手應(yīng)獲得足夠的業(yè)務(wù)以維持生存，否則它的退出可能吸引“壞”競爭對手的進(jìn)入。n 改善與勞工或管理者的侃價地位 當(dāng)談判部分或全部地涉及整個產(chǎn)業(yè)時，擁有競爭對手可以極大地有利于與勞工及政府管理者的討價還價。n 降低反壟斷風(fēng)險 可

32、存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調(diào)查和指控的風(fēng)險可能是必要的。n 增加動力 競爭對手的一個怎么也不會被過分夸大的作用是它作為激勵者的作用?？纱婊钕氯サ母偁帉κ值拇嬖?，能夠成為降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品以及跟上技術(shù)變革潮流的重要刺激因素。競爭對手成為團(tuán)結(jié)眾人實現(xiàn)共同目標(biāo)的眾矢之的。擁有一個可存活的競爭對手，給組織內(nèi)部帶來重要的心理好處。2、改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)擁有競爭對手還可以多種方式使整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)受益：n 增加產(chǎn)業(yè)需求 競爭對手的存在能夠增加整個產(chǎn)業(yè)的需求，且在此過程中增加企業(yè)的銷售額。例如，如果對某產(chǎn)品的基本需求量取決于整個產(chǎn)業(yè)的廣告投入，那么企業(yè)的銷售可以獲利于競爭對手所做的廣告。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列包

33、括互補(bǔ)產(chǎn)品，比如相機(jī)和膠卷，剃刀和刀片以及實驗儀器和供應(yīng)的消耗品等，此時競爭對手也可以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)需求。如果有競爭對手銷售某產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品，那么對該產(chǎn)品有專有優(yōu)勢的企業(yè)可能獲利。例如，柯達(dá)頒發(fā)相機(jī)技術(shù)許可證，使許多競爭對手銷售相機(jī)，從而刺激了公司專有的柯達(dá)膠卷的銷售。這種戰(zhàn)略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補(bǔ)品基本需求的能力之上的。n 提供第二或第三貨源 在許多產(chǎn)業(yè)中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的產(chǎn)業(yè)中，買方希望有第二或第三個貨源，以減輕供貨中斷的風(fēng)險和(或)限制供方的侃價實力。它可以防止買方誘使更具威脅性的競爭對手進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，還可以推遲或減少買方后向整合的風(fēng)險。京陶公司(

34、Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英國的分公司，就曾經(jīng)歷過這種問題，即在供應(yīng)半導(dǎo)體的產(chǎn)業(yè)中沒有可信賴的競爭對手。該公司在半導(dǎo)體芯片的陶磁外殼供給上占據(jù)了支配性的份額，使得美國的半導(dǎo)體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進(jìn)入此領(lǐng)域。若有較可信賴的競爭對手，京陶公司可能不會這么易受買方極具動搖性的攻擊，可能較少受到來自買方的價格監(jiān)督。n 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想成份 好競爭對手可以加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想部分，或是促進(jìn)改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結(jié)構(gòu)變化。例如，競爭對手強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性以及服務(wù)，就有助于降低買方的價格敏感性和緩解產(chǎn)業(yè)中的價格競爭。或是競爭對手大量做廣

35、告，則可能促使產(chǎn)業(yè)向少數(shù)名牌產(chǎn)品和高進(jìn)入壁壘的方向轉(zhuǎn)化。3、協(xié)助市場開發(fā)競爭對手可以在新興產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品及加工技術(shù)正在演變的產(chǎn)業(yè)中協(xié)助開發(fā)市場：n 分擔(dān)市場開發(fā)成本 競爭對手能夠分擔(dān)新產(chǎn)品或新技術(shù)的市場開發(fā)成本。市場開發(fā)常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規(guī)成本、促進(jìn)獨立維修機(jī)構(gòu)等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展成本等等。此外，還常常需要投入研究和開發(fā)費用。n 降低買方風(fēng)險 在新市場(或新技術(shù))中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要另外的貨源。n 幫助技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化或合法化 采用與企業(yè)相同技術(shù)的競爭對手的存在，可以加速技術(shù)合法化或使其成為標(biāo)準(zhǔn)的過程。n 改善產(chǎn)業(yè)

36、形象 合適的競爭對手能夠美化產(chǎn)業(yè)的形象。在其它商業(yè)活動中久負(fù)盛名的公司，其進(jìn)入表明該業(yè)是合法的而且表示企業(yè)的投入將有所回報，從而給產(chǎn)業(yè)帶來信譽(yù)。4、扼制進(jìn)入n 增加報復(fù)的可能性和報復(fù)強(qiáng)度 競爭對手可以增加為潛在插足者所察覺的報復(fù)可能性及其嚴(yán)厲程度。n 顯示成功進(jìn)入很困難 競爭對手可以作為與企業(yè)成功競爭困難性的見證，還可以表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀。n 封鎖合理進(jìn)入途徑 競爭對手能夠占據(jù)那些代表著進(jìn)入產(chǎn)業(yè)合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。競爭對手還可以填補(bǔ)產(chǎn)品空缺，這些位置要么對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說過于不起眼，要么與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有混合動機(jī)的領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)。填補(bǔ)這些空缺的競爭對手的存在增

37、加了潛在競爭者進(jìn)入的難度。n 飽和銷售渠道 競爭對手的存在使批發(fā)商和(或)零售商獲得多種品牌，可能使新插足者更難接近分銷渠道。4.5.2 “好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同?！昂谩备偁帉κ挚梢园l(fā)揮上述有益作用，又不會帶來太嚴(yán)重的長期威脅?！昂谩备偁帉κ质菍ζ髽I(yè)的挑戰(zhàn)、使其不自滿，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲得穩(wěn)固的有利的產(chǎn)業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突?？偟恼f來，壞競爭對手具有相反的特征。沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標(biāo)準(zhǔn)。通常競爭對手既有好競爭對手也有壞競爭對手的一些特征。1、“好“競爭對手的檢驗n 可信和可存活 好競爭對手有足夠的資源和能力充當(dāng)激勵者，

38、使企業(yè)降低成本或提高差異性以及使企業(yè)為買方所信賴和接受。n 明顯且自知的弱點 雖然可信、可存活下去，“好”競爭對手有著相對于本企業(yè)的明顯弱點，且已認(rèn)識到這些弱點。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。n 了解規(guī)則 好競爭對手了解產(chǎn)業(yè)中的競爭規(guī)則，按此行事，它還能夠認(rèn)清和讀懂市場信號。n 假定實際 好競爭對手對于產(chǎn)業(yè)及其自身的相對地位有現(xiàn)實的假定。它不過高估計產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛能從而營造過度的生產(chǎn)能力，也不會對生產(chǎn)能力投資不足從而為新來者提供機(jī)會。n 明晰成本 好競爭對手了解自己的成本，且據(jù)此制訂價格。它不會在無意中交叉補(bǔ)貼產(chǎn)品系列或過低估計管理費用。n 改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 好競爭對手的戰(zhàn)略，會保

39、護(hù)和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想因素。例如，其戰(zhàn)略可能提高進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的壁壘、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和差異化，而不是通過削價或改變銷售方式來減弱買方的價格敏感性。n 內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產(chǎn)業(yè)的一定比例上或某一細(xì)分市場中，這恰恰是企業(yè)不感興趣而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細(xì)分市場。例如，采取基于高質(zhì)量的集聚戰(zhàn)略的競爭對手，如果不打算擴(kuò)大其市場份額，那它就可能是好競爭對手。n 適度的退出壁壘 好競爭對手擁有足夠醒目的退出壁壘，從而使因其存在而造成對插足者的扼制成為可能。n 可協(xié)調(diào)的目標(biāo) 好的競爭對手有與本企業(yè)目標(biāo)可協(xié)調(diào)的目標(biāo)。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業(yè)賺取

40、很高的收益。這往往反映了好競爭對手具有一個或多個下述特點：1. 在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利益適度 好的競爭對手不把在產(chǎn)業(yè)中取得支配地位或不尋常的高增長率看得過于利害攸關(guān)。2. 有可比的投資收益目標(biāo) 好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機(jī)會、賺取外匯(如某些屬政府所有的競爭對手)、為上游產(chǎn)品提供銷路或其它這類目標(biāo)放在更為優(yōu)先的地位。3. 接受目前的利潤率 好競爭對手，雖然也試圖賺取誘人的利潤，但一般都滿足于自己目前的收益而且明白改善這一收益是不可行的。4. 希望產(chǎn)生現(xiàn)金 好競爭對手對為股東或母公司產(chǎn)生現(xiàn)金有足夠的興趣，所以不會因重大的新生產(chǎn)能力擴(kuò)展或重大的產(chǎn)品生產(chǎn)線檢修

41、而破壞產(chǎn)業(yè)均衡。但是，好競爭對手并不完全掠盡其在產(chǎn)業(yè)中所處地位帶來的好處，因為這種做法會威脅它的信譽(yù)和生存能力。5. 短期規(guī)劃 好競爭對手沒有太長期的規(guī)劃為進(jìn)攻企業(yè)的地位而發(fā)動一場持久戰(zhàn)。6. 厭惡風(fēng)險 好競爭對手對風(fēng)險很關(guān)注，且滿足于自身的地位而不會去冒險。有時，競爭對手對本企業(yè)來說是好競爭對手，而本企業(yè)對其卻非好競爭對手。兩者之一按規(guī)則競爭，而另一方卻無論如何要向它進(jìn)攻。當(dāng)兩企業(yè)互為好競爭對手時例如，某個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不感興趣，此時產(chǎn)業(yè)最穩(wěn)定。互為好競爭對手，雙方按各自的優(yōu)勢行事且由于有各自的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)而成功地做到相安無事。2、“好”市場領(lǐng)導(dǎo)者這些好競爭對手的檢驗標(biāo)

42、準(zhǔn)，從追隨者的角度來看，也說明了構(gòu)成好市場領(lǐng)導(dǎo)者的條件。如果企業(yè)在其服務(wù)的產(chǎn)業(yè)中并不處于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)。從追隨者的角度來說，好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)是，它的目標(biāo)和戰(zhàn)略能給追隨者提供贏利保護(hù)傘。例如，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有高投資收益目標(biāo)，關(guān)注“產(chǎn)業(yè)的健康”，基于差異化建立戰(zhàn)略以及由于混合動機(jī)而不愿服務(wù)于某些產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場，這就會給追隨者提供機(jī)會在相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中賺取誘人的收益。相反，如果企業(yè)看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處，滿足于低收益或者其戰(zhàn)略以其它方式破壞了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不可能給追隨者提供有吸引力的環(huán)境。例如，在買方實力

43、強(qiáng)大且對價格敏感的產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者采取以低價來迅速降低學(xué)習(xí)曲線的戰(zhàn)略，往往會給追隨者(還可能給自己)造成對產(chǎn)業(yè)的破壞。3、判別“好”競爭對手判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分析。在決定競爭對手是某一特定企業(yè)的好或壞競爭對手時，它的目標(biāo)、假定、戰(zhàn)略和能力都要考慮。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損于產(chǎn)業(yè)或企業(yè)地位的不利特征。例如，在計算機(jī)產(chǎn)業(yè)中，克雷研究所(Cray Research)對IBM來說似乎是好競爭對手，而富士通(Fujitsu)則是壞競爭對手?？死准袠I(yè)務(wù)于產(chǎn)業(yè)的某專門市場，按認(rèn)可的規(guī)則競爭，而且似乎沒有錯誤地估計自己戰(zhàn)勝

44、IBM的能力。另一方面，富士通對戰(zhàn)勝IBM寄望過高，它對試圖滲入的市場采用低盈利標(biāo)準(zhǔn)，而且奉行的戰(zhàn)略可能會損害差異性從而破壞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，相對而言，柯達(dá)對施樂是個好競爭對手?？逻_(dá)集中力量于大容量復(fù)印機(jī)這一隅市場，并且強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)。雖然柯達(dá)從施樂手中奪走了部分盈利的市場，但是柯達(dá)的收益率標(biāo)準(zhǔn)高而且遵從與施樂相同的規(guī)則。此外，柯達(dá)似乎并不把復(fù)印機(jī)看作辦公自動化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，接受較低的利潤率，而是將其本身看作有利可圖的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。相反，在肥料和化學(xué)工業(yè)中，石油公司被證明是壞競爭對手。它們有富裕的現(xiàn)金要投資，它們尋找從中可以獲得大市場份額的大市場從而對財務(wù)報告產(chǎn)生引人注目的影響。大多數(shù)石油公司

45、在價格上進(jìn)行競爭并加速其進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的商品化，而不是強(qiáng)調(diào)研究與開發(fā)以及為消費者服務(wù)。它們的預(yù)測能力也很差，易于在業(yè)務(wù)周期的頂峰期修建新的大型工廠而不是在低峰期添置設(shè)備。這意味著它們制造和加劇了生產(chǎn)能力過剩的問題。CT掃描儀產(chǎn)業(yè)中的競爭局面說明追隨者似乎懂得好市場領(lǐng)導(dǎo)者可以帶來利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市場地位。通用電子公司GE是這個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而埃辛特公開否認(rèn)有超過GE的愿望。埃辛特把GE看作好市場領(lǐng)導(dǎo)者，因為后者維持高價格，以服務(wù)和信譽(yù)為基礎(chǔ)實現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且大量投資于教育和開發(fā)市場上。歷史上另一個好市場領(lǐng)導(dǎo)者是可口可樂公司?？煽诳蓸饭颈苊庠趦r格上競爭和對

46、追隨者的行動進(jìn)行強(qiáng)力報復(fù)，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可樂公司以及七喜公司(Seven-up)，多年來作為追隨者享受了穩(wěn)定的利潤。然而，也許是源于百事可樂試圖從可口可樂手中奪走太多市場份額的錯誤判斷，再加之新高層管理層的優(yōu)勢，有跡象表明了可口可樂正變得較富進(jìn)攻性。百事可樂顯然引發(fā)了可口可樂行為的變化，這說明在與好競爭對手打交道時易犯的一個錯誤。如果競爭對手極壞，那么即使有著極大競爭優(yōu)勢的企業(yè)也可能認(rèn)為在此產(chǎn)業(yè)中競爭不具吸引力。例如，在蘑菇業(yè)中，羅爾斯頓普雷那公司(Rolston-Purina)有許多潛在優(yōu)勢，但卻遭遇到許多投資收益標(biāo)準(zhǔn)低的家庭企業(yè)以及來自中國的進(jìn)口產(chǎn)品的威脅。最終，羅爾

47、斯頓退出了此產(chǎn)業(yè)。4.5.3 影響競爭對手的模式好競爭對手帶來的利益表明以下做法是可取的：進(jìn)攻當(dāng)前某些競爭對手而不是另一些，鼓勵那些符合好競爭對手檢驗標(biāo)準(zhǔn)的新競爭對手進(jìn)入。鼓勵那些長遠(yuǎn)看來不可能取得成功的競爭對手早日進(jìn)入產(chǎn)業(yè)也是有意義的。選擇競爭對手的原則意味著與通常的做法相比，企業(yè)必須對競爭對手有更為深刻的看法。如果企業(yè)能多少影響一下誰先進(jìn)入，那么整個進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的模式就有可能發(fā)生改變。競爭對手選擇不僅僅試圖影響進(jìn)入模式，還試圖影響那些競爭對手獲得生存下去所必須的市場份額和它們在哪些細(xì)分市場上競爭。以下選擇競爭對手的策略在許多產(chǎn)業(yè)中都是可行的：n 頒發(fā)技術(shù)許可證 企業(yè)可以有利的條件早日向好競爭對

48、手頒發(fā)技術(shù)許可證。頒發(fā)技術(shù)許可證一定程度上產(chǎn)生了變買方為競爭對手的效果。但是卻可以擋住其它更具威脅性的競爭對手。n 有選擇地報復(fù) 企業(yè)可以對壞競爭對手進(jìn)行強(qiáng)有力的報復(fù)，而讓好競爭對手不受阻擋地進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或獲得份額。n 有選擇地扼制進(jìn)入 企業(yè)可以不對某些細(xì)分市場投資而不制造進(jìn)入壁壘，這些市場中出現(xiàn)好競爭對手會改善企業(yè)的地位。(史威可例子)n 聯(lián)合以引入新進(jìn)者 企業(yè)可以和潛在的好競爭對手訂合同，使其成為提供產(chǎn)品系列中某些項目的來源，這些產(chǎn)品通過企業(yè)的分銷渠道出售。1、與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手與壞競爭對手作戰(zhàn)而又不使戰(zhàn)火殃及好競爭對手往往是很困難的。而削弱好競爭對手反過來也可能破壞產(chǎn)業(yè)的吸引力

49、或?qū)е滦虏遄阏?。因此，重要的是針對壞競爭對手的情況修改防御或進(jìn)攻措施，使其對好競爭對手的影響最小。2、變壞競爭對手為好競爭對手有時可以把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ?。理想的情況是只需給出市場信號以修正競爭對手的錯誤假定即可。其它一些情況下，時間會把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ帧８偁帉κ謱l(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略是無效的，因此它將以一種使自己成為較好競爭對手的方式改變目標(biāo)或戰(zhàn)略。盡管如此，企業(yè)必須經(jīng)常準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)斗以把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ帧?.5.4 最佳市場結(jié)構(gòu)競爭對手選擇的原則表明，擁有百分之百的市場份額很少是最優(yōu)的，雖然這種可能存在。有時對企業(yè)而言，放棄一些地位讓好競爭對手占有，要比維持或增加市場份

50、額更明智。雖然這可能與某些企業(yè)經(jīng)理的觀點相反，甚至在另一些人看來就是異端邪說，但從長遠(yuǎn)來看，它可能是提高競爭優(yōu)勢和改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最佳途徑。一般來說，決定企業(yè)理想市場份額的因素是很多很復(fù)雜的。但是，制訂一些通用原則來評價企業(yè)應(yīng)占的市場份額和理想的競爭對手模式是可能的。先說明決定理想結(jié)構(gòu)的因素，然后再考慮在現(xiàn)有競爭對手結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何向理想結(jié)構(gòu)過渡。1、最優(yōu)競爭對手結(jié)構(gòu)企業(yè)在目標(biāo)產(chǎn)業(yè)部分的最佳市場份額，應(yīng)當(dāng)足夠高以免誘使競爭對手向其進(jìn)攻。企業(yè)還必須具有充分的市場份額方面的優(yōu)越性(和其它與市場份額無關(guān)的競爭優(yōu)勢相結(jié)合)以維持產(chǎn)業(yè)均衡。差異化/市場細(xì)分的程度高低競爭對手好競爭對手穩(wěn)定需要中等

51、的份額差別壞競爭對手穩(wěn)定需要很大的份額差別圖4.5 競爭對手結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性2、保持競爭對手的生存力企業(yè)必須密切注意其好競爭對手的“健康”情況。好競爭對手只有可存活下去才可能發(fā)揮作用。3、向理想的競爭對手結(jié)構(gòu)過渡上述考慮說明了如何理想地分布競爭對手。但是，在決定是否向此理想結(jié)構(gòu)過渡時，企業(yè)必須計算獲取市場地位的成本，或相反，計算逐步放棄它的風(fēng)險。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額，或向潛在插足者傳遞不當(dāng)?shù)男盘枺瑥亩赡芷茐漠a(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定。4、保持產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定即使面臨的是好競爭對手，保持產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注和不斷努力。原因是競爭對手的目標(biāo)和環(huán)境可能發(fā)生改變。4.5.5 選擇競爭對手時遇到

52、的陷阱選擇競爭對手的原則并非總是得到遵守。以下是最常見的易犯錯誤：n 無法分辨好壞競爭對手 許多企業(yè)未認(rèn)出它們的競爭對手中哪些是好的，哪些不是。這導(dǎo)致它們采取針對全體的措施，或更糟進(jìn)攻好競爭對手而放過壞的。n 把競爭對手趕向絕境 企業(yè)常?？床坏綄Ω偁帉κ秩〉脡旱剐詣倮暮蠊?。把競爭對手趕向絕境有招致嚴(yán)重后果的風(fēng)險。(AGFA掃描儀)n 擁有市場份額過大 超過某一限度，增長會招致一些問題，通過出讓市場份額給好競爭對手能最好地避免這些問題。(微軟公司、英特爾公司)n 進(jìn)攻好領(lǐng)導(dǎo)者 追隨者有時會犯致命的錯誤，攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者。因此領(lǐng)導(dǎo)者被迫報復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成了勉強(qiáng)度日的不利情況。

53、n 進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè) 進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)便注定要受到長期的圍攻，即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢也如此。4.6 互補(bǔ)產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在一定程度上受到互補(bǔ)產(chǎn)品的影響。所謂互補(bǔ)產(chǎn)品，是指買方配合產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品一起使用的產(chǎn)品。比如說計算機(jī)的軟件和硬件，就是一例互補(bǔ)產(chǎn)品；鋼筆和墨水是最常見的互補(bǔ)產(chǎn)品；還有汽車與汽油。互補(bǔ)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的情況正相反，一種產(chǎn)品的銷售會促進(jìn)另一互補(bǔ)產(chǎn)品的銷售。有些時候，若干互補(bǔ)產(chǎn)品構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品系列的一部分，而在某些情況下互補(bǔ)產(chǎn)品由其它產(chǎn)業(yè)提供?；パa(bǔ)產(chǎn)品體現(xiàn)了存在于不同產(chǎn)業(yè)間的一類關(guān)聯(lián)，在企業(yè)的競爭場景方面提出了一些重要問題。在此特意把互補(bǔ)產(chǎn)品單提出來討論，是因為這類

54、產(chǎn)品不但涉及企業(yè)競爭場景的廣度問題，還涉及在特定的產(chǎn)業(yè)中企業(yè)如何展開競爭的問題。我們看到，聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)以其漢卡促銷了它的計算機(jī)；現(xiàn)在又以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)促銷其計算機(jī)(FM365)。本節(jié)考察具有重要互補(bǔ)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略實踐：n 控制互補(bǔ)產(chǎn)品 提供互補(bǔ)產(chǎn)品的完整系列而不是任由他人提供部分互補(bǔ)產(chǎn)品(“我們兩者都賣”)n 捆綁式經(jīng)營 以單一價格，將一組不同類型但是互補(bǔ)的產(chǎn)品捆在一起出售(“我們僅同時出售兩者”)n 交叉補(bǔ)貼 有意識地出售一種產(chǎn)品以促進(jìn)其互補(bǔ)產(chǎn)品的銷售(“我們賣甲來促銷乙”)企業(yè)必須做出的首項戰(zhàn)略選擇，是決定由企業(yè)自身提供互補(bǔ)產(chǎn)品還是由外部供方提供部分互補(bǔ)產(chǎn)品。這是一個與競爭景框有關(guān)的問

55、題。在解決了這一問題后，企業(yè)接著要決定如何在互補(bǔ)產(chǎn)品中展開競爭。選擇之一是捆綁式經(jīng)營，即將互補(bǔ)產(chǎn)品捆在一起來銷售。4.6.1 控制互補(bǔ)產(chǎn)品幾乎在每一產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品都是配合其它互補(bǔ)產(chǎn)品一起為買方所用。比如，計算機(jī)和軟件包以及程序員一起使用；網(wǎng)球設(shè)備和網(wǎng)球場一起使用；而噴氣式發(fā)動機(jī)和其零部件一起使用。互補(bǔ)產(chǎn)品的銷售必然相聯(lián)系，因而他們的命運也是同枯同榮的。然而，互補(bǔ)產(chǎn)品彼此間可能有一種遠(yuǎn)高于其相關(guān)增長率的戰(zhàn)略聯(lián)系。一種互補(bǔ)產(chǎn)品常常影響另一互補(bǔ)產(chǎn)品的市場形象和可用質(zhì)量。從買方角度考慮，互補(bǔ)產(chǎn)品還會影響另一產(chǎn)品的使用成本。所有這些影響對于差異化戰(zhàn)略(第三章)都很重要。同時，互補(bǔ)產(chǎn)品間的聯(lián)系，也可影響他們

56、的供應(yīng)成本。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品一起使用時，產(chǎn)生了一個重要的戰(zhàn)略問題：在何程度上企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供完整系列的互補(bǔ)產(chǎn)品，抑或是讓度部分給獨立的供方?？刂苹パa(bǔ)產(chǎn)品和捆綁式經(jīng)營是兩類截然不同的方式，雖然兩者間有所聯(lián)系。一家供應(yīng)互補(bǔ)產(chǎn)品的企業(yè)可以選擇也可以不選擇捆綁式經(jīng)營的方式，因為即使互補(bǔ)產(chǎn)品分開出售，往往仍然可以從控制互補(bǔ)產(chǎn)品中獲得各種好處。1、來自控制互補(bǔ)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以從控制互補(bǔ)產(chǎn)品的幾種方式中選擇一種，以獲得潛在的競爭優(yōu)勢。n 改善買方業(yè)績表現(xiàn)以使產(chǎn)品差異化 互補(bǔ)產(chǎn)品常常影響產(chǎn)品的性能表現(xiàn)或是影響該企業(yè)對買方的整體價值。n 改善對價值的感知 互補(bǔ)產(chǎn)品經(jīng)常性影響彼

57、此的形象以及可見質(zhì)量。(大廈與停車場)n 最優(yōu)定價 買方的購買決策往往是以某一產(chǎn)品及其互補(bǔ)產(chǎn)品的總成本為依據(jù)的，而不僅僅考慮該產(chǎn)品成本。(節(jié)油車)n 降低市場營銷成本 因為對一種產(chǎn)品及其互補(bǔ)產(chǎn)品的需求是相互關(guān)聯(lián)的，控制互補(bǔ)產(chǎn)品能夠使市場營銷較為經(jīng)濟(jì)。n 共享其它活動 控制互補(bǔ)產(chǎn)品，可以使企業(yè)共享價值鏈中包括營銷的其它一些活動。n 提高移動壁壘 如果互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)的進(jìn)入壁壘很顯著，那么，以上所說的控制互補(bǔ)產(chǎn)品以帶來一種或多種競爭優(yōu)勢的做法，也可以提高進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的總體進(jìn)入/移動壁壘。2、控制互補(bǔ)產(chǎn)品的問題首先，互補(bǔ)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力可能較低，其利潤率可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。盡管控制互補(bǔ)產(chǎn)品可以提高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的利潤率，還必須同時考慮投資