業(yè)務(wù)員工資問(wèn)題管理

1、如何處理業(yè)務(wù)員的工資問(wèn)題用固定工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)的方法激勵(lì)銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬(wàn)應(yīng)靈藥弄不好會(huì)自毀長(zhǎng)城。  老辦法不靈了 “張總，公司這個(gè)月的銷量只有950件，比上個(gè)月還要低！”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報(bào)表，一邊走進(jìn)張老闆的辦公室。 “業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，哪里會(huì)有銷量呢？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的彙報(bào)，張老闆忽然感到：公司的提成辦法已經(jīng)到了非改不可的地步！ 張老闆的公司成立至今已有10年，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場(chǎng)，紛紛做起了雞精生意，張老闆感到生意越發(fā)難做了。去年，公司每個(gè)月的銷量還有1200件左右，今年竟連

2、1000件都保不了了。 “競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什麼地方出現(xiàn)了問(wèn)題？”頗有些商業(yè)頭腦的張老闆一直疑惑不解，直到他發(fā)現(xiàn)公司提成政策存在問(wèn)題。 前幾年，生意比較好做，張老闆一直採(cǎi)用固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資?？涩F(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)激烈了，業(yè)務(wù)員們也不那麼拼命跑市場(chǎng)了，每天守在辦公室裏等著那筆還算好賺的固定工資，過(guò)起了“朝九晚五”的生活，用業(yè)務(wù)經(jīng)理的話說(shuō)，“業(yè)務(wù)員們快被養(yǎng)成老爺了?！?#160;【點(diǎn)評(píng)】早期的中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)物資匱乏的市場(chǎng)，推銷的作用並不突出，因而很多企業(yè)都採(cǎi)用固定工資制，因爲(wèi)這樣可以享受更多的超額利潤(rùn)。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)是買方市場(chǎng)了，

3、繼續(xù)採(cǎi)用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 趕鴨子上架行不通 老辦法看來(lái)是行不通了！ 張老闆很快制定了一個(gè)新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣1件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鈎，每件提成1元（注：方案內(nèi)容有所簡(jiǎn)化）。 新辦法果然“見(jiàn)效奇快”。短短兩個(gè)月，公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平業(yè)務(wù)員們也紛紛主動(dòng)出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內(nèi)外一片繁忙的景象，張老闆暗自得意 不料沒(méi)多久，張老闆就碰到了一件麻煩事。 “張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了！”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公

4、司告知張老闆。 “什麼？周胖娃上個(gè)月才和公司簽了1年的合同??！”張老闆頓時(shí)急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門，公司的贊助不就泡湯了嗎？” 原來(lái)，爲(wèi)了爭(zhēng)取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍採(cǎi)用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來(lái)說(shuō)，張老闆贊助一家大店的支出在1500元左右。 “以前公司也出現(xiàn)過(guò)這種事，可是也沒(méi)有這麼多?。　睆埨祥浻行┳蛔×?，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看 一看。 真是不看不知道，一看嚇一跳！張老闆發(fā)現(xiàn)很多大店的生意並不像業(yè)務(wù)員吹噓得那麼好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是爲(wèi)了騙

5、取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦地保證“這家館子絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，一個(gè)月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老闆後悔不疊：“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣得越多，我就虧得越多?！?#160;【點(diǎn)評(píng)】管理學(xué)中有一個(gè)著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決於最短的木板，而不是取決於最長(zhǎng)的木板，所有的漏洞和縫隙都會(huì)導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績(jī)效的提升也不能只靠某一方 面的激勵(lì)，而是取決於綜合的管理能力。影響員工績(jī)效的各種因素就如同木桶上的各個(gè)板塊，任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。 以張老闆的公司爲(wèi)例，業(yè)務(wù)員爲(wèi)了增加銷量，最輕鬆的辦法就是爲(wèi)自己的客戶多要贊助。

6、張老闆的辦法只是單方面地刺激了銷售，並沒(méi)有考慮到影響員工績(jī)效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會(huì)造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。 補(bǔ)充條款的失敗 亡羊補(bǔ)牢，爲(wèi)時(shí)未晚。張老闆急忙宣佈了兩條補(bǔ)充規(guī)定： 1凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營(yíng)情況的調(diào)查報(bào)告，並經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查後報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)； 2凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%； 補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)後，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸少了，可是公司每個(gè)月的銷量反而只有900件了。張老闆也估計(jì)到了銷量要下滑，不過(guò)讓張老闆納悶的是：銷量怎麼

7、還不如以前好呢？ 殊不知，張老闆的公司這時(shí)已危機(jī)四伏，暗流湧動(dòng)。 業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨： “館子的生意說(shuō)垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎麼抓客戶?。俊?#160;“只要一筆贊助泡了湯，我們一個(gè)月就算白乾了！” 私下裏，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老闆“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。 “群衆(zhòng)的智慧是無(wú)窮的”。一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個(gè)好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險(xiǎn)，還可以收取其他公司的介紹費(fèi)。儘管有些業(yè)務(wù)員也覺(jué)得這樣做對(duì)不起公司，可是再一想：“反正我又沒(méi)拿固定工資，有什麼不好意思！” 對(duì)張老闆可謂忠心耿耿的業(yè)

8、務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的表哥（表格的諧音，意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）。” 業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險(xiǎn)，更是頗有微詞： “工資又沒(méi)漲一分，我還要擔(dān)這麼大的責(zé)任?！?#160;“有些館子現(xiàn)在生意好，說(shuō)不定下個(gè)月就涼了，讓我怎麼批？” “批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎麼想？” 業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準(zhǔn)備。 補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)後，公司開發(fā)的大客戶越來(lái)越少。一些本來(lái)很有價(jià)值的客戶，因爲(wèi)業(yè)務(wù)員對(duì)贊助風(fēng)險(xiǎn)有所顧慮，要麼主動(dòng)放棄了，要麼悄悄將客戶介紹給了其他公司。

9、60;眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見(jiàn)越來(lái)越大，張老闆一籌莫展 【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問(wèn)：“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？” 答案是：不行！ 因爲(wèi)通過(guò)內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問(wèn)題的，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老闆的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場(chǎng)要效益?？墒?，在張老闆的方案中，我們看不到向市場(chǎng)要效益的介面在哪里。正是因爲(wèi)業(yè)務(wù)員找不到“過(guò)河的橋”，客觀上才助長(zhǎng)了業(yè)務(wù)員不擇手段、暗渡陳倉(cāng)的行爲(wèi)。 包乾的辦法也不行？ 就在張老闆束手無(wú)策之際，一位朋友向張老闆獻(xiàn)計(jì)：“老張，現(xiàn)在都講目標(biāo)管理，乾脆讓業(yè)務(wù)員包乾算了！” （注：

10、張老闆的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)管理的含義。） “對(duì)??！”張老闆恍然大悟，很快又採(cǎi)用了包乾的辦法： I業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用； 2.客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負(fù)責(zé)。一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老闆還賺15元。 包乾的辦法終於堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法並沒(méi)有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。銷售月報(bào)顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。 一番調(diào)查後，細(xì)心的張老闆發(fā)現(xiàn)，原來(lái)業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，

11、不願(yuàn)意做大店。 原來(lái)，包乾的辦法一經(jīng)宣佈，業(yè)務(wù)員就紛紛打起了小算盤： “賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費(fèi)起碼就要15元，再加上招待費(fèi)、回扣等雜七雜八的費(fèi)用，自己就沒(méi)什麼搞頭了。再說(shuō)大店還要鋪貨，萬(wàn)一垮了，更劃不來(lái)?！?#160;“丟掉大店就丟掉了整個(gè)市場(chǎng)，到頭來(lái)小店都保不住！”張老闆又開始大發(fā)雷霆。 其實(shí)，張老闆用不著發(fā)這麼大的火，一段時(shí)間後業(yè)務(wù)員漸漸感到包乾的辦法也有問(wèn)題： “張三太不像話了！我剛給客戶報(bào)了165的價(jià)，他就背著我報(bào)162，不是故意搶我的客戶嗎？” “其他公司勾兌一個(gè)客戶都

12、是經(jīng)理、老闆一起出動(dòng)，哪像我們公司單打獨(dú)鬥！” 包乾後，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上的報(bào)價(jià)可謂五花八門；而客戶對(duì)價(jià)格混亂的意見(jiàn)更是越來(lái)越大，到最後，連一些小店都失去了對(duì)公司的信任，不再要貨了。 【點(diǎn)評(píng)】營(yíng)銷如果不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力在市場(chǎng)上單兵作戰(zhàn)，無(wú)異於以卵擊石。其實(shí)，組織的核心功能就在於組織具備一定的整合能力，能夠産生1+1>2的整合效果，否則公司作爲(wèi)一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)夥”。 另一個(gè)老大難問(wèn)題 爲(wèi)了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老闆又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補(bǔ)

13、貼和通訊補(bǔ)貼，其工作職責(zé)也被重新劃定： 1協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過(guò)程中存在的問(wèn)題； 2只負(fù)責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理； 3.建立客戶檔案，統(tǒng)計(jì)公司日常銷售情況； 4分析經(jīng)營(yíng)差異，提出改善方案； 5組織策劃公司的促銷活動(dòng)。 張老闆暗想：這小子再不安分就說(shuō)不過(guò)去了！ 事實(shí)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理並沒(méi)有買張老闆的賬，包乾後其工作態(tài)度反而更消極了： “業(yè)務(wù)員勾兌的新客戶，哪一家不是靠我臨門一腳才解決問(wèn)題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的？” "300元的補(bǔ)貼哪里夠？每個(gè)月我還要倒貼200元，飯都不敢請(qǐng)客戶吃一頓！”&

14、#160;“說(shuō)是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時(shí)間幹其他事情？” 業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的事開始睜一隻眼閉一隻眼，愛(ài)理不理了。 包乾後的幾個(gè)月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)。而張老闆這時(shí)已是焦頭爛額、力不從心了 【點(diǎn)評(píng)】業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問(wèn)題。但是，很多企業(yè)並沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。他們更熱衷於搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒(méi)有意識(shí)到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由於公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問(wèn)題就解

15、決了一大半。 不是素質(zhì)問(wèn)題  “辦法總比問(wèn)題多！”不甘心的張老闆産生了請(qǐng)“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問(wèn)公司進(jìn)駐張老闆的公司。 “我們公司的問(wèn)題主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒(méi)畢業(yè)。業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點(diǎn)集體觀念都沒(méi)有?！睆埨祥浐軣o(wú)奈地向諮詢顧問(wèn)介紹了情況，“你們是專家，以後還要請(qǐng)你們多給業(yè)務(wù)員上上課。” 【點(diǎn)評(píng)】很多企業(yè)都把管理的問(wèn)題歸咎於員工素質(zhì)太低，這一點(diǎn)很值得商榷。其實(shí)，員工素質(zhì)太低充其量只能說(shuō)明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)加以提高），不能說(shuō)明道德素質(zhì)太低，因爲(wèi)很難想像一個(gè)正常的

16、公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問(wèn)題更多的還是方法問(wèn)題，而不是員工覺(jué)悟問(wèn)題。 “兩步走”藥方 張老闆的公司畢竟不大，一番摸底後，諮詢顧問(wèn)很快就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：“張總，公司的問(wèn)題看來(lái)還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)提成方案解決不了問(wèn)題啊” 諮詢公司的一席話說(shuō)到了張老闆的痛處，張老闆自知：“說(shuō)起來(lái)我也是個(gè)老闆，實(shí)際上高中都沒(méi)畢業(yè)，搞管理確實(shí)是外行！” 諮詢顧問(wèn)隨即開出了一個(gè)“兩步走”的藥方： “張總，我們認(rèn)爲(wèi)公司的問(wèn)題可以分兩步解決：第一步先搭建一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的管理平臺(tái)，不用搞得太複雜，只要能體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以多

17、贏爲(wèi)特徵的提成方案，激勵(lì)員工從要我?guī)洲D(zhuǎn)變爲(wèi)我想幹，只有這樣，員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊” 張老闆欣然接受了諮詢顧問(wèn)的建議。 【點(diǎn)評(píng)】爲(wèi)什麼張老闆以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問(wèn)題呢？因爲(wèi)張老闆看到的問(wèn)題只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺(tái)才是問(wèn)題産生的根源。 那麼基礎(chǔ)管理平臺(tái)又是什麼呢？ 形象地說(shuō)，基礎(chǔ)管理平臺(tái)就是企業(yè)開展各種管理活動(dòng)的“舞臺(tái)”，這一“舞臺(tái)”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)範(fàn)兩部分組成的。實(shí)踐中，儘管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺(tái)”，是是否穩(wěn)固實(shí)用卻是千差萬(wàn)別。 與張老闆達(dá)成共識(shí)後，諮詢顧問(wèn)制定了一份詳細(xì)

18、的工作計(jì)劃，並形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)範(fàn)，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)人績(jī)效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。 【點(diǎn)評(píng)】有人會(huì)問(wèn)，諮詢顧問(wèn)的設(shè)計(jì)工作爲(wèi)什麼首先要從工作分析開始呢？ 這是因爲(wèi)工作分析所提供的工作崗位原始資訊不但是人力資源管理的基礎(chǔ)，更是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。可以這樣說(shuō)，缺少工作分析，任何管理活動(dòng)都是無(wú)本之木、無(wú)源之水。 當(dāng)前，很多中小企業(yè)認(rèn)爲(wèi)“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時(shí)用不著搞工作分析”。其實(shí)這是對(duì)工作分析的誤解，工作分析本來(lái)就是一個(gè)由粗到細(xì)、由淺入深的過(guò)程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需

19、要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅(jiān)持搞 好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始資訊”一定會(huì)讓中小企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時(shí)刻提醒管理者：搞好企業(yè)管理必須一步一個(gè)腳印，沒(méi)有捷徑可走。 業(yè)務(wù)部提成方案解疑 圍繞工作計(jì)劃，諮詢工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)階段。應(yīng)諮詢公司的要求，張老闆還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入專案小組。 有了張老闆的大力支持，各項(xiàng)工作開展得格外順利。 不到兩個(gè)月，張老闆就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的重要條款，基於保密原則，具體的測(cè)算過(guò)程從略）： 1業(yè)務(wù)員每銷一件

20、提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低於公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中進(jìn)行等額扣減。 2業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長(zhǎng)5%以外，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元件的獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比七月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元件的處罰。 3公司給予當(dāng)月銷售增長(zhǎng)率第一（絕對(duì)銷量不少幹30件）的業(yè)務(wù)員200元獎(jiǎng)勵(lì)。 4業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式。既可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)人個(gè)人業(yè)績(jī)，日常客戶維護(hù)自行負(fù)責(zé)，也可選擇與公司共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不

21、計(jì)人個(gè)人業(yè)績(jī)，但可按8元件提成，日常客戶維護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)。 “業(yè)務(wù)員還是按25元包乾提成，市場(chǎng)價(jià)格會(huì)不會(huì)亂？”看到這裏，張老闆有些不放心地問(wèn)到。 “張總，業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)如果低於公司規(guī)定的價(jià)格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會(huì)這樣做的。這樣做的另一個(gè)好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來(lái)的震動(dòng)?！敝J詢顧問(wèn)滿懷信心地解釋。 “對(duì)，小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰！”張老闆對(duì)諮詢顧問(wèn)的解釋頗爲(wèi)贊許。 “讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會(huì)不會(huì)只想吃肉不想啃骨頭？”張老闆對(duì)這一條吃不準(zhǔn)。 “張總，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶

22、80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上?！敝J詢顧問(wèn)這樣解釋。 “嗯？”張老闆還是不太明白。 “賣給小店1件貨，業(yè)務(wù)員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護(hù)工作，因爲(wèi)80%的客戶投訴都來(lái)自小店。再說(shuō)，公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時(shí)以豐補(bǔ)欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會(huì)積極開發(fā)大店。要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那麼業(yè)務(wù)員就會(huì)考慮自己開發(fā)有把握的大店，沒(méi)把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會(huì)把大店交回公司開

23、發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了?！敝J詢顧問(wèn)的一番詳細(xì)解釋終於打消了張老闆的疑慮。 【點(diǎn)評(píng)】考慮到提成方案的敏感性，諮詢公司儘量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點(diǎn)很值得推崇！ 現(xiàn)代管理認(rèn)爲(wèi)，除非遇到經(jīng)營(yíng)狀況的嚴(yán)重惡化或是管理效率的嚴(yán)重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹(jǐn)慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因爲(wèi)：“爆炸式”的變革方式一旦考慮不周，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì) 因此，我們更推崇分階段、有計(jì)劃的變革方式。 這種方式首先通過(guò)對(duì)組織的系統(tǒng)研究找到不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，進(jìn)而制定出階段性的改革方案，有計(jì)劃、有步驟

24、地加以實(shí)施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來(lái)的副作用，是一種理想的變革方式。 詮釋業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé) 看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老闆迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）。 1業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量，每月提取16元件作爲(wèi)營(yíng)銷費(fèi)用，其中14元用於客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)，2元作爲(wèi)促銷淮備金。 2業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費(fèi)用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費(fèi)用由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批淮後開支；500元以上的費(fèi)用，由業(yè)務(wù)員提出申請(qǐng)，報(bào)部門經(jīng)理審查後經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支。 3業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶

25、銷量掛鈎，並採(cǎi)用累進(jìn)提成制，即：提成基數(shù)爲(wèi)800件月，月銷量低於800件，低於部分按2元件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件1000件部分，按2元件提成，1000件以上部分，按4元件提成。 4年終，公司按新客戶當(dāng)年累計(jì)産生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計(jì)利潤(rùn)（或虧損）的30%對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰），計(jì)算公式爲(wèi)：新客戶全年累計(jì)銷量×（進(jìn)銷差價(jià)業(yè)務(wù)員提成單件産品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用）開發(fā)新客戶當(dāng)年累計(jì)産生的銷售費(fèi)用。 "500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)了算，報(bào)銷會(huì)不會(huì)出亂子呢？”張老闆有些擔(dān)心地問(wèn)到。 “張總，授權(quán)確實(shí)有一定的控制風(fēng)險(xiǎn)。可是沒(méi)有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)係也無(wú)法實(shí)現(xiàn)??！”諮詢顧問(wèn)覺(jué)得有必要和張老闆做進(jìn)一步的溝通。 “張總，您也認(rèn)爲(wèi)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是必要的，可是不給予相關(guān)責(zé)任人必要的許可權(quán)，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一就是一句空話??！再說(shuō)有授權(quán)就會(huì)有監(jiān)督，我們?cè)O(shè)計(jì)的管理制度中已充分考慮到了這一點(diǎn)?！?#160;“反正有3個(gè)月的試行期，先試試也行?！眱嵐軓埨祥涍€是有些顧慮，可是諮詢顧問(wèn)的觀點(diǎn)似乎也不無(wú)道理。 “業(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%，公司會(huì)不會(huì)虧呢？”看到這裏，張老闆禁不住想落實(shí)