著名咨詢公司遠(yuǎn)成集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1、遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃第一章遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 21.1遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素1.1.1公司遠(yuǎn)景1.1.2目標(biāo)與目的1.1.3資源1.1.4業(yè)務(wù)1.1.5結(jié)構(gòu)和體制5.1.2各要素之間的一致性1.2.1資源與業(yè)務(wù)之間的一致性1.2.2業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性5.1.2.3組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性5.第二章遠(yuǎn)景規(guī)劃 62.1遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義2.1.1核心價(jià)值觀2.1.2遠(yuǎn)景目標(biāo)62.1.3戰(zhàn)略任務(wù)62.2遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 6.2.2.1核心價(jià)值觀62.2.2遠(yuǎn)景目標(biāo)72.2.3戰(zhàn)略任務(wù)7第三章資源分析73.1內(nèi)部資源分析 73.2外部環(huán)境分析 26第四章業(yè)務(wù)定位26第

2、五章總部定位265.1現(xiàn)存問題265.1.1戰(zhàn)略定位問題26原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。26各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。 265.1.2資源整合問題 26信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。 26集團(tuán)資源無法充分利用 275.1.3營銷管理問題 275.1.4財(cái)務(wù)管理的問題 27財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明27財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)275.1.5人力資源問題 27缺少科學(xué)合理的績效考核27人員流動(dòng)過于頻繁275.1.6治理結(jié)構(gòu)問題 28原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理28缺少激勵(lì)高級(jí)管理層的方法28不利于未來的發(fā)展285.2總部定位28521組建華東公司的設(shè)想 28華東公司如何組成28產(chǎn)

3、權(quán)關(guān)系與總公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 285.2.2總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 29523管理功能定位 29利潤中心29投資中心29523.3管理中心30第1章遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路1.1遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個(gè)基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可公司優(yōu)勢三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作起來并致力于實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景的時(shí)候，在合理 目標(biāo)的激勵(lì)下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。1.1.1 公司遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心

4、。大量的研究成 果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并在相當(dāng)長的一段時(shí) 間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)。1.1.2 目標(biāo)與目的公司的目標(biāo)與目的是實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實(shí)現(xiàn)性的具體定量目標(biāo)和定性意圖。1.1.3 資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊；資源是把不同公司區(qū)分開來的關(guān)鍵維面；資源能夠決定適合公司利用的市場機(jī)會(huì)范圍；最有價(jià)值的資源是那些使公司能夠在一個(gè)以上的市場上成功地展開競爭的資源。資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略一一識(shí)別、構(gòu)建和利用有價(jià)值的資

5、源是公司戰(zhàn)略的一個(gè)十分重要的方面。1.1.4 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績效中扮演著十分 重要的角色；公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會(huì)對(duì)其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨(dú)特競爭戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)公司整體績效產(chǎn)生影響。因此單個(gè)業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑?競爭戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要考慮因素。1.1.5 結(jié)構(gòu)和體制公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個(gè)業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活 動(dòng)，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)構(gòu)一一把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán) 力的組織圖的

6、輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營權(quán)限的 界定、各職能部門的設(shè)置與職能確定；體制一一一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何 完成從戰(zhàn)略計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則。公司應(yīng)仔細(xì)營造各個(gè)業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營活動(dòng)的環(huán)境，并進(jìn)而影響由業(yè)務(wù)單位 經(jīng)理做出的授權(quán)決策。1.2各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個(gè)構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價(jià)值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進(jìn)行競爭或擁有有效的管理系統(tǒng)， 而且也要同樣程度地 依靠各個(gè)要素作為一個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作方式，即每一個(gè)要素都互相依賴、互相支 持，以一種互相促進(jìn)的方式協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)， 達(dá)成內(nèi)部一致性。因此一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略是 各個(gè)構(gòu)

7、成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。1.2.1 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。1.2.2 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性即業(yè)務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性：公司業(yè)務(wù)在公司當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施下應(yīng)得到有效的監(jiān)督與控制；不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式；公司主要的經(jīng)營原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運(yùn)用；值得注意的是應(yīng)警惕“價(jià)值陷阱”：即使公司的一些資源在理論 上能夠?yàn)楦偁巸?yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)，但如果公司進(jìn)入的是與自身組織體 制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴(kuò)張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。1.2.3 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有

8、效的利用；公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會(huì)自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機(jī)制運(yùn)作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)；公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。第2章遠(yuǎn)景規(guī)劃2.1遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義遠(yuǎn)景規(guī)劃包括三個(gè)層面的內(nèi)容2.1.1 核心價(jià)值觀是遠(yuǎn)景規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司經(jīng)營的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動(dòng)搖。2.1.2 遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因， 反映了公司發(fā)展的終極方向。遠(yuǎn)景目標(biāo)回 答了 “我們想成為什么”的問題。它的一個(gè)重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個(gè)方 向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。為什么永遠(yuǎn)不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)公司非常重要呢，這是因?yàn)楣拘枰粩?激勵(lì)員工，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

9、 而僅僅靠利潤不足以激勵(lì)人們， 管理者和雇員共 同制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對(duì)自己未來的憧憬，反映了共同的利益。2.1.3 戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)回答了 “我們的業(yè)務(wù)是什么”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問 題。是確定經(jīng)營重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略計(jì)劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過集中的表述，使員 工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向， 防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與 企業(yè)活動(dòng)。明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)， 包括向企業(yè)內(nèi)各負(fù)責(zé)單 位分配任務(wù)。2.2 遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃2.2.1 核心價(jià)值觀我們存在的價(jià)值是提供服務(wù)，因此， “客戶滿意”是我們所有行動(dòng)的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個(gè)人，提倡誠信、創(chuàng)

10、新及不斷進(jìn)取的精神。2.2.2 遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)成華東公司要建立分工合作、 目標(biāo)一致的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)， 從而擁有快速反應(yīng)能 力，為客戶提供快捷、安全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價(jià)值并避免 客戶成本的發(fā)生。2.2.3 戰(zhàn)略任務(wù)我們?cè)谶M(jìn)一步鞏固和擴(kuò)展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時(shí)， 將干線運(yùn)輸向門到門服務(wù)延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念，構(gòu)筑全國物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點(diǎn)相 結(jié)合的經(jīng)營模式。同時(shí)，我們要積極開拓新興業(yè)務(wù)，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與 外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第3章資源分析3.1內(nèi)部資源分析網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、IT和人力資源是構(gòu)筑現(xiàn)代物流企業(yè)競爭力的核心內(nèi)部資源, 以下將從這四個(gè)方面出發(fā)對(duì)遠(yuǎn)成集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部

11、資源分析。核心資源、網(wǎng)絡(luò)分析（一）網(wǎng)絡(luò)及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡(luò)是由物流結(jié)點(diǎn)與線路連成的相互有機(jī)作用的實(shí)體，是提供跨 區(qū)域物流服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是構(gòu)成物流公司競爭優(yōu)勢的重要資源之一。從世界范圍來看，當(dāng)前，物流公司存在三個(gè)主要戰(zhàn)略動(dòng)向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深度和廣度以及建立一體化的業(yè)務(wù)模式。從中可以看出，構(gòu)筑自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢是物流公司的首要?jiǎng)酉?，它?duì)物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個(gè)方面:適宜的相同的客網(wǎng)點(diǎn)分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；網(wǎng)點(diǎn)能夠綜合考慮客觀經(jīng)濟(jì)、政治等狀況進(jìn)行合理設(shè)置具有適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)揮的管理體系的組織結(jié)構(gòu) 各網(wǎng)點(diǎn)間有相同

12、的客戶或相似的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)， 形成業(yè)務(wù)關(guān)系，有 利于自身的網(wǎng)絡(luò)資源得到整合利用。(二)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析1.遠(yuǎn)成已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網(wǎng)優(yōu)勢遠(yuǎn)成公司在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設(shè)置了結(jié)點(diǎn)，開通了 相應(yīng)的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡(luò)覆蓋地域較廣， 可以構(gòu)成遠(yuǎn)成的優(yōu)勢資源 即物流網(wǎng)絡(luò)。(1)結(jié)點(diǎn)分布較廣遠(yuǎn)成公司結(jié)點(diǎn)分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較大的 物流量基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖：其中，遠(yuǎn)成結(jié)點(diǎn)所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津 市在全國31個(gè)省市的貨運(yùn)量中占了 40%，占了全國物流量的大部分，有較廣泛 的貨源基礎(chǔ)。華東公司結(jié)點(diǎn)分布在華東的中心城市目前華東公司在華東

13、三省一市的省會(huì)或中心城市上海、南京、無錫、杭州、 合肥等地分別開設(shè)了分公司。各公司網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置由行政部決定，無明確設(shè)點(diǎn)原則。主要考慮的因素是它們?cè)?各省的行政地位，尤其合肥公司華東公司已具備業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內(nèi)購置了180畝地，規(guī)劃建設(shè)倉儲(chǔ)設(shè)施和配載中心?？沙蔀檫h(yuǎn)成在華東進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地。（2）陸路運(yùn)輸線路尤其是鐵路線路較完備總的來看，隨著遠(yuǎn)成網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置，相應(yīng)開通了連接西南、華南、華北、及華 東、山東的鐵路和公路運(yùn)輸線路A .鐵路行包線路在全國行包經(jīng)營商中居前列 重遠(yuǎn)成目前擁有4.5對(duì)鐵路行包線路，在一占了如果加上即將開通的五定班 心競爭資源。列，鐵路線路將進(jìn)

14、步增多，鐵路線路成為遠(yuǎn)30%。成的核遠(yuǎn)成的鐵路行包線路 鄭B.華東公司即將開通的五定班列將進(jìn)一步增加遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源。五定班列的運(yùn)營將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運(yùn)力。目前，華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方向的行包約有 20多車皮，遠(yuǎn)成開通25車皮的 五定班列，將使西南方向鐵路干線運(yùn)力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴(kuò)張，彌補(bǔ)原來干線運(yùn)力不強(qiáng)的劣勢。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務(wù)，線路情況如下圖:卄宀 待定到站車皮數(shù)載重量（噸/車皮）預(yù)計(jì)發(fā)貨量（噸/天）上海成都1030300杭州綿陽530150寧波內(nèi)江無錫宜賓530150南京530150合計(jì)25750c 華東公司公路運(yùn)輸線路可彌補(bǔ)鐵

15、路線路的不足目前華東公司公路運(yùn)輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內(nèi)運(yùn)輸線路D 自身擁有一定數(shù)量的公路運(yùn)輸工具華東公司共有貨運(yùn)車輛36輛，所有車型均為廂式，大部分為8噸車，較適于 長途運(yùn)輸。華東公司車輛構(gòu)成公司網(wǎng)點(diǎn)及陸路業(yè)務(wù)奠定了可利用的構(gòu)成了遠(yuǎn)成的區(qū)域網(wǎng)絡(luò),為遠(yuǎn)成華東公司拓展物流對(duì)我國物流企業(yè)而言;必須明確 個(gè) 除了中國郵政外，沒有真正意義的全國AJ 8噸 2.75 噸多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)集即“跨區(qū)域”噸“全國”。我國中在幾個(gè)區(qū)域內(nèi)。因此，構(gòu)筑自身的物流網(wǎng)絡(luò)時(shí)，在全國各地普設(shè)網(wǎng)點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí) 的，能夠在合適的區(qū)域內(nèi)合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)， 在跨區(qū)域的范圍內(nèi)發(fā)展更大區(qū)域的物流 才是網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的關(guān)鍵。從這個(gè)意義上說，

16、遠(yuǎn)成已具備了網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢資源。2.遠(yuǎn)成潛在的網(wǎng)絡(luò)資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢，也就是說，遠(yuǎn)成的網(wǎng) 絡(luò)未得到充分利用，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。對(duì)于大客戶而言遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源很有利用價(jià)值。 不論是以鐵路運(yùn)輸?shù)姆?式還是以公路運(yùn)輸?shù)姆绞?，大客戶通常愿意將業(yè)務(wù)按區(qū)載委托給物流公司。 遠(yuǎn)成 利用既有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢本應(yīng)該順利承擔(dān)業(yè)務(wù)， 但從網(wǎng)點(diǎn)利用來看，目前遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:華東各分公司之間業(yè)務(wù)往來很少；往來不均衡，公司之間業(yè)務(wù)往往是單向流動(dòng)。合肥分公司體現(xiàn)得 尤為明顯；公司自有車輛利用率不高?？傮w上看，華東公司沒有能夠形成一個(gè)運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 目前的業(yè)務(wù)模式是一 種

17、“一對(duì)一”的模式。而網(wǎng)絡(luò)資源的有效利用應(yīng)該是“一對(duì)多”甚至是“多對(duì)多” 模式。(三)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢未能發(fā)揮的原因分析 O1部分網(wǎng)點(diǎn)和線路設(shè)置不合理是造成遠(yuǎn)成資源未發(fā)揮優(yōu)原因由于各地經(jīng)濟(jì)情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各 網(wǎng)點(diǎn)的資源都能夠得到充分利用，有效發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，公司在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置時(shí) 應(yīng)以這種客觀經(jīng)濟(jì)狀況為主要標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮三個(gè)物流因素：一是所選網(wǎng)點(diǎn)間 有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對(duì)流的網(wǎng)點(diǎn)；三是網(wǎng)點(diǎn)間對(duì)流量較 均衡。在設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)時(shí)需要考慮所選網(wǎng)點(diǎn)間貨物交流的平衡問題。從遠(yuǎn)成已開通的鐵路區(qū)間整體貨物交流及公路貨運(yùn)狀況來看，遠(yuǎn)成的一些 線路及網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置不夠合理，這是制約這些

18、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源有效利 用的根本原因。(1) 鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據(jù)中國交通年鑒，目前遠(yuǎn)成所設(shè)的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示:1.21.2注1.不同顏色和粗細(xì)的線條表示兩點(diǎn)間的鐵路運(yùn)輸貨物交流量大小:運(yùn)量等級(jí)年運(yùn)量（萬噸）線型A400以上藍(lán)色B250- 400紅色C150- 250桔黃D100- 150E50- 100黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點(diǎn)的流入量大于流出量；數(shù)字為貨物進(jìn)出量對(duì)比倍數(shù)上圖反映了兩點(diǎn)間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會(huì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及線路 的設(shè)置產(chǎn)生制約。如忽略其它因素，根據(jù)該圖可看出如下問題：各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它

19、地區(qū) 之間的貨物交流差距極大；從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主；選擇線路時(shí)，需要考慮客觀物流狀況的制約因素， 選擇各條線路 發(fā)展的優(yōu)先級(jí)次。應(yīng)首先保證兩點(diǎn)間有較大的貨流量； 其次流量應(yīng)均衡，若差異大，則可 考慮先開通單向線路。線路選擇順序121華東-廣東華東一山東2四川一華東京津一山東3四川一廣東、京津一華東山東一廣東風(fēng)險(xiǎn)大的線路京津一廣東、京津一四川、四川一山東根據(jù)鐵路貨物運(yùn)輸客觀區(qū)間交流狀況，結(jié)合遠(yuǎn)成現(xiàn)已開通的幾條鐵路線 路，有利于找出各線路經(jīng)營狀況的一些制約因素，便于及時(shí)調(diào)整。如廣州一 天津的行包線路若經(jīng)營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造

20、成 的；而山東-京津線路經(jīng)營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造 成的。(2) 總體貨運(yùn)狀況反映出合肥點(diǎn)設(shè)置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置問題主要集中在合肥點(diǎn)的設(shè)置上。 合肥公司經(jīng)營狀況與華東其它分公司相比較差，很大程度上是受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/月收員工商務(wù)人均月商務(wù)月1入(萬)數(shù)數(shù)創(chuàng)收創(chuàng)收上海607014794-500C3.2南京1121652002.5無錫20195100001.83杭州2025880006.7合肥3-415327001.3從貨運(yùn)市場總?cè)菁{量來看，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，安徽省相對(duì) 華東其它省市貨運(yùn)總運(yùn)量較小，整個(gè)市場容納量在華東地

21、區(qū)是最小的， 這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務(wù)的開拓。從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的 運(yùn)輸為主，其它省市則主要流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交 流來看，安徽省的貨物流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入量，因此相對(duì)而言，安徽省 更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務(wù)，而遠(yuǎn)成目前主要發(fā)展散戶的長途 運(yùn)輸，目前的業(yè)務(wù)定位相對(duì)而言不利于合肥公司業(yè)務(wù)的開展。安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟(jì)狀況也造成當(dāng)?shù)剡\(yùn) 輸業(yè)不發(fā)達(dá)，可利用的社會(huì)資源少。在自身運(yùn)力有限的情況下，可利用 的社會(huì)資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務(wù)的開展。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置問題使得運(yùn)量不能有效集約， 即使客戶有意愿委托遠(yuǎn)成業(yè)務(wù)， 遠(yuǎn)成 不是

22、因?yàn)樨涍\(yùn)量小，就是因?yàn)榉悼粘杀具^高無法承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)功能難以發(fā)揮。 只有 合理設(shè)置網(wǎng)絡(luò)， 保證網(wǎng)點(diǎn)間有較均衡且充足貨源， 才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)有效利用 起來，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。2華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源的從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來看， 運(yùn)輸是遠(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，而鐵路行包運(yùn)輸是核心業(yè)務(wù)，遠(yuǎn) 成在行包經(jīng)營方面有著極強(qiáng)的操作經(jīng)驗(yàn)， 是遠(yuǎn)成的核心競爭力之所在。 在開展了 行包運(yùn)輸?shù)姆止局校?絕大部分客戶委托遠(yuǎn)成的是行包運(yùn)輸業(yè)務(wù)， 這些公司的經(jīng) 營從組織結(jié)構(gòu)、客戶開發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)作基本都是圍繞行包展開。下表是遠(yuǎn)成各主要公司的業(yè)務(wù)開展表， 從中反映了遠(yuǎn)成華東公司與其它分公 司間的業(yè)務(wù)差異

23、。目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，鐵路只負(fù)責(zé)行 包分理，因此以公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主。華東各分公司間業(yè)務(wù)基本相似，但與 其它公司業(yè)務(wù)相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還難以 利用遠(yuǎn)成的核心網(wǎng)絡(luò)資源，優(yōu)勢資源難以共享。隨著遠(yuǎn)成華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更 易尋找到整體的業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)，可以直接進(jìn)行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡(luò)資 源的利用。3華東各網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍窄，未發(fā)揮以點(diǎn)帶面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。目前華東各分公司業(yè)務(wù)基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對(duì)當(dāng)?shù)亻_ 拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi)的地區(qū)的客戶開發(fā)。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為遠(yuǎn)成提供了一個(gè)很好的范例

24、。 蕪 湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到蕪湖， 可開拓蕪湖的業(yè)務(wù)。 各分公司根據(jù) 各公司車輛往返運(yùn)營成本大小來確定各公司的輻射半徑， 劃分業(yè)務(wù)區(qū)域， 在有效 區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過辦事處進(jìn)行攬貨， 組織分公司所在地以外、 經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域范從結(jié)點(diǎn)擴(kuò)大成面,遠(yuǎn)成面臨的問題首先將是如何把業(yè)務(wù)由點(diǎn)到線再到面進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。4.管理體制分散化，不利于網(wǎng)絡(luò)整體優(yōu)勢的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理關(guān)系，上海未起到協(xié)調(diào)華東片區(qū)的作 用。在財(cái)務(wù)體制上，實(shí)行獨(dú)立核算，以單一的利潤指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，造成分公 司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體的角度出發(fā)考慮 問題，追求整體

25、利益的最大化。管理體制不適應(yīng)公司網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用，發(fā)揮 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。（四）網(wǎng)絡(luò)資源分析結(jié)論從以上分析來看，遠(yuǎn)成已初具潛在的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源，但網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢未能發(fā)揮。 業(yè)務(wù)定位首要的問題將是如何將遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)變成真正的資 源優(yōu)勢，為遠(yuǎn)成發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。要使網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用，遠(yuǎn)成應(yīng)考慮以下幾方面問題：一是調(diào)整部分設(shè) 置不合理的網(wǎng)絡(luò)和線路；二是構(gòu)筑適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)揮的管理體制； 三是擴(kuò)大各網(wǎng) 點(diǎn)的輻射范圍；四是實(shí)現(xiàn)公路和鐵路業(yè)務(wù)的有效銜接。在戰(zhàn)略發(fā)展上，可以從區(qū)域擴(kuò)展和服務(wù)延伸兩個(gè)方面考慮。即進(jìn)一步擴(kuò)大運(yùn) 輸服務(wù)的覆蓋區(qū)域，在現(xiàn)有的區(qū)域內(nèi)從運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其它物流服務(wù)如倉儲(chǔ)、配

26、送等，但二者之間存在優(yōu)先級(jí)的問題。對(duì)遠(yuǎn)成而言，核心業(yè)務(wù)是行包運(yùn)輸，可以 先考慮運(yùn)輸服務(wù)的區(qū)域擴(kuò)張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的服務(wù)延伸。在擴(kuò)大覆蓋區(qū)域范圍方面，可考慮充分調(diào)動(dòng)資源和利用社會(huì)資源來擴(kuò)大業(yè)務(wù) 的輻射能力。目前，遠(yuǎn)成華東公司公路運(yùn)輸以使用社會(huì)資源為主，社會(huì)資源利潤率能達(dá)到20% 30%,而公司自有車輛利潤率則不到10%，可見，利用社會(huì)資源是在短期內(nèi)以較小的成本拓寬網(wǎng)絡(luò)覆蓋的有效手段之一、營銷分析（一）遠(yuǎn)成營銷組織現(xiàn)狀1營銷任務(wù)由商務(wù)部來承擔(dān)。商務(wù)部分設(shè)在各分公司之下，總部沒有統(tǒng)一的 營銷組織。從遠(yuǎn)成集團(tuán)和華東各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖來投，遠(yuǎn)成沒財(cái)務(wù)一的營銷運(yùn)門,營銷工作分散至i各個(gè)分公司的商務(wù)

27、部中商務(wù)部票匚商務(wù)部帀口運(yùn)I業(yè)行企劃2.各分公司商務(wù)部人標(biāo)構(gòu)成部3各分公司商務(wù)咅部主標(biāo)（二）營銷能力分析1 營銷能力弱。遠(yuǎn)成公司的營銷能力較弱，還構(gòu)不成遠(yuǎn)成的資源優(yōu)勢（1）各公司商務(wù)人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績效低公司商務(wù)人數(shù)商務(wù)人均工作績效（萬元）無錫53.2杭州82.5南京61.83上海96.7合肥31.3（2）有市場調(diào)查而無市場研究從對(duì)各分公司的商務(wù)部的調(diào)查來看，各公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龆加羞^較詳密的調(diào) 查，商務(wù)人員也較了解當(dāng)?shù)厥袌鲂畔ⅲㄐ缘挠^點(diǎn)多，缺乏不少數(shù)據(jù)，和對(duì)調(diào) 查資料的加工與比較分析，更沒有將調(diào)查資料與自身能力相結(jié)合制定營銷策略， 而這些對(duì)一個(gè)以營銷能力為核心資源的企

28、業(yè)來說是必備的。（3）各分公司各自為戰(zhàn)，不能以遠(yuǎn)成整體品牌形象去開拓業(yè)務(wù)各個(gè)分公司攬貨基本是“單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨(dú)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接觸，沒 有得到總公司或者華東地區(qū)的各個(gè)公司的支持與配合。項(xiàng)目談判、運(yùn)作沒有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。以遠(yuǎn)成公司與榮事達(dá)公司的業(yè)務(wù)合作為例， 遠(yuǎn)成作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配 送服務(wù)的物流公司，本應(yīng)該以總公司的名義和榮世達(dá)公司簽署合作協(xié)議， 以便于 今后在華東地區(qū)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)上， 做榮事達(dá)全國的物流業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)成的做法卻 是由承擔(dān)業(yè)務(wù)的各個(gè)分公司分別與榮事達(dá)公司簽署合作協(xié)議，人為地造成遠(yuǎn)成公司整體形象淡化。（4）遠(yuǎn)成的品牌在華東地區(qū)尚未樹立起來，遠(yuǎn)不及在西南、華南地區(qū)的影 響力

29、。由于遠(yuǎn)成公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)剛剛開展， 物流的品牌效應(yīng)不明顯，在華東地區(qū)的公 路運(yùn)輸行業(yè)普遍對(duì)遠(yuǎn)成公司沒有認(rèn)識(shí)， 客戶認(rèn)知度不高， 增加了商務(wù)人員攬貨的 難度，除上海、合肥兩地以外，遠(yuǎn)成的知名度不高，當(dāng)?shù)乜蛻舨磺宄h(yuǎn)成的主要 業(yè)務(wù)，不了解遠(yuǎn)成能提供哪些服務(wù)。2造成營銷能力弱化的原因分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、 職權(quán)劃分及人員管理用工機(jī)制（管理問題）是造成遠(yuǎn)成整體 營銷能力弱化的主要原因。（1）缺乏一個(gè)統(tǒng)一的營銷部門組織有效的營銷工作。A. 從結(jié)構(gòu)設(shè)置來看，商務(wù)部分散在各個(gè)分公司，一方面缺乏一個(gè)統(tǒng)一的機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)整個(gè)市場營銷工作，各分公司能力不均， 另一方面使人力資源過多分散， 不 利于招攬高素質(zhì)營銷人才，商務(wù)人

30、員素質(zhì)較低，缺乏總體營銷意識(shí)與能力。B. 從職能劃分來看，各分公司商務(wù)部承擔(dān)了大量工作職能，包括市場調(diào)研、 銷售計(jì)劃、市場開發(fā)、 客戶服務(wù)等職能， 而唯獨(dú)缺乏營銷策略制定這一核心職能。 實(shí)際上只履行了市場調(diào)查的部分任務(wù)， 而沒有觸及市場營銷工作真正的核心， 即 結(jié)合市場狀況及自身能力來進(jìn)行市場細(xì)分， 選擇目標(biāo)客戶， 制定營銷計(jì)劃和策略 等，造成攬貨比較盲目， 隨意性大， 效率低。 同時(shí)，商務(wù)部職能太多， 精力分散， 不利于營銷工作的展開。如客戶服務(wù)職能，應(yīng)由單獨(dú)的客服部門來負(fù)責(zé)。C. 從工作程序化來看，不少公司商務(wù)部市場調(diào)查沒有形成系統(tǒng)詳盡的成文資 料，不利于營銷工作的有效銜接， 造成接管人員

31、熟悉業(yè)務(wù)慢， 市場調(diào)查工作重復(fù)， 效率低下。對(duì)遠(yuǎn)成而言， 有必要構(gòu)筑一個(gè)統(tǒng)一的營銷中心， 最大化利用公司優(yōu)勢資源來 提高營銷能力，創(chuàng)造出“ 1+12”的效應(yīng)，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。（2）管理用工機(jī)制造成人員流動(dòng)大， 變化快，市場開發(fā)及客戶維護(hù)都難以銜接。從以下商務(wù)人員在遠(yuǎn)成的工作年限構(gòu)成圖來看， 大部分商務(wù)工作時(shí)間在 1 年 以下，工作時(shí)間在 2 年以上的商務(wù)僅占 6%。大部分商務(wù)人員市場開拓經(jīng)驗(yàn)不足。 而且從人員流失率來看， 遠(yuǎn)成商務(wù)人員流失的比率是最高的。 商務(wù)人員的頻繁變換不利于遠(yuǎn)成熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，擴(kuò)展和維護(hù)客戶關(guān)系(3) 缺乏必要的員工培訓(xùn)，商務(wù)人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)技能及意識(shí)

32、層次均難 以拔高。從商務(wù)人員的學(xué)歷構(gòu)成來看，商務(wù)人員基本為大專及以下學(xué)歷，沒有高學(xué)歷 的商務(wù)人員。實(shí)際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質(zhì)。市場人員不能只 是簡單的攬貨源，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求， 對(duì)企業(yè)服務(wù) 的滿意度、在滿足服務(wù)需求上存在的差距及企業(yè)可以改進(jìn)的地方等各種有關(guān)服務(wù) 需求的信息，要能夠根據(jù)企業(yè)的要求提出初步的服務(wù)方案， 開發(fā)出長期合作的客 戶等。因此，對(duì)市場人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營銷的知識(shí)，也需要專業(yè) 的物流知識(shí)，同時(shí)還要熟悉自身的業(yè)務(wù)?？梢哉f，建立一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。(三) 價(jià)格分析遠(yuǎn)成公司的業(yè)務(wù)價(jià)格在華東市

33、場上不具競爭力。價(jià)格是目前我國客戶 選擇物流服務(wù)商時(shí)考慮的首要因素。而總的來看，華東各分公司目前的運(yùn) 輸業(yè)務(wù)價(jià)格在當(dāng)?shù)厥袌錾喜痪邆涓偁幜?，使遠(yuǎn)成在當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷上處于較 不利地位。1業(yè)務(wù)定價(jià)流程較合理，不是造成價(jià)格競爭力低的主要原因遠(yuǎn)成各分公司業(yè)務(wù)價(jià)格的制定流程如下圖所示：營運(yùn)中了解審批行情分公司定價(jià)商務(wù)部貨運(yùn)部報(bào)價(jià)價(jià)格談判客戶_ 社會(huì)資從價(jià)格制定流程上看，基本合理。各公司商務(wù)部負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)貎r(jià)格行 情，制定報(bào)價(jià)，有一定的自主權(quán)，總部營運(yùn)中心進(jìn)行價(jià)格審批，體現(xiàn)了集 中權(quán)。同時(shí)，分公司貨運(yùn)部每日了解當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格行情，用于采購社會(huì)車 輛時(shí)進(jìn)行價(jià)格談判，有一定的靈活性。但商務(wù)部在價(jià)格制定時(shí)需與財(cái)務(wù)部 共

34、同進(jìn)行，相互協(xié)調(diào)溝通，在了解自身成本與利潤大小的情況下才能制定 最有利于公司自身的價(jià)格體系。2 車型結(jié)構(gòu)不合理，造成公路運(yùn)輸價(jià)格不具競爭力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車， 絕大部分貨物與車型結(jié)構(gòu)不匹配，裝 車?yán)щy，不但不能超載也不能滿載，導(dǎo)致車輛裝載率低，單位運(yùn)輸成本高，用于 干線運(yùn)輸與客戶需求不符，成本壓縮困難，無法提供具有競爭力的價(jià)格。同時(shí)， 這也是造成公司自有運(yùn)輸車輛閑置的部分原因。（四）客戶服務(wù)滿意度分析遠(yuǎn)成客戶服務(wù)滿意度較高，應(yīng)堅(jiān)持增強(qiáng)這一優(yōu)點(diǎn)，堅(jiān)持以客戶為中心的服務(wù) 原則，以利于構(gòu)筑營銷能力以客戶為中心是物流企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵。遠(yuǎn)成目前在安全性方面做得最 好，這是吸引客戶的一個(gè)重

35、要因素。 其次在時(shí)間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾 乎各占50%,主要是在業(yè)務(wù)高峰期時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)率較低。 因此對(duì)營銷工作而言，需要做 好銷售預(yù)測，以便在銷售旺季到來時(shí)做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備， 避免客戶服務(wù)水平的大輻下 降，給企業(yè)的形象造成負(fù)面的影響。（五）營銷能力分析結(jié)論華東公司迫切需要構(gòu)筑自身的核心營銷能力。 組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置和人才的 吸引與培訓(xùn)有利于營銷能力的提高。1 隨著華東公司五定班列業(yè)務(wù)的開展，需要有力的營銷來組織貨源華東公司將每日開通25節(jié)發(fā)往西南成都方向的五定班列，華東公司要組織 的貨源將占到華東鐵路貨運(yùn)總量的13%,各公司需要組織到的貨源要占各省發(fā)往 西南鐵路貨運(yùn)量的10%以上，這對(duì)于遠(yuǎn)成來說

36、，將是不小的壓力。以何種方式開 展?fàn)I銷工作，有效組織貨源，將對(duì)遠(yuǎn)成在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。2.成在向現(xiàn)代物流公司發(fā)展的過程中，需要通過營銷策劃來塑造與 公司定位一致的品牌形象。三、信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進(jìn)行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠(yuǎn)成的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大在 華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺1。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖3.2外部環(huán)境分析第4章業(yè)務(wù)定位第5章總部定位我們?cè)谠L談過程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問題，這些問題不利于實(shí)現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下：5.1現(xiàn)存問題5.1.1 戰(zhàn)略定位問題5.1.1.1原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營

37、發(fā)展的根本，是制定營銷計(jì)劃、考核業(yè)績的基礎(chǔ),缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢。5.1.1.2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人意志 變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動(dòng)比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。5.1.2 資源整合問題5.121信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。信息的價(jià)值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。 尤其對(duì)于遠(yuǎn)成集團(tuán) 這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來說， 結(jié)點(diǎn)之間的信息共享是市場開拓、 業(yè)務(wù)運(yùn)營 等的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的結(jié)構(gòu)無法保證信息的及時(shí)準(zhǔn)確地

38、傳遞， 影響了整個(gè)華 東地區(qū)資源的整合。5.1.2.2集團(tuán)資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團(tuán)資源無法充 分利用，車輛等資源的分配調(diào)度無法滿足要求；網(wǎng)點(diǎn)資源未得到充分利用。5.1.3 營銷管理問題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中， 營銷管理是個(gè)空白，沒有營銷分析的 歸口管理部門。企業(yè)對(duì)市場的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨(dú)自進(jìn)行， 既缺乏 科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營銷目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶服務(wù)以及服務(wù) 質(zhì)量的事后控制等營銷功能。5.1.4 財(cái)務(wù)管理的問題5.141財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財(cái)務(wù)部門直接祥集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù) 責(zé)。各公司

39、負(fù)責(zé)人對(duì)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開展帶來很大的盲動(dòng)性。5.1.4.2財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實(shí)反映各公司的實(shí)際工作 量，影響各公司的積極性。5.1.5 人力資源問題5.1.5.1缺少科學(xué)合理的績效考核原有考核指標(biāo)以銷售額為主，帶來不計(jì)成本攬貨的后果。建立合理的績效考 核指標(biāo)，與上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時(shí)，還應(yīng)該考慮到市場份額、 客戶滿意度、客戶流失率等其他指標(biāo)。5.1.5.2人員流動(dòng)過于頻繁物流行業(yè)的特點(diǎn)決定了這一行業(yè)員工的流動(dòng)率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動(dòng)，尤其是管理人員的頻繁流動(dòng)， 不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應(yīng)該針 對(duì)這一

40、問題進(jìn)行分析并尋找相應(yīng)對(duì)策， 這就要求建立一套科學(xué)的、人性化的人力 資源管理系統(tǒng)5.1.6 治理結(jié)構(gòu)問題5.161原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團(tuán)直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)， 利 益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺少健全的治理結(jié)構(gòu)，即使成立華東公司， 也難以真 正發(fā)揮管理功能。5.1.6.2缺少激勵(lì)高級(jí)管理層的方法激勵(lì)員工尤其是高級(jí)管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與 企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁 有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。 遠(yuǎn)成集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬體 系是固化的、靜止的，既不能真實(shí)反映管理層的業(yè)績，也無法達(dá)到激勵(lì)的目的。5.1.6.3不利于未來的發(fā)展遠(yuǎn)成集團(tuán)在發(fā)展的過程中，必然會(huì)遇到對(duì)外合作、上市等問題。這些機(jī)遇對(duì) 遠(yuǎn)成的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的合作基本上是基于控制權(quán) 的合作，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)是合作的基礎(chǔ)。 遠(yuǎn)程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，在合作 或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，也有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。5.2總部定位5.2.1 組建華東公司的設(shè)想521.1華東公司的組成根據(jù)以上問題分析項(xiàng)目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該包括營銷、運(yùn)營、