YXA030109虹迪物流專做城市配送(精)

1、虹迪物流專做城市配送它的客戶中有宜家、耐克、百思買等大公司，沒有人愿意做的城市配送業(yè)務(wù)，讓虹迪物流反而得到了超過業(yè)內(nèi)平均水平的利潤率?！爱敃r宜家每年兩位數(shù)的增長， 在我聽來更像噩耗。 ”虹迪物流創(chuàng)始人張鵬 飛回憶說。這是一家以“城市配送”（市內(nèi)門店和家庭配送）為核心的物流公 司。2005 年剛拿下宜家物流業(yè)務(wù)的半年多時間里，宜家倉庫徹夜通明，飛速增 長的理貨量讓工人們總是抱怨休息不好。張鵬飛在內(nèi)的 7 位公司管理層中有 3 位成天往庫里跑，公司其他業(yè)務(wù)幾乎無法顧及。張鵬飛感覺這種狀況再持續(xù)下去，就會丟掉項目。對剛剛成立半年， 并且想以宜家這個大客戶打出品牌的虹迪物流 來說，這幾乎是致命的。合同

2、物流市場 （和甲方簽訂一年以上的服務(wù)合同） 主要分為城市配送和城際 長途業(yè)務(wù)，而通常是量大的長途業(yè)務(wù)更賺錢。城市配送是整條供應(yīng)鏈的“最后一 公里”，需要把一起配來的貨物分拆成成百上千個小批次， 再依照顧客要求送到 不同地點。虹迪物流的城市配送業(yè)務(wù)并不是合適的掘金地需求零散、 無規(guī)律、單次貨 量不大，而且利潤空間也不大。當他們穿上宜家制服，就必須為顧客組裝家具； 服務(wù)于百思買的時候， 又要精于介紹各種家電功能， 而且還必須準時在顧客家門 前現(xiàn)身。2005 年，越來越多的公司推出了“配送到門服務(wù)”，城市配送業(yè)務(wù)開始進 入增長期。此前成功的物流商人，除了國資背景的，多是自己跑車出身，他們樂 于做利潤

3、較高的長線和批量的生意， 而且對于外企繁瑣的質(zhì)量要求“始終無法理 解”。合同物流市場大都靠價格競爭。 90的車主是個體戶， 為省錢吃住都可以在 車上，超載是壓價的常規(guī)手段。 有意外包物流業(yè)務(wù)的公司把低價視為常態(tài)， 從而 也只敢把簡單的儲存運輸功能交給第三方。 物流公司們?yōu)楦倶似嬲械觯?但走不 出價格戰(zhàn)的泥潭。但城市配送這一物流業(yè)的累活卻讓張鵬飛在同質(zhì)化的物流業(yè)內(nèi)找到了難得 的差異化。據(jù)張鵬飛提供的數(shù)據(jù)， 虹迪去年銷售額將近 3 個億，利潤率甚至比行業(yè)平均水平多了幾個點 把累活做好創(chuàng)業(yè)之前，張鵬飛和幾位海歸朋友一起從事物流行業(yè)咨詢。 他們發(fā)現(xiàn)了一種 奇怪的現(xiàn)象，不少跨國公司在國內(nèi)找不到物流合作

4、商。 1980 年代末進入中國市 場的日用品巨頭寶潔， 面對這種情況選擇了自己培育物流公司， “寶供”和“寶 運”一南一北兩大第三方物流公司由此發(fā)跡。 而更多的市場需求， 卻仍無法被滿 足，尤其是當時正在興起的城市配送業(yè)務(wù)。張鵬飛 2005 年成立了虹迪物流公司，將業(yè)務(wù)重心確定為城市配送。公司很 快接了一些量大價低的家電和快消品生意?！?500 多萬的注冊資金不能亂用，這 樣的策略能夠把鋪在北京、 上海、廣州的站點撐起來。 ”新公司組建 6 個月以后， 張鵬飛從之前做過咨詢的宜家那里聽到了一個城市配送的招標項目。北歐家居企業(yè)宜家極度重視客戶體驗， 門店里隨處可見坐著或躺在展示區(qū)休 息的顧客。

5、給顧客最大的自由度， 意味著服務(wù)上的精細， 宜家向自己的物流商提 的標準是， 每月準點率要達到 98，投訴率在 0.4 以內(nèi)。這意味著一個月中堵 一次車，可能整個月度指標就達不到。宜家的要求是，連續(xù)兩個月不達標，就發(fā) 嚴重警告，連續(xù)三個月宜家就有權(quán)終止合同，另行招標。這么嚴格的要求讓許多物流公司覺得沒有必要。 而宜家苦惱的是， 當時它在 全國只有兩家店， 根本就沒有太多貨量， 這也就損失了談判的籌碼。 在和兩家大 的國資物流公司解除合同后， 宜家決定效仿前人， 自己去培養(yǎng)那些剛剛成長的物 流公司。由于早先做咨詢的經(jīng)歷，張鵬飛和宜家招標部門有過良好的交流。這次招標，宜家只審看了虹迪的管理思路、培

6、訓(xùn)計劃以及簡易的管理軟件。 2005 年 7 月， 虹迪和另外兩家小公司被納入了宜家的物流體系。剛一接手宜家項目， 虹迪就有點措手不及。 宜家當時業(yè)務(wù)量增長快速， 每天 的配送量也增加到 300 至 500 張配送訂單，這需要揀貨 3000 至 5000 件。工人們 每晚拿著訂單在偌大的倉庫里尋找貨物， 然后再將相近線路的貨物放在同一個區(qū) 域，等待裝上同一臺車。這個過程總會持續(xù)到凌晨四五點。這不僅影響每早 8 點鐘的發(fā)車配送，更讓錯誤率一直降不下去。增加核對訂單的次數(shù)， 增加一班人手所有的解決方案似乎都繞不開“人 肉”，公司管理層成天往庫里跑找解決方案， 公司其他業(yè)務(wù)也受到影響。 當倉庫 里堆

7、下了兩班 60 多個工人時，張鵬飛決定冒個險?！盀槭裁粗暗奈锪魃虥]有 開發(fā)一套理貨系統(tǒng)呢？”張鵬飛知道，一旦失敗，時間、精力不論，很有可能會 喪失宜家的信任。公司挖來了微軟的高級經(jīng)理，一套完整的配貨系統(tǒng)在四個月后順利開發(fā)出 來。它基于貨物目的地的不同區(qū)域、最優(yōu)行車路徑、貨物體積等指標，不僅計算 出讓 整個分裝流程自動化， 還能設(shè)計最節(jié)約時間的行車路徑， 甚至能把先到的 貨物排在離車門最近的位置， 整個運算流程不過五分鐘。 整個理貨流程一般在午 夜 12 點前就順利完成?！巴度肫鋵嵄阮A(yù)想的要低， 難度在于把物流環(huán)節(jié)上各個動作理順。 ”張鵬飛 說。時任聯(lián)合利華物流高層的楊亦鳴認為， 大公司通常認

8、為為單一業(yè)務(wù)專門開發(fā) 軟件并不劃算， 而依靠人肉就能夠解決的問題， 在它們看來就不該投入不可控的 成本。此后，這套軟件和它的升級版成了虹迪提高效率的必選工具， 還專門申請了 專利。員工的熱情也被調(diào)動起來， 因為倉庫工人減少了工作時間， 送貨員也因為 一天能多跑幾個地方而增加了收入。直到 9 個多月以后，虹迪才將投訴率穩(wěn)定在了 0.4 以內(nèi)。以為解決了出車 效率，就能夠降低投訴的思路，并不完全正確。顧客們對送貨員的態(tài)度、組裝熟 練程度甚至外表等問題都有著挑剔的眼光。虹迪自建了小型呼叫中心， 但電話回訪看來并不夠。 張鵬飛要求管理層都投 入到一線送貨服務(wù)中去， 以便更好地了解客戶態(tài)度和發(fā)現(xiàn)問題。

9、一些先前沒有預(yù) 料的小狀況被陸續(xù)發(fā)現(xiàn)。 如有顧客埋怨送貨員頭發(fā)太油， 形象較差， 虹迪就要求 工人們剪短發(fā)，并為他們定期提供摩絲。虹迪還建立了績效持續(xù)改進小組， 試圖將客戶端所遇到的一切問題都納入考 評體系。 如何輕聲慢氣地向顧客解釋， 如何控制組裝時間都有著詳盡的要求。 宜 家 30多種類型的家具，虹迪都做了考評標準，并分別頒發(fā)證書。虹迪員工按照 擁有證書多少分成五個級別， 級別越高， 工資基數(shù)越高， 在公司內(nèi)部也越能獲得 尊敬。30 多個種類，分別頒證書，員工以證書多為榮。員工越是多面手，調(diào)配 人手的時候就越方便?！睆堸i飛說。在接到宜家業(yè)務(wù)的頭兩年里，這筆訂單剛剛超過虹迪整體業(yè)務(wù)量的10，

10、而虹迪顯然投入了不成比例的精力。 不久之后，付出就得到了回報。 宜家在廣州、 深圳新開了門店后， 到門配送業(yè)務(wù)仍然放心地交給了虹迪。 另一些由工廠到總倉 的走量業(yè)務(wù)也讓虹迪分到了一杯羹。 “在復(fù)雜業(yè)務(wù)上難以被取代， 那么簡單業(yè)務(wù) 就像是獎品了?！睆堸i飛說。2007 年，虹迪物流銷售過億。得益于越來越多的公司推出了“配送到門服 務(wù)”，百思買、耐克等公司都把部分業(yè)務(wù)交給了虹迪。專心做復(fù)雜的事情隨著“城市配送”概念變得熱門，CEVA 中外運等中外大型物流公司也開始 進入這一市場。 張鵬飛舍棄了家電和部分快消業(yè)務(wù)， 它們利潤較低， 多為簡單的 整車運輸， 很難提供什么額外服務(wù)。 公司把精力更多地放在了

11、自己的長處那些 復(fù)雜業(yè)務(wù)上，比如服裝物流生意?！按蠊敬蠖疾辉敢獍央u蛋放在同一個籃子里， 但例外的是在復(fù)雜業(yè)務(wù)上做 到了難以被取代?！睏钜帏Q認為復(fù)雜業(yè)務(wù)是物流業(yè)可以做出差異化的部分。服裝物流的難度在于品類多， 生命周期短。 同一款型的鞋子， 因為不同尺碼 不同顏色，也會有幾十個不同的 SKU（庫存量單位）。新品上市時，要求全國統(tǒng) 一時間發(fā)售。某一個地區(qū) A 貨好賣，另一個地區(qū)則是 B 貨搶得火熱，則必須長途 換貨。而三個月內(nèi)可能替代品就出現(xiàn)了， 又會出現(xiàn)大面積的回收物流。 這極大考 驗著虹迪的資源調(diào)配能力。在和耐克、 阿迪達斯合作后， 虹迪更多地涉及了全國性業(yè)務(wù)。 車輛控制就成 了擺在眼前的難

12、題。國內(nèi)市場 90的貨車都是個體或小型車隊，和物流公司多 是臨時雇用關(guān)系。 市場里不乏帶著貨物失蹤者， 為了幾升油和公司鬧糾紛的情況 更不在少數(shù)。要他們遵守細碎規(guī)定更是難上加難。 耐克內(nèi)部人士告訴 第一財經(jīng) 周刊，“國內(nèi)物流市場條塊分割嚴重，運力資源分散，管好車輛意味著提升反 應(yīng)速度和降低差錯率，這幾乎是我們的第一衡量標準?！焙绲献聊コ龅姆桨溉允墙⒖荚u體系， 它把每次合作的車輛都納入系統(tǒng)。 對 有長期優(yōu)秀紀錄的車輛， 公司給予出車就結(jié)款的待遇， 打破了業(yè)內(nèi)賬期 （拉長放 款時間）的潛規(guī)則。當這些優(yōu)質(zhì)車輛在某地沒有貨時， 可以聯(lián)系當?shù)氐暮绲险军c， 公司會為這些車輛優(yōu)先安排貨源。 體系建立 4 年來，培養(yǎng)了兩千多輛優(yōu)質(zhì)