戰(zhàn)略管理理論

1、共享知識(shí)分享快樂盛年不重來,一日難再晨.及時(shí)宜自勉,歲月不待人.第一章戰(zhàn)略治理理論1 .企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征含義 p3企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在劇烈競爭的市場環(huán)境中,為求得生存和開展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動(dòng)和治理業(yè)務(wù)的方法.特征 p51企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性2企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性3企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性4企業(yè)戰(zhàn) 略具有現(xiàn)實(shí)性5企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性6企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性7企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新 性8企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性2 .企業(yè)戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵和特征內(nèi)涵 p6企業(yè)戰(zhàn)略治理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略決策,實(shí)施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)治理過程.特征 p61企業(yè)戰(zhàn)略治理是一種高層

2、次治理2企業(yè)戰(zhàn)略治理一項(xiàng)整體性治理 3企業(yè)戰(zhàn)略管理一種動(dòng)態(tài)性治理4戰(zhàn)略治理對(duì)企業(yè)開展來說,重在改良效能,而職能治理重在改良效 率.3 .企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理的區(qū)別p6企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上是一種“謀劃或方案,而戰(zhàn)略治理那么是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“治理,具體地說就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與限制.4 .企業(yè)戰(zhàn)略的要素P91產(chǎn)品與市場范圍2增長向量3競爭優(yōu)勢4協(xié)同效應(yīng)5 .企業(yè)戰(zhàn)略的層次p12從事單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè),其戰(zhàn)略一般分為兩個(gè)層次,即公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略； 而從事多元化的大型企業(yè),其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次,即公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略.6 .戰(zhàn)略治理的一般過程p18戰(zhàn)略治理的一般過程主要包括戰(zhàn)略分析

3、、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與限制三個(gè)環(huán)節(jié).戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四局部內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的制定、競爭戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略方案的選擇.7 .企業(yè)戰(zhàn)略治理的演變p22大致來說,戰(zhàn)略治理的出現(xiàn)大致經(jīng)歷以下四個(gè)階段：1方案與限制階段20世紀(jì)初,方案與限制治理制度開始出現(xiàn).代表人物：科學(xué)治理創(chuàng)始人泰勒.后來法約爾提出方案與限制應(yīng)成為治理的重要職能.2長期方案階段長期方案階段開始于 20世紀(jì)50年代初期.3戰(zhàn)略方案階段由于經(jīng)營環(huán)境的變化, 從20世紀(jì)60年代后期開始,戰(zhàn)略方案成為企業(yè)生死攸關(guān)的大事,戰(zhàn)略方案取代了長期方案職能,戰(zhàn)略正式引入到企業(yè)經(jīng)營

4、治理領(lǐng)域.4戰(zhàn)略治理階段戰(zhàn)略治理興起于20世紀(jì)70年代中后期.8 .戰(zhàn)略治理理論的開展p25戰(zhàn)略治理理論的產(chǎn)生與開展大致經(jīng)歷的三大階段：1以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略治理理論2以產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析為根底的競爭戰(zhàn)略理論3以資源、知識(shí)為根底的核心競爭力理論9 .經(jīng)典戰(zhàn)略治理理論的主要思想p26卑微如蟋軌堅(jiān)型C共享知識(shí)分享快樂1企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境2企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提升市場占有率3企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng).經(jīng)典戰(zhàn)略治理實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程.10 .邁克爾波特的競爭模型p27波特提出了著名的由五方面競爭力量一一競爭威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對(duì)手的競

5、爭、 供給商的討價(jià)還價(jià)水平和購置者的討價(jià)還價(jià)水平所形成的競爭模型,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、 潛在利潤是源于這五個(gè)方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果.并在此根底上提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略.第二章 戰(zhàn)略分析1 .PEST的根本內(nèi)容p35宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容：1政治法律環(huán)境 2經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3社會(huì)文化環(huán)境4技術(shù)環(huán)境2 .邁克爾波特競爭戰(zhàn)略的五種力量的模型的主要內(nèi)容p42邁克爾波特認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的盈利潛力或吸引力,由五中根本競爭力量及其綜合強(qiáng)度來決定.這五種根本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、供給商和購置者.邁克爾教授據(jù)此構(gòu)建了著名的“五種力量

6、模型,如下列圖所示：3 .潛在進(jìn)入者的含義p43所為潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè).4 .進(jìn)入壁壘的含義p43進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià).5 .退出壁壘的含義p46退出壁壘是指一個(gè)企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià).6 .替代品的含義 p47替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品.7 .競爭對(duì)手分析模型的根本內(nèi)容p53根據(jù)戰(zhàn)略治理專家邁克爾波特教授的觀點(diǎn),對(duì)競爭對(duì)手的分析,主要抓住四個(gè)根本要素：一是未來目標(biāo)；二是自我假設(shè)；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四十潛在水平.這四個(gè)根本要素構(gòu)成的競爭 對(duì)手分析模型如下列圖所示：卑微如蟋蚊、蟹

7、以以大象共享知識(shí)分享快樂競爭對(duì)手分析模型8 .產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征p391產(chǎn)業(yè)的性質(zhì) 2產(chǎn)業(yè)在國名經(jīng)濟(jì)中的地位與作用3產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模4產(chǎn)業(yè)的競爭范圍5產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢6產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模7產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模8產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度9產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新繼推出新產(chǎn)品的速度10產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度11產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度 12產(chǎn)業(yè)的盈利水平 8.產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響p40主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1產(chǎn)品的性質(zhì)可以反映所定位的產(chǎn)業(yè)是個(gè)什么性質(zhì)的產(chǎn)業(yè),這對(duì)熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有重要的作用.2產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)?？梢苑从钞a(chǎn)業(yè)的吸引力.產(chǎn)業(yè)的吸引力小,一般吸引不了大的或

8、新的競爭者參加；產(chǎn)業(yè)的吸引力大,常常能引起很多企業(yè)的興趣.3產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢快,常常吸引企業(yè)進(jìn)入該市場,產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢緩慢,使市場競爭加劇,常常使弱小企業(yè)退出該市場.4產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)量眾多,生產(chǎn)水平過剩,往往會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn),從而降低利潤.5產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度小,標(biāo)準(zhǔn)化程度高,購置者的權(quán)力就會(huì)增大,由于他們可以輕易地轉(zhuǎn)換購置其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品,反之, 那么能增強(qiáng)購置者購置本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的忠誠度.6產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高,有利于保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤；反之,那么該產(chǎn)業(yè)易被新進(jìn)入者突破障礙.7產(chǎn)業(yè)資本需求大,不僅使投資決策變得困難,而且還會(huì)形成一定的進(jìn)退障礙.8產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度快,產(chǎn)品生命周

9、期會(huì)相對(duì)縮短,這樣進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)就增大.反之,經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)相對(duì)減少.9產(chǎn)業(yè)前后整合的難度低,會(huì)進(jìn)一步加大競爭的程度；反之,產(chǎn)業(yè)的競爭程度會(huì)相 對(duì)降低.10產(chǎn)業(yè)的盈利水平高,往往會(huì)招來新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)的盈利水平低,甚至處于蕭條狀態(tài),就會(huì)使很多企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè).9.產(chǎn)業(yè)的盈利水平與五種力量的關(guān)系p42工程降低盈利水平提局盈利水平進(jìn)入壁壘低高退出壁壘高低卑微如嚙蚊、蟹氟以犬豫共享知識(shí)分享快樂供給商水平強(qiáng)弱買方力量強(qiáng)弱廣業(yè)內(nèi)克爭劇烈不劇烈替代品壓力易于替代難以替代10.影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘白主要因素p431規(guī)模經(jīng)濟(jì)2產(chǎn)品差異化3資本需求 4轉(zhuǎn)換本錢5銷售渠道6與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的本錢優(yōu)勢11 .影響產(chǎn)業(yè)

10、內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭劇烈程度的主要因素p451競爭者的多寡及力量比照2市場增長率3固定本錢和庫存本錢4產(chǎn)品或效勞的差異性及轉(zhuǎn)換本錢5產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)水平的增加幅度6產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小.12 .影響供給商討價(jià)還價(jià)水平的主要因素p481供給商的產(chǎn)業(yè)集中程度2交易量的大小3產(chǎn)品的差異化程度4轉(zhuǎn)換供給商本錢的大小5前向一體化的可能性6信息的掌握程度13 .影響購置者討價(jià)還價(jià)水平的主要因素p491買方的集中度2買方從本產(chǎn)業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占比重3買方從產(chǎn)業(yè)中購置的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度.4轉(zhuǎn)換本錢5買方的盈利水平5買方后向一體化的可能性6買方信息的掌握程度14 .戰(zhàn)略群體的特性p

11、51在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里,各個(gè)戰(zhàn)略群體里的企業(yè)數(shù)目不可能相同,但同一個(gè)戰(zhàn)略群體的戰(zhàn)略一定相同或類同.在正常情況下,產(chǎn)業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體.一般來說,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)不同.具體說來,主要有以下幾個(gè)方面：1縱向一體化程度不同2專業(yè)化程度不同3研究開發(fā)重點(diǎn)不同 4推銷 的重點(diǎn)不同15 .戰(zhàn)略群體對(duì)企業(yè)獲利水平的影響p53主要有：1不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入壁壘的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供給商和購置者的討價(jià)還價(jià)的水平；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度.2企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群

12、體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的水平.16 .競爭對(duì)手分析法p5417.運(yùn)用PEST分析法,分析企業(yè)制定戰(zhàn)略所面臨的外部條件p36政治要素社會(huì)要素世界貿(mào)易組織壟斷與競爭立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)那么人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀念變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平卑微如蟋蚊、同氮以犬需共享知識(shí)分享快樂公司與政府的關(guān)系教育水平經(jīng)濟(jì)要素/八3技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出商業(yè)周期GNP趨勢政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注貨幣供給、利率新產(chǎn)品開發(fā)通貨膨脹技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度失業(yè)與就業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率笠化可支配收入優(yōu)質(zhì)品率原料、

13、能源來源及其本錢廢品率貿(mào)易周期技術(shù)工藝開展水平評(píng)估公司投資17 .企業(yè)資源的主要內(nèi)容p57企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和劣勢的任何要素.它既包括那些看得見、摸得著的有形資源,如企業(yè)員工、廠房、設(shè)備、資金等,有包括哪些看不見摸不著的無形資源,如專 有技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)文化等.18 .價(jià)值鏈的含義和內(nèi)容p58價(jià)值鏈?zhǔn)狡髽I(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合.根底結(jié)構(gòu)差人力資源治理技術(shù)開發(fā)采購額進(jìn)貨生產(chǎn)發(fā)貨市場效勞后勤作業(yè)后勤營銷差額19 .企業(yè)水平的主要內(nèi)容p61企業(yè)水平往往是多種多樣的,又是多層次的.主要包括生產(chǎn)水平、開發(fā)水平、營銷水平、組 織水平、財(cái)務(wù)水平

14、、治理水平等.為了評(píng)價(jià)企業(yè)水平強(qiáng)弱和進(jìn)一步改良企業(yè)的水平,需要通過與其他企業(yè),特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行比照分析.企業(yè)水平之間的比照分析是近年戰(zhàn)略分析的重要工具,這種方法在國外又稱為杠桿學(xué)習(xí)法.這種比照分析法的主要步驟是：1明確企業(yè)需要進(jìn)一步改良的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能.2找到在這些活動(dòng)和功能上領(lǐng)先的企業(yè).3與這些公司接觸,包括訪問這些公司,與他們治理者、工人等交談,分析他們 為什么會(huì)做得如此出色.4通過學(xué)習(xí),重新確立目標(biāo),并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)過程,同時(shí)調(diào)整企業(yè)對(duì)有關(guān)功能和活動(dòng)的預(yù)期.20 .企業(yè)核心水平的含義p62企業(yè)核心水平,又稱為核心競爭力,是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的水平.它通常表現(xiàn)為

15、企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識(shí),尤其是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí).核心水平是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念.21 .運(yùn)用SWOT分析法分析企業(yè)所面臨的時(shí)機(jī)和威脅以及企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢.P64SWOTA分析矩陣圖內(nèi)部環(huán)境列出優(yōu)勢S1.2.列出劣勢W1.2.卑微如嚙蚊、堅(jiān)弓騎以大舞共享知識(shí)分享快樂3.3.外列出時(shí)機(jī)O)SO分析WO分析部1.如何發(fā)揮優(yōu)勢如何利用時(shí)機(jī)環(huán)2.利用時(shí)機(jī)克服劣勢境3.獲得開展列出威脅T)ST分析WT分析1.如何發(fā)揮優(yōu)勢如何減少劣勢2.回避威脅回避威脅3.做好防御SWOT分析方法用坐標(biāo)圖來表示,具體情況如下列圖：p6622.運(yùn)用環(huán)境因素評(píng)價(jià)矩陣圖,分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢p67企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略

16、要素評(píng)價(jià)矩陣圖內(nèi)部關(guān)鍵要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值職LdA0.2030.6產(chǎn)品質(zhì)量0.2040.8營運(yùn)資金0.1030.3利潤水平0.1520.3技術(shù)開發(fā)水平0.0520.1組織結(jié)構(gòu)0.3010.3加權(quán)評(píng)價(jià)總值1.002.4從上表中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢在于產(chǎn)品質(zhì)量,評(píng)價(jià)值為4,劣勢在組織結(jié)構(gòu)上適應(yīng)性差,評(píng)價(jià)值為1,;從加權(quán)評(píng)價(jià)值來看,產(chǎn)品質(zhì)量為 0.8,職工士氣為0.6,這兩個(gè)關(guān)鍵要素 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響較大；該企業(yè)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為2.4,說明該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合地位處于行業(yè)綜合水平2.5以下,應(yīng)引起高度重視.第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定1 .企業(yè)的愿景 p69企業(yè)愿景是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和開展

17、方向的一種高度概括.它是由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩局部所組成,核心理念是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精神,是企業(yè)的凝聚力,是鼓勵(lì)員工 不斷進(jìn)取的永恒力量；未來展望代表企業(yè)努力追求的目標(biāo), 它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改 變.二者相輔相成,構(gòu)成企業(yè)內(nèi)在的開展動(dòng)力.2 .企業(yè)的使命p72企業(yè)使命是治理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想.它反映企業(yè)治理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立形象,揭露本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異,界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和效勞范圍, 以及企業(yè)試圖滿足的顧客的根本需求.3 .戰(zhàn)略目標(biāo)的概念p77戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略治理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長

18、期市場地位和競爭水平,取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo).4 .企業(yè)愿景與使命的表述P6976精心籌劃、措辭恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)愿景對(duì)于企業(yè)來說具有重要作用：1它可以使公司的高層治理者對(duì)公司的長期開展方向和未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清楚的熟悉2降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司治理決策上所帶來的風(fēng)險(xiǎn)3低層的治理部門可以依照它來制定部門使命,設(shè)置部門的目標(biāo)體系,制定與公司的開展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略4鼓勵(lì)公司卑微如蟋蚊、堅(jiān)卻以大象共享知識(shí)分享快樂的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景做出自己的奉獻(xiàn).企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命：1顧客的需求,及企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求.2目標(biāo)市場,及企業(yè)效勞的對(duì)象是誰.3滿足顧客需

19、求的方式,即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求.企業(yè)使命表述應(yīng)注意的問題：1企業(yè)定位2企業(yè)的核心理念3公眾形象4利益群體5 .企業(yè)目標(biāo)的特征與作用p81特征：1適合性2可實(shí)現(xiàn)性3可分解性4可接受性5可衡量性6可鼓勵(lì) 性7可挑戰(zhàn)性8靈活性作用：1戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的根本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)2戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針3戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)4戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化5戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效鼓勵(lì)各級(jí)治理人員和廣闊員工6 .企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容p841利潤目標(biāo)2產(chǎn)品目標(biāo)3市場目標(biāo)4競爭目標(biāo)5開展目標(biāo)6職工福利目 標(biāo)7社會(huì)責(zé)任目標(biāo)7 .企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原那么p861關(guān)鍵性原那么2

20、平衡性原那么：不同利益間的平衡；長期利益與短期利益之間的平衡；總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡3權(quán)變性原那么8 .企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程p871調(diào)查研究 調(diào)查研究既要全面進(jìn)行,又要突出重點(diǎn)2擬定目標(biāo) 需經(jīng)歷兩個(gè)環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平3評(píng)價(jià)論證 論證和評(píng)價(jià)要圍繞目標(biāo)方向是否正確進(jìn)行；要論證和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性；要對(duì)所擬定的目標(biāo)的完善化程度進(jìn)行評(píng)價(jià)4確定目標(biāo)需從三個(gè)方面權(quán)衡目標(biāo)方案：目標(biāo)方向的正確程度；可實(shí)現(xiàn)觀望程度；期望效益的大小第四章公司戰(zhàn)略的制定1 .開展型戰(zhàn)略的含義p90開展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)開展的戰(zhàn)略.它以開展作為自己的核心向?qū)?引導(dǎo)企業(yè)不

21、斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的治理方式和生產(chǎn)方式,擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力.2 .密集增長型戰(zhàn)略的含義p92密集型增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi),充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得開展的戰(zhàn)略.密集增長型戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣,主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形勢.3 .市場滲透戰(zhàn)略的含義p93市場滲透戰(zhàn)略石油企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略.在現(xiàn)有市場上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決與兩個(gè)因素：產(chǎn)品使用人的數(shù)量和每個(gè)使用人的使用頻率4 .一體化戰(zhàn)略的含義p96一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流

22、動(dòng)的方向,使企業(yè)不斷地向深度和廣度開展的一種戰(zhàn)略.它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作,提升資源的利用深度和綜合利用效率.5 .向前一體化的含義p96向前一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合,目的是為了促進(jìn)和限制產(chǎn)品的需求搞好產(chǎn)品營銷.6 .后向一體化的含義p96卑微如蟋蚊、同氮以大象共享知識(shí)分享快樂后向一體化是指企業(yè)與供給企業(yè)之間的聯(lián)合目的是為了保證產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或局部 原材料的供給,增強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量限制.7 .橫向一體化白勺含義p97橫向一體化也稱為水平一體化,是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn) 聯(lián)合,實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中,目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢、穩(wěn)

23、固市場地位.8 .多元化戰(zhàn)略的含義p101多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)根底之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略.根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種類型.9 .相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義p101相關(guān)多元化又稱為同心多元化,是指雖然企業(yè)開展的業(yè)務(wù)具有新的特征,但他與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同 的或相近的特點(diǎn).10 .不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義p102不相關(guān)多元化,也稱為集團(tuán)多元化, 即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù),或者在其他行 業(yè)投資,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去,新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)

24、務(wù)、技術(shù)、市場 毫無關(guān)系.11 .內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12 .企業(yè)并購的含義p106企業(yè)并購是指一個(gè)企業(yè)通過購置另一個(gè)企業(yè)全部或局部資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而限制、影響被并購的企業(yè),以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為.13 .戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義p110戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：合資；研究與開發(fā)協(xié)議；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股 14.密集增長型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)p94密集增長型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三宗戰(zhàn)略形勢. 這三種戰(zhàn)略形勢的優(yōu)缺點(diǎn)分別是：市場滲透戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)較小,如果市場處于成長期, 在短期內(nèi)此戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)利潤有所增 長

25、；但是當(dāng)市場日趨成熟時(shí),企業(yè)必然會(huì)面臨劇烈競爭,對(duì)使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭.缺點(diǎn)：1除非該企業(yè)在市場上處于絕對(duì)優(yōu)勢地位,否那么必然會(huì)出現(xiàn)許多強(qiáng)有力的競爭對(duì)手2企業(yè)治理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事物的處理上,因而可能錯(cuò)過了最好 的投資時(shí)機(jī)3顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭4 一項(xiàng)大的技術(shù)突破甚至可能使產(chǎn)品在一夜之間變成廢物 15.一體化戰(zhàn)略白內(nèi)容p96一體化戰(zhàn)略的類型：1縱向一體化：前向一體化；后向一體化縱向一體化可以通過三種方式實(shí)現(xiàn)：通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約 式聯(lián)合合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)2橫向一體化 3混合一體化使之處于不同產(chǎn)業(yè)部門、

26、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合.它包括三種形態(tài)：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張型,即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合市場擴(kuò)張型,即一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)張競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合毫無關(guān)聯(lián)型,及生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或效勞的假設(shè)干企業(yè)之間的聯(lián)合 縱向一體化的戰(zhàn)略利益：1視線范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營本錢2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì),躲避價(jià)格波動(dòng)3提升差異水平,樹立經(jīng)營特色縱向一體化的戰(zhàn)略本錢：1弱化鼓勵(lì)效應(yīng)2加大治理難度3加劇財(cái)務(wù)緊張4降卑微如蟋蟻堅(jiān)型C共享知識(shí)分享快樂低經(jīng)營靈活性5難以平衡生產(chǎn)力橫向一體化的戰(zhàn)略利益：1獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)2減少競爭對(duì)手3擴(kuò)張生產(chǎn)水平橫向一體化的戰(zhàn)略本錢：1治理協(xié)調(diào)

27、問題2政府法規(guī)限制16 .多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容與注意的問題p101p104多元化戰(zhàn)略的類型：1相關(guān)多元化同心多元化：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等開展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類,從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍水平多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場,采用不同的技術(shù)開展新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品種類2不相關(guān)多元化多元化的戰(zhàn)略利益：1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)2分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)3增強(qiáng)競爭力量多元化的戰(zhàn)略本錢：1分散企業(yè)資源2加大治理難度3提升運(yùn)作經(jīng)費(fèi)多元化開展 的學(xué)習(xí)費(fèi)用較高顧客熟悉企業(yè)新領(lǐng)域的本錢加大多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：1客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與水平2堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略

28、關(guān)聯(lián)4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系17 .企業(yè)并購的動(dòng)因與注意的問題p106 p109動(dòng)因包括：1善意并購,即當(dāng)公司提出收購條件后,目標(biāo)公司接受并購條件,這種并購就 稱為善意并購2惡意并購 如果收購公司提出收購要求和條件后,目標(biāo)公司不同意,收購公司只有在證券市場上強(qiáng)行收購,這種方式就稱為惡意收購.企業(yè)并購應(yīng)注意的問題：1在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司2并購前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查3合理估計(jì)自身的實(shí)力4并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合 18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題p111113戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：1合資2研究與開發(fā)協(xié)議3定牌生產(chǎn)4特許經(jīng)營5 相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：1慎

29、重選擇合作伙伴2建立合理的組織關(guān)系3增強(qiáng)溝通19 .穩(wěn)定性戰(zhàn)略的含義p114穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo),保持一貫的成長速度,同時(shí)不改變根本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍.20 .穩(wěn)定性戰(zhàn)略的內(nèi)容p117穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型主要有：1無變化戰(zhàn)略2維持利潤戰(zhàn)略3暫停戰(zhàn)略4謹(jǐn)慎前 行戰(zhàn)略21 .企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因p1151企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好,治理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行狀況,因此自然就采取一種“維持現(xiàn)狀的穩(wěn)定戰(zhàn)略. 2采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比擬低,而開發(fā)新產(chǎn)品和新市場風(fēng)險(xiǎn)較大,治理人員認(rèn)為不一定值得冒險(xiǎn).3采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略操作簡便,也不費(fèi)力,那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略.4企業(yè)經(jīng)過一

30、段快速成長之后,為了克服由于成長過快而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率變低,治理不善等問題,穩(wěn)固取得的已有成果,并獲得喘息的時(shí)機(jī),企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略.5過高的市場占有率,會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手的進(jìn)入和攻擊.為了不引起競爭對(duì)手的注意,或預(yù)防政府的干預(yù),一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略.22 .穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊p116優(yōu)點(diǎn)：1企業(yè)根本維持原有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道, 預(yù)防開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所需的巨大資金投入、劇烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn).2不需要改革資源的分配模式,從而可以減少資源整合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失3可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定,充分利用已有的各方面人才,

31、發(fā)揮他們的積極性和潛力,減少人員調(diào)制、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用4穩(wěn)定開展的戰(zhàn)卑微如蟋蚊、同氮以大象共享知識(shí)分享快樂略比擬容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、水平的平衡協(xié)調(diào),有利于預(yù)防過快、過急而導(dǎo)致的重大損失.風(fēng)險(xiǎn)1穩(wěn)定性戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)亂,市場需求、競爭格局基 本穩(wěn)定,因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用時(shí)機(jī)、預(yù)防威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為前提的.如果上述假設(shè)不成立, 就會(huì)到破戰(zhàn)略目標(biāo)、 外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡,使企業(yè)陷入 困境2經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè),一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型 戰(zhàn)略,實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略.如果對(duì)這局部特定市場的需求

32、把握不準(zhǔn),企業(yè)可能全軍覆沒.另外,如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化 或消失,又建立不起新的差異優(yōu)勢,就無力反抗強(qiáng)大的競爭者的進(jìn)攻,從而喪失市場,陷入困境或破產(chǎn).3穩(wěn)定性戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱,甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng) 險(xiǎn)的企業(yè)文化,這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣,從而也增大了上述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性.23 .收縮性戰(zhàn)略的含義 p117收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和根底水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略. 24.收縮性戰(zhàn)略的內(nèi)容 p117119收縮型戰(zhàn)略的類型主要有：1轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,是指企業(yè)經(jīng)營由危

33、機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的策略. 其包括三個(gè)階段：收縮階段；穩(wěn)固階段；重建階段 經(jīng)典案例：美國克萊斯勒公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的成功運(yùn)用2放棄戰(zhàn)略,就是企業(yè)將其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位子公司或事業(yè)部、某個(gè)生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營.3清算戰(zhàn)略,是指企業(yè)受到全面威脅、瀕臨破產(chǎn)時(shí),通過將企業(yè)的資金轉(zhuǎn)讓、出賣或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命.25 .企業(yè)采取收縮性戰(zhàn)略的原因p1201采取適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略的原因：適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境變化而采取 的一種戰(zhàn)略.這種外部環(huán)境變化包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或效勞需求的減少等情況.在這種情況下,為了渡過危機(jī),求得開展,當(dāng)采取其他類型戰(zhàn)略難以取得預(yù)期

34、結(jié)果時(shí),企業(yè)不得不采取收縮性戰(zhàn)略.2采用失敗性收縮戰(zhàn)略的原因：失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位弱、經(jīng)營狀況惡化,只有采用收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失,保存企業(yè)實(shí)力.企業(yè)出現(xiàn)重大重大的內(nèi)部問題,如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、投 資已明顯無法收回等情況.3采用調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的原因：調(diào)整性收縮戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)是為了謀求更好的開展時(shí)機(jī), 使有限的資源分配到更有效的場合.調(diào)整性戰(zhàn)略采用的原因企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn).26 .收縮性戰(zhàn)略的利弊 p120優(yōu)點(diǎn)：1在衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略,有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況,及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域,去除經(jīng)營贅瘤,提升效率

35、,降低費(fèi)用,增加收 益,改善財(cái)務(wù)狀況,使企業(yè)及時(shí)渡過難關(guān).2采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略,使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源, 提升經(jīng)營素質(zhì),發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實(shí)力,在不斷適應(yīng)市場需要的同時(shí),使自身取得新的開展時(shí)機(jī).3可以預(yù)防競爭,預(yù)防兩敗俱傷.同時(shí)改善資金流量,及時(shí)清算,還有助于預(yù)防發(fā)生相 互拖欠債款,因到期而不能歸還的連鎖反響,導(dǎo)致信用危機(jī)的局面,保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面.副作用：1采取縮小經(jīng)營的舉措, 往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)水平,使設(shè)備投資減少,陷于消極的經(jīng)營狀態(tài),影響企業(yè)的長遠(yuǎn)開展.2收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施,都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整, 如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)等,處

36、理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落.3工人與治理者的矛盾和對(duì)立以及專業(yè)技術(shù)治理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的反抗,反而會(huì)限制企業(yè)提升卑微如蟋蟻堅(jiān)型C共享知識(shí)分享快樂效率.4當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí),企業(yè)收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均 衡方向開展,影響經(jīng)濟(jì)的上升或者加速行業(yè)的衰退,從而抑制企業(yè)的開展.27 .公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素p1211公司過去的戰(zhàn)略2高層治理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3公司環(huán)境4公司文化與權(quán)力關(guān)系5低層治理者與職能部門人員的態(tài)度6競爭者的行為和反響7時(shí)限的長短28 .運(yùn)用市場增長率-相對(duì)市場占有率矩陣法、行業(yè)吸引力-競爭力矩陣法、生命周期分析法分析如何選擇戰(zhàn)略公司p121 p130 p136基于市場增長率-相對(duì)市場占有率矩陣的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場占后舉方針業(yè)務(wù)盈利水平投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高小,接近于 0或負(fù)數(shù)金牛一保持高高大,正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用/退出無或虧損 低或勺損很高 回收大,負(fù)數(shù) 正數(shù)瘦狗利用/退出低或勺損回收正數(shù)行業(yè)生命周期投入期 成長期成熟期 衰退期支配企業(yè)強(qiáng)大 競有利爭地防御位軟弱軟弱軟弱軟弱軟弱行業(yè)生命周期-企業(yè)競爭地位矩陣投入期成長期成熟期衰退期支配地位強(qiáng)大地位有利地位防御地位軟弱地位行業(yè)生命周期中的根本戰(zhàn)略類型行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)因素投入期成長期成熟期衰退期市場增長率較國民生產(chǎn)總值 過快高于國民生產(chǎn)總 值等于或低于國民 生產(chǎn)總值