組織理論與設(shè)計論文

1、組織理論與設(shè)計論文1、羅氏工業(yè)公司現(xiàn)狀分析1、1公司背景RI(Rhodes Industries), 羅氏工業(yè)公司,在20世紀50年代由羅伯特 羅得 (Robert Rhodes)創(chuàng)立于加拿大的南安大概省.盡管羅伯特就是一名工程師 ,但她更像 就是一個企業(yè)家.羅伯特從做管材與工業(yè)用玻璃起家.隨著生意的起步,她很快就進入到工業(yè)用密封劑、涂層與清潔劑的生產(chǎn)領(lǐng)域 ,甚至還制造消聲器與貨車零配件. RI 的大局部擴展發(fā)生在60年代,公司兼并了加拿大與美國許多小的制造企業(yè).RI的組織 結(jié)構(gòu)就像一個大的聯(lián)合企業(yè),公司旗下各式各樣的分支機構(gòu)散布在北美各地 ,這些工 廠都直接向安大概的總部報告.每個工廠在當?shù)?/p>

2、都有自己的業(yè)務并被允許在能給RI帶來利潤的前提下獨立運作.70年代到80年代,RI當時的總裁克利福德邁克爾(Clifford Michaels) 采取有 利舉措把RI推向了國際化道路.她的戰(zhàn)略就是在全世界范圍內(nèi)并購小企業(yè).克利福 德相信這些企業(yè)會形成一個有凝聚力的整體.而且,通過低本錢制造與效勞全球市場, 這些企業(yè)會給RI帶來協(xié)同力與利潤.有時RI并購某個企業(yè)僅僅就是由于價錢劃算. 最終,除了原來的業(yè)主外,RI還涉及了許多不同的行業(yè),比方消費類產(chǎn)品(紙制品與信 封)、電子設(shè)備(配電板、燈泡與平安系統(tǒng)).這些新并購進入的企業(yè)大多有自己的商 標并為大型跨國公司如通用電器或康寧玻璃代工生產(chǎn).在90年

3、代的時候,RI的新總裁,公司創(chuàng)始人羅伯特羅得的孫子肖恩羅得(Sean Rhodes)接受了公司的業(yè)務并開始采用業(yè)務集中的戰(zhàn)略.肖恩把 RI的業(yè)務按產(chǎn)品種類 分為三個部門：工業(yè)產(chǎn)品部門、消費產(chǎn)品部門與電子產(chǎn)品部門.肖恩在上述三個業(yè)務 部門領(lǐng)域內(nèi)進行了更多的并購并剝離了許多不相關(guān)產(chǎn)業(yè).三個部門在北美、歐洲與亞 洲都有自己的工廠、營銷與流通渠道.工業(yè)產(chǎn)品部的產(chǎn)品包括管材、玻璃、工業(yè)用密 封劑、涂層、清潔設(shè)備與貨車配件等；電子產(chǎn)品部生產(chǎn)特種燈泡、配電板、電腦芯片 以及代工生產(chǎn)電阻器與電容器等；消費產(chǎn)品部的產(chǎn)品包括餐盤與玻璃制品、紙制品與 信封、鉛筆與鋼筆等.1、2組織結(jié)構(gòu)2004 年大衛(wèi)接替肖恩成為公

4、司的新總裁.大衛(wèi)非常關(guān)心RI就是否需要一個新的組織結(jié)構(gòu)的問題.如圖1所示,RI目前的組織結(jié)構(gòu)建立在北美、歐洲與亞洲三個主要 的地理區(qū)域之上.每個區(qū)域的各種自治的業(yè)務單位向該區(qū)域的副總裁報告.當幾個單組織理論與設(shè)計論文元位于同一個國家時,其中一個單位的總裁也兼任該國各商業(yè)單位之間的協(xié)調(diào)人.但就是絕大局部的協(xié)調(diào)工作還就是由區(qū)域副總裁來完成的.各個業(yè)務單位非常獨立,這賦予了各個單位的經(jīng)理們很大的靈活性與動力.相對來說,安大概總部的職能部門規(guī)模較小.三個中央部門：公司關(guān)系與公共事務 部、財務與并購部以及法律事務與治理部負責公司全球范圍的事務.其她的職能部門 如人力資源治理部、新產(chǎn)品開發(fā)部、營銷與制作部

5、在每個分公司都單獨設(shè)立,而且各個地區(qū)之間的這些職能部門之間的聯(lián)系非常的少.每個分公司自行決定自己的研發(fā)與 生產(chǎn),并負責在所在國或地區(qū)銷售自己的產(chǎn)品1 0 1、3主要問題從RI原有的組織結(jié)構(gòu)來瞧,其主要就是建立北美、歐洲與亞洲三個主要的地理 區(qū)域之上的,也就就是說RI原有的組織結(jié)構(gòu)就是全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu).但就是 ,高 層治理當局使用全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)也會遇到問題,這主要來源于各區(qū)域事業(yè)部的自主權(quán).每個事業(yè)部只就是為了滿足該區(qū)域的需求而運作.從RI的組織結(jié)構(gòu)來瞧,羅氏工業(yè)公司遇到的問題主要有三大類：第一,各個子公司就像就是獨立的公司那樣各自為政. 它們有著自己的報告制度并只為本部門利益最大化而努力.

6、各個公司的這種過當?shù)淖灾螜?quán)使得RI合并全球各個分公司的財務報告越來越難,這樣一來,RI就無法獲得統(tǒng)一的信息與報 告系統(tǒng)帶來的有效性.第二,許多的主要戰(zhàn)略決策的制定就是為了最大化單個業(yè)務單位或單個國家或地區(qū)的利益.與那些RI全球性的工程相比,各地的工程與利潤中央獲得越來越多 的時間與資源.第三,RI內(nèi)部沒有能實現(xiàn)技術(shù)、新的產(chǎn)品設(shè)計理念與其她創(chuàng)新思想的傳播.在 RI組織理論與設(shè)計論文中,沒有人從整個公司的角度來瞧待產(chǎn)品與子公司的問題 ,這使得RI無法利用 各個分公司的生產(chǎn)改良與新產(chǎn)品創(chuàng)新.如果改良 RI在世界各地的子公司的協(xié) 調(diào),每年將為公司節(jié)約7%勺本錢并能挖掘出約10%勺市場潛力.1、4組織結(jié)

7、構(gòu)變革咨詢公司推薦RI可以采用兩種方式來改良其組織結(jié)構(gòu).【方案一】：在總部設(shè)立一個新的國際部來協(xié)調(diào)公司在世界范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移、 產(chǎn)品制造與全球營銷如圖2所示.這個新設(shè)立的部門將在三個主要的產(chǎn)品事業(yè)部 工 業(yè)產(chǎn)品部門、消費產(chǎn)品部門與電子產(chǎn)品部門 各安排一個產(chǎn)品主管.該主管將擁有在 全世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)本產(chǎn)品事業(yè)部行動與創(chuàng)新權(quán)力.每個產(chǎn)品主管同時將組建一個團隊到各個工廠巡視并把某一地區(qū)的創(chuàng)新信息與產(chǎn)品改良的信息傳播到公司的其她分廠總裁與CEO圖2增設(shè)產(chǎn)品主管的組織結(jié)構(gòu)圖歐洲地區(qū)副總裁【方案二】：公司所有的分支機構(gòu)中生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門都向同一個產(chǎn)品線業(yè)務經(jīng)理匯報.該業(yè)務經(jīng)理與她手下的員工那么負責制定本產(chǎn)

8、品部的商業(yè)戰(zhàn)略并負責提升其產(chǎn)品部的制造效率并協(xié)調(diào)世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā).如圖3所示.組織理論與設(shè)計論文務經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)圖羅氏工業(yè)公司為了更好地生存與開展,從組織結(jié)構(gòu)上分析、尋找問題,根據(jù)問題尋 找解決方案,這種做法就是值得借鑒的.任何一種組織結(jié)構(gòu)都不可能從始至終都非常 有效地適應組織的開展2,組織就必須進行變革.2、羅氏工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)變革方案的分析2、1方案一這一方案的優(yōu)點就是不會給公司原有組織結(jié)構(gòu)帶來巨大的變動.但就是,在方案的實施上,還會遇到許多問題.如果公司各地的分廠被迫同其她地區(qū)的分廠進行協(xié)調(diào),這些分廠能不能繼續(xù)保持她們在當?shù)厥袌龅母偁幜εc適應水平呢？新設(shè)立的國際部 產(chǎn)品主管能不能改變

9、各個分公司經(jīng)理的行為習慣,使她們采取更為全球化的行動呢？ 答案就是不確定的.之所以會出現(xiàn)這樣的問題,完全就是由于公司體制上的問題.設(shè)立新的國際部來 協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部的行動與創(chuàng)新,只就是一件治標不治本的事情.由于,各個區(qū)域事業(yè)部 的根本利益關(guān)系并沒有改變.各區(qū)域公司之間對于交流信息這件事依然很被動,她們依然會盡可能的根據(jù)自己的利益得失來制定公司行動.所以,國際部的產(chǎn)品主管只能暫時緩解各區(qū)域公司各自為政、只為自己區(qū)域需要工作等問題.另一方面,RI所施行的全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是在當公司的產(chǎn)品與效勞擁有當 地國的優(yōu)勢時,才往往采用這一結(jié)構(gòu).這種優(yōu)勢意味著當依據(jù)當?shù)匦枨笈c文化來設(shè)計 制作時,產(chǎn)品更為成功

10、.但就是,RI作為一個工業(yè)公司,其生產(chǎn)的均就是標準化程度相 當高的產(chǎn)品,它不可能在不同的區(qū)域生產(chǎn)不同文化需求的產(chǎn)品.可以說 RI絲毫沒有因 全球區(qū)域型的結(jié)構(gòu)而獲得任何競爭優(yōu)勢,倒反而受了這一組織結(jié)構(gòu)弊端的拖累.2、2方案二當公司產(chǎn)品可以標準化并在全世界銷售時,全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是最好的.羅 氏工業(yè)公司作為一個工業(yè)生產(chǎn)商,其產(chǎn)品適合全球范圍內(nèi)標準化的生產(chǎn).這也就意味 著全球產(chǎn)品事業(yè)部2構(gòu)就是最適合 RI的組織結(jié)構(gòu).這一方案從根本上解決了公司原 來組織結(jié)構(gòu)造成的各分公司過當?shù)淖灾螜?quán)的問題.這一組織變革,打破了各分公司原有的以各區(qū)域分公司為利益集體的模式.使得公司所有分支機構(gòu)中生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部 門

11、工業(yè)產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、消費產(chǎn)品隸屬于同一個全球業(yè)務經(jīng)理,使全球生產(chǎn)同一產(chǎn) 品的部門成為一個整體,具有相同利害關(guān)系.這樣,各分公司在進行戰(zhàn)略決策時,就會組織理論與設(shè)計論文考慮到自己隸屬的整個全球業(yè)務部的整體利益.這使各分公司不再只為了自己的需要 而運作,而就是為整個全球業(yè)務部門的利益最大化而努力,必要時候就會放棄分公司的“小利,換來集體的“大利.同時,由于各國生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門統(tǒng)一由同一個全球業(yè)務經(jīng)理治理,各分公司的財務報告便可讓三個全球業(yè)務經(jīng)理分別整理全球范圍內(nèi)各產(chǎn)品部門的財務報告,再成交給總部CEO這樣就很好的解決了總公司無法獲得統(tǒng)一的信息與報告系統(tǒng)帶來的 有效性的問題.同樣的,在實施全球產(chǎn)品

12、事業(yè)部結(jié)構(gòu)以后,公司所有分支機構(gòu)中同一產(chǎn)品的生產(chǎn) 部門可以通過全球業(yè)務經(jīng)理的協(xié)調(diào),實現(xiàn)技術(shù)、新產(chǎn)品設(shè)計理念或其她創(chuàng)新思路的傳 播.在這里,全球業(yè)務經(jīng)理包含了與“方案一中“國際部的產(chǎn)品主管同樣的職能,可以在全世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)部門行動或傳播創(chuàng)新與產(chǎn)品改良的信息.盡管這樣的全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對 RI來說將就是一個巨大的組織結(jié)構(gòu)變動,但就是“治 病要治本,只有對現(xiàn)在的區(qū)域型事業(yè)部進行徹底改革,實行方案二的全球產(chǎn)品事業(yè)部 結(jié)構(gòu),才能解決RI目前遇到的問題.3、羅氏工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)變革的效果評估3、1組織變革帶來的好處羅氏工業(yè)公司施行全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),就是對現(xiàn)在的區(qū)域型事業(yè)部進行的徹底 改革,從根本上解決

13、了公司原來組織結(jié)構(gòu)造成的各分公司過當?shù)淖灾螜?quán)的問題.同時,通過公司全球業(yè)務經(jīng)理的協(xié)調(diào),實現(xiàn)了技術(shù)、新產(chǎn)品設(shè)計理念或其她創(chuàng)新思路的傳播. 可以說,羅氏工業(yè)公司施行全球事業(yè)部結(jié)構(gòu),解決了公司的難題,就是有效的一種組織 結(jié)構(gòu)變革,能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益.3、2組織變革過程中應注意的問題通常情況下,產(chǎn)品事業(yè)部之間并不能很好地共事,很可能會在某些國家的經(jīng)營中 相互競爭,而不就是共同合作.而且,產(chǎn)品經(jīng)理們可能會無視開發(fā)某些國家的市場.所 以在施行過程中要協(xié)調(diào)好各產(chǎn)品經(jīng)理的責任,并建立相關(guān)的鼓勵競爭機制,鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理相互競爭、相互合作.組織變革并不就是一蹴而成的,組織變革也就是有阻力的,所以在進行組織變革 時,要特別注意克服其阻力.克服其阻力的方法常見的有