第2章 項目組織管理

1、第2章 項目組織管理主要內(nèi)容組織項目組織項目經(jīng)理項目團隊21 組織概述211 組織的含義組織一詞在我國古漢語中，開始的意思是紡織的意思，即將絲麻織成布帛。唐朝著名國學(xué)大師孔穎達首先把組織這個詞引入到社會行政管理中，他說：“文有文德能治民，如御馬之執(zhí)矣，使之有文章如組織矣?！边@里的意思是：組織，即使物的構(gòu)成部分組合為整體。我國辭海對組織的定義為：按照一定的目的、任務(wù)和形式加以編制。組織是有目的、有系統(tǒng)、有秩序地結(jié)合起來，按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。人類為了生存，在與大自然搏斗的過程中結(jié)成了群體。只要有群體活動，就需要管理，同時也就產(chǎn)生了組織。從管理學(xué)的角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是

2、人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機關(guān)、軍隊、警察、工廠、公司、學(xué)校、醫(yī)院等，它代表某一實體本身，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動，同時又與外部保持密切關(guān)系。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。作為管理的一項基本職能，組織工作就是要把為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而必須從事的各項工作或活動進行分類組合，其主要作用是為了實施管理、落實計劃而進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、構(gòu)造、調(diào)整和創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會中，每個人都工作、生活在某種組織中。管理學(xué)家巴納德認(rèn)為，人類由于受生理的、心理的和社會的限制，為了達到個人的目的，不得不進行合作。而要使這樣的合作以較高的效率實現(xiàn)，就

3、必須形成某種組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為“組織不是集團，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)”。哈羅德孔茨把組織定義為“正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。由此可見，組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特有的體系。作為一個實體的組織，必須具備三個共同的特征：（1）組織都有明確的目標(biāo)；（2）每個組織都是由一定的人群組成的；（3）組織派生出相應(yīng)系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以控制和規(guī)范組織內(nèi)成員的行為。212 組織設(shè)計的原則（1）目標(biāo)一致性原則。組織是為了組織目標(biāo)而組建的，組織又是一個可以細(xì)分的系統(tǒng)，自上而下，從左到右相互聯(lián)系的各部門及人員都會有自己部門或個人的目標(biāo)，只有使各部門或個人的目標(biāo)的整合與組織目標(biāo)一致時組織的目

4、標(biāo)才能有效的實現(xiàn)。因此組織的設(shè)計應(yīng)有利于實現(xiàn)組織的總目標(biāo)，真正建立起上下層層保證，左右協(xié)調(diào)的目標(biāo)體系。（2）有效的管理層次和管理幅度原則。管理幅度是一個上級管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)的多少。管理層次是一個組織中從最高層到最低層所經(jīng)歷的層次數(shù)。管理幅度與管理層次成反比，在組織規(guī)模一定的情況下，增加管理幅度則會減少管理層次，相反減少管理幅度則會增加管理層次。由于一個領(lǐng)導(dǎo)者由于其能力、精力、知識及經(jīng)驗都有一定限度，為了有效進行領(lǐng)導(dǎo)，管理幅度不可能過多。許多學(xué)者對有效的管理幅度進行了研究，并沒有達成一致的意見，普遍的觀點是高層管理幅度宜小，為48人；基層的管理幅度可多，可以達到430人。而管理層次的多少會

5、影響組織的效率，層次過少，引起幅度過大；而層次過多，從信息傳遞講，會有信息傳遞延遲、信息傳遞失真等，另一方面也助長了官僚主義。因此對于一個組織而言，要結(jié)合具體情況制定出合理的管理層次和管理幅度。（3）責(zé)任與權(quán)利對等原則。組織設(shè)計要明確不同層次崗位的管理職責(zé)及相應(yīng)的管理權(quán)限，特別注意的是管理職責(zé)要與管理權(quán)限對等。若有權(quán)無責(zé)，或責(zé)任小于權(quán)利，則會助長瞎指揮、亂拍板，濫用職權(quán)。有責(zé)無權(quán)，或權(quán)利太小，一方面不利于職責(zé)的完成，另一方面會束縛管理者工作的積極性和創(chuàng)造性。（4）合理分工和密切協(xié)作原則。組織是在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立起來的，合理的分工便于積累經(jīng)驗和實施業(yè)務(wù)的專業(yè)化，有利于明確職責(zé)。然而在強調(diào)分工

6、的前提下還要強調(diào)密切協(xié)作，只有密切協(xié)作才能將各部門各崗位的工作努力合成實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的力量。（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。管理就是要借他人之手完成預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)，各級管理組織機構(gòu)要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)有利于組織活動的統(tǒng)一，便于控制。分權(quán)則有利于組織的靈活性，但使控制變得困難。因此集權(quán)與分權(quán)要適度，適合組織的任務(wù)與環(huán)境。一般凡是關(guān)系到組織全局的問題要實行集權(quán)，然后通過授權(quán)，使中層或基層都有一定的管理職責(zé)與權(quán)限，這也是分工原則的體現(xiàn)。（6）環(huán)境適應(yīng)性原則。組織是一個與環(huán)境有著資源、信息等交換的開放系統(tǒng)，并受環(huán)境發(fā)展變化的制約，因此組織的設(shè)計要考慮環(huán)境的變化對組織的影響，一方面要建立適應(yīng)

7、環(huán)境特點的組織系統(tǒng)，另一方面要考慮在環(huán)境發(fā)生變化時組織所應(yīng)該具有的靈活性及可以變革性。22 項目的組織為了實現(xiàn)項目的目標(biāo)，必須要配備一定的人員，配置一定的資源，以某種形式的組織去實施項目，因此項目組織是實施項目的主體。項目組織同一般的組織一樣，具有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)（即項目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項目章程）、配備的人員（即項目團隊）及組織文化等。221 項目組織的定義與特點彼特.德魯克認(rèn)為未來的組織將“以信息為基礎(chǔ)，減少管理層的數(shù)量，很多工作由以任務(wù)為中心的團隊完成”。項目管理作為一種新型的管理方式，其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的組織觀念有相同之處，但是由于項目本身的特性，決定了項目實施過程中其組織管理又有特殊

8、之處。項目組織與傳統(tǒng)組織相比，最大區(qū)別之處在于項目組織更強調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用，強調(diào)項目團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。1項目組織的定義項目組織是為完成項目而建立的組織，是指為完成項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的一個臨時性特別組織。它不完全受現(xiàn)存職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能完全代替各種職能組織的職能活動。項目組織中的業(yè)務(wù)流、知識流、信息流、物流更多地表現(xiàn)為橫向流動，而職能組織中更多地表現(xiàn)為縱向流動。2項目組織的特點針對不同的項目類型和管理模式，項目組織也會存在多種形式，表現(xiàn)出很強的差異性。但與傳統(tǒng)的職能組織相比，項目組織應(yīng)具有一些共性的特點。（1）適應(yīng)項目的一次性特點。

9、項目組織因項目的臨時性而具有臨時性特點，通常為任務(wù)而設(shè)。項目組織與項目一樣，具有生命周期，是一個建立、發(fā)展和解散的過程。（2）適應(yīng)柔性的特點。項目組織沒有明顯的組織邊界，項目的利益相關(guān)者之間的契約關(guān)系決定了項目具有機動靈活的組織形式和用人機制，講求專業(yè)化與復(fù)合化的統(tǒng)一。（3）注重協(xié)調(diào)和溝通的特點。由于項目具有較高的不確定性和風(fēng)險性特征，大力協(xié)作與充分溝通、發(fā)揮集體決策的作用，是減少突發(fā)性問題的有效手段。（4）注重借助外部資源。項目的效率與效益指標(biāo)成為項目的主要指標(biāo)，沒有冗員。借助外部資源是項目管理的基本手段，也是降低項目風(fēng)險、提高項目成功率的重要手段。（5）團隊精神發(fā)揮更大作用。由于成員的忠誠

10、度不夠，團隊精神是項目管理組織發(fā)揮有效作用的基礎(chǔ)。（6）跨職能部門的特點。項目是一個綜合的系統(tǒng)，項目組織內(nèi)部需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的協(xié)作與分工，擁有多種技能，項目成員來源于多個部門，注重跨職能部門的橫向協(xié)調(diào)。3項目組織形式選擇遵循的原則項目組織形式選擇除了要遵循一般組織設(shè)計的原則之外，還需要服從以下兩個原則：（1）項目的性質(zhì)和規(guī)模。項目組織形式是為了有效地實現(xiàn)項目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項目的性質(zhì)與規(guī)模要求，手段必須服從目的。（2）項目在公司的地位與重要性。公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔(dān)多個項目，這些項目對公司效益的影響是不同的。有些特別重要的項目，公司需要調(diào)用各方

11、面的力量業(yè)保證其目標(biāo)的實現(xiàn)；相反，對于那些重要性不大的項目，則可能委托某一部分人或某一部門去自行組織。一般情況下，項目組織結(jié)構(gòu)主要是由公司的最高管理層決定的。但項目經(jīng)理的工作卻在很大程度上受到項目組織結(jié)構(gòu)的影響，所以項目經(jīng)理必須對項目組織結(jié)構(gòu)的工作方式非常了解。222 項目組織結(jié)構(gòu)形式1職能式項目組織形式職能式項目組織形式是指企業(yè)按職能以及職能的相似性來劃分部門，這是一種傳統(tǒng)的、松散的項目組織結(jié)構(gòu)。采用職能式項目組織形式的企業(yè)在進行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，也就是說企業(yè)主管根據(jù)項目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人員及其他資源組成項目實施組織，如要開發(fā)新產(chǎn)品就可能從營

12、銷、設(shè)計及生產(chǎn)部門各抽調(diào)一定數(shù)量的人員形成開發(fā)小組。然而這樣的項目實施組織界限并不十分明確，小組成員完成項目中需本職能完成的任務(wù)，同時他們并沒有脫離原來的職能部門，而項目實施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。另一個特點是沒有明確的項目主管或項目經(jīng)理，項目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的部門主管或經(jīng)理來進行。例如上述開發(fā)新產(chǎn)品項目，若營銷人員與設(shè)計人員發(fā)生矛盾，只能由營銷部門經(jīng)理與設(shè)計部門經(jīng)理來協(xié)調(diào)處理，同樣各部門調(diào)撥給項目實施組織的人員及資源也只能由各部門主管決定。一個項目可以作為某個職能部門的一部分，這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助的或是最有可能使項目成功的部門。例如，公司要研發(fā)一個技術(shù)產(chǎn)

13、品，這個項目可以由研發(fā)部門負(fù)責(zé)。職能式項目組織結(jié)構(gòu)如圖21所示。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)圖2-1 職能式項目組織結(jié)構(gòu)職能式項目組織結(jié)構(gòu)有如下優(yōu)點：（1）有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升。由于職能式組織是以職能的相似性而劃分部門的，同一部門人員可以交流經(jīng)驗及共同研究，有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識，有利于積累經(jīng)驗與提高業(yè)務(wù)水平。同時這種結(jié)構(gòu)為項目實施提供了強大的技術(shù)支持，當(dāng)項目遇到困難之時，問題所屬職能部門可以聯(lián)合攻關(guān)。（2）資源利用的靈活性與低成本。職能組織形式項目實施組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因些職能部門可以根據(jù)需要分

14、配所需資源，而當(dāng)某人從某項目退出或閑置時，部門義不容辭可以安排他到另一個項目去工作，可以降低人員及資源的閑置成本。（3）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。由于每個部門或人員只能承擔(dān)項目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，然而每個部門主管都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)，因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)的全局出發(fā)進行協(xié)調(diào)與控制。因此有學(xué)者說這種組織形式“提供了在上層加強控制的手段”。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有如下缺點：（1）協(xié)調(diào)的難度。由開項目實施組織沒有明確的項目經(jīng)理，而每個職能部門由于職能的差異性及本部門的局部利益，因此容易從本部門的角度去考慮問題，發(fā)生部門間的沖突時，部門經(jīng)理之間很難進行協(xié)調(diào)。這會影響企業(yè)整體目標(biāo)的

15、實現(xiàn)。（2）項目組成員責(zé)任淡化。由于項目實施組織只是臨時從職能部門抽調(diào)而來，有時工作的重心還在職能部門，因此很難樹立積極承擔(dān)項目責(zé)任的意識。盡管說在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，然而項目是由各部門組成的有機系統(tǒng)，必須要有人對項目總體承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織形式不能保證項目責(zé)任的完全落實。（3）項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關(guān)心的重點，因而常常會因為追求局部利益而忽視客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性。2項目式組織形式項目式組織形式是按項目來劃歸所有資源，既每個項目有完成項目任務(wù)所必須的所有資源，每個項目實施組織有明確的項目經(jīng)理、也就是每個項目的負(fù)責(zé)人，對

16、上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)。每個項目組之間相對獨立。項目式項目組織結(jié)構(gòu)如圖22所示。 企業(yè)主管項目主管項目主管項目主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)圖2-2 項目式項目組織結(jié)構(gòu)如某企業(yè)有A、B、C三個項目，企業(yè)主管則按項目A、B、C的需要獲取并分配人員及其他資源，形成三個獨立的項目組A、項目組B、項目組C，項目結(jié)束以后項目組織隨之解散。項目式項目組織結(jié)構(gòu)有如下優(yōu)點：（1）目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項目式組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務(wù)是項目組織的首要目標(biāo)，而每個項目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對項目總目標(biāo)的分解而獲得的。同時項目成員

17、只受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（2）有利于項目控制。由于項目式組織按項目劃分資源，項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)具有絕對的控制權(quán)，因此從項目角度講利于項目進度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能式組織形式或后面介紹的矩陣式組織形式那樣，項目經(jīng)理要通過職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達到對項目的控制。（3）有利于全面型人才的成長。項目實施涉及計劃、組織、用人、指揮與控制等多種職能，因此項目式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路，從管理小項目的小項目經(jīng)理，經(jīng)過管理大中型項目的項目經(jīng)理，成長為管理多個項目的項目群經(jīng)理，直至最后成長成為企業(yè)的主管。另一方面一個項目中擁有不同才能的人員，人員之間的相互交流學(xué)

18、習(xí)也為員工的能力開發(fā)提供了良好的場所。項目式項目組織結(jié)構(gòu)有如下缺點：（1）機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項目式組織按項目所需來設(shè)置機構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣一來就會使每個項目有自己的一套機構(gòu)，一方面是完成項目任務(wù)的必須，另一方面是企業(yè)從整體上進行項目管理的必要，這就造成了機構(gòu)重復(fù)設(shè)置。而在包括人在內(nèi)的資源使用方面，不論每種資源的使用頻度都要擁有，這樣當(dāng)這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。（2）不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。項目式組織并沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流與互相學(xué)習(xí)的機會，而往往注重于項目中所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍。（3）不穩(wěn)定性。項

19、目的一次性特點使得項目式組織形式隨項目的產(chǎn)生而建立，也隨項目的結(jié)束而解體，因此從企業(yè)整體角度其資源及結(jié)構(gòu)會不停地發(fā)生變化。而在項目組織內(nèi)部，由新成員剛剛組建的組織會發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定，隨著項目進程的進展而進入相對的穩(wěn)定期，但在項目快結(jié)束時所有成員預(yù)見到項目的結(jié)束，都會為自己的未來而作出相應(yīng)的考慮，使“人心惶惶”，而又進入不穩(wěn)定期。3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的特點：是按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。（1）矩陣組織的基本原則有如下幾個：必須有一個人花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責(zé)任，這個人通常即為項目經(jīng)理。必須同時存在縱向和橫向兩條通

20、信渠道。要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。無論項目經(jīng)理之間，還是項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機會。各個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃。無論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人）都要為合理利用資源而進行談判和磋商。必須允許項目作為一個獨立的實體來運行。矩陣組織中的職權(quán)以縱向、橫向和斜向在一個公司里流動，因此在任何一個項目的管理中，都需要有項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來。要使矩陣組織能有效地運轉(zhuǎn)，必須考慮和處理好以下幾個問題：應(yīng)該如何創(chuàng)造一種能將各種職能綜合協(xié)調(diào)起來的環(huán)境；由于具有每個職能部門從其職能出發(fā)只考慮項目的某一方面的傾向，考慮和處理好這

21、個問題就是很必要的。一個項目中哪個要素比其他要素更為重要是由誰來決定的？考慮這個問題可以使主要矛盾迎刃而解。縱向的職能系統(tǒng)應(yīng)該怎樣運轉(zhuǎn)才能保證實現(xiàn)項目的目標(biāo)，而又不與其他項目發(fā)生矛盾。要處理好這些問題，項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人要相互理解對方的立場、權(quán)力以及職責(zé)，并經(jīng)常進行磋商。（2）矩陣組織的幾種形式：強矩陣組織形式（圖23）。這種組織形式中資源均由職能部門所有和控制。每個項目經(jīng)理根據(jù)項目需要向職能部門借用資源。各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務(wù)完成后就解散。各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。項目經(jīng)理向項目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他領(lǐng)導(dǎo)本項目內(nèi)的一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調(diào)各職

22、能部門派來的人員以完成任務(wù)。強矩陣形式類似項目式組織，但項目并不從公司組織中分離出來作為獨立的單元。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)圖2-3 強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)實際中還有其他幾種形式的矩陣組織形式，那就是弱矩陣組織形式、平衡矩陣組織形式。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)（圖24）基本上保留了職能式組織形式的主要特征，但是為了更好地實施項目，建立了相對明確的項目實施班子。這樣的項目班子由各職能部門下的職能人員所組成，但并未明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是真正意義的項目

23、管理者。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)圖2-4 弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣組織形式或稱中矩陣組織形式（圖25）是為了加強對項目的管理而對弱矩陣組織形式的改進，與弱矩陣組織形式的區(qū)別是在項目實施班子中任命一名對項目負(fù)責(zé)的管理者，即項目經(jīng)理，為此項目經(jīng)理被賦予完成項目任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。如下圖：企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員項目主管職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)圖2-5 平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)盡管矩陣式組織形式結(jié)合了項目職能式組織形式和項目式組織形式的優(yōu)點，它本身還有一定的不足。矩陣式組織形式的不足也正發(fā)生在如何恰當(dāng)?shù)剡\用項目式及職能

24、式組織形式的優(yōu)點之間，它主要的不足表現(xiàn)在項目組成員有項目行政和職能兩個上級，一方面表現(xiàn)在項目成員受到多頭領(lǐng)導(dǎo)而無所適從，另一方面在多項目爭取職能部門資源時由于協(xié)調(diào)不好使資源得不到有效配置。最后是項目成功之時職能經(jīng)理與項目經(jīng)理爭搶功勞，而當(dāng)項目失敗之時，則兩者又會爭相逃避責(zé)任。因此盡管從圖形上看出任何一種矩陣形式都是棋子狀，然而現(xiàn)實中可能出現(xiàn)不規(guī)則的魚網(wǎng)形態(tài)。另外在實際中還會出現(xiàn)矩陣式組織形式與其他形式混合使用的情況，例如當(dāng)一個部門的某個小組成員經(jīng)常為某項目提供服務(wù)之時，一般可以將該小組作為一個獨立的職能單元，而從項目角度出發(fā)可以將這部分服務(wù)作為獨立的項目轉(zhuǎn)包給這個職能小組。這種復(fù)合式矩陣組織形

25、式如圖26?？偨?jīng)理項目A生產(chǎn)工程項目B財務(wù)項目C圖2-6 混合式項目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣組織的優(yōu)劣分析矩陣組織形式的優(yōu)點：強調(diào)了項目組織是所有有關(guān)項目活動的焦點。項目經(jīng)理擁有對撥給的人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個項目都可以獨立地制訂自己的策略和方法。職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反應(yīng)。當(dāng)指定的項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回到原來的職能部門。他們對于項目完成后的獎勵與鑒定有較高的敏感，為個人指出了職業(yè)的努力方向。由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠為各個項目所共用，

26、充分利用了人才資源，使項目費用降低，又有利于項目人員的成長和提高。矛盾最少，并通過組織體系容易地解決。通過內(nèi)部的檢查和平衡，以及項目組織與職能組織間的經(jīng)常性的協(xié)商，可以得到時間、費用以及運行的較好平衡。矩陣組織的缺點：職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方。在開始制訂政策和方法時，需要花費較多的勞動量。每個項目是獨立進行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動。對時間、費用以及運行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時間和費用而忽視技術(shù)運行。項目的組織結(jié)構(gòu)對于項目的管理實施具有一定的影響，然而任何一種組織形式都有它的優(yōu)點和缺點，沒有一種形式是能適用于一切場合的，甚至是在同一個項目的壽

27、命周期內(nèi)。所以，項目管理組織在項目壽命周期內(nèi)為適應(yīng)不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項目應(yīng)環(huán)繞工作來組織，工作變了，項目組織的范圍也應(yīng)跟著改變。在實際工作中，必須注意這一點，一般來講，職能式結(jié)構(gòu)有利于提高效率，項目式的結(jié)構(gòu)有利于取得效果。矩陣式結(jié)構(gòu)兼具兩者優(yōu)點，但也有某些不利因素。例如，各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；一個成員有兩個頂頭上司，既難處也難管。4項目組織形式的選擇表2-1三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復(fù)活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識可供所

28、有項目使用促進學(xué)習(xí)，交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力表2-2項目組織結(jié)構(gòu)形式及其對項目的影響 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理投入時間半職半職項目經(jīng)理全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職表2-3影響組織選擇的關(guān)鍵因素 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項目式不確定性所用技術(shù)復(fù)雜程度持續(xù)時間規(guī)模重要性客戶類型對內(nèi)部依賴性對外部依賴性時間限制性低標(biāo)準(zhǔn)低短小低各種各樣弱

29、強弱高復(fù)雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長大高單一強強強一般來說，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。因為環(huán)境的變化需要各職能部門間的緊密合作，而職能部門本身的存在以及權(quán)責(zé)的界定成為部門間密切配合不可逾越的障礙。當(dāng)一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜時，則應(yīng)選擇項目式的組織結(jié)構(gòu)。同職能式組織相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織顯示出了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，這種組織形式在進行技術(shù)復(fù)

30、雜、規(guī)模巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，這種組織形式在進行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。23 項目經(jīng)理自20世紀(jì)80年代以來，項目管理的學(xué)術(shù)與實踐領(lǐng)域發(fā)展迅猛。時至今日，項目經(jīng)理已經(jīng)活躍在幾乎每個組織的經(jīng)營活動中，無論是營利性組織還是非營利性組織，無論是工程浩大的三峽水利工程還是日常工作中的項目活動，項目經(jīng)理的身影幾乎隨處可見。美國財富雜志稱：“項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)的最佳職業(yè)。”中國媒體人士稱：項目經(jīng)理資格證書（IPMP）是一張新名片，和高薪直接掛鉤。1999年，一家外企想在國內(nèi)尋找一位持有項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證證書的人，雖然開出年薪4萬美元的高價，去仍一無所獲，

31、最后只好花8萬美元從國外請了一位。關(guān)于項目經(jīng)理是一個黃金職業(yè)的報道屢見不鮮，國內(nèi)外對項目經(jīng)理的需求也是長期處于供不應(yīng)求狀態(tài)。但是，與旺盛的項目管理人才需求相比，國內(nèi)優(yōu)秀的項目經(jīng)理人才卻是屈指可數(shù)，成為制約國內(nèi)項目管理飛速發(fā)展的嚴(yán)重障礙。這種局面的形成，一方面由于項目管理在我國起步較晚，項目管理建設(shè)體系至今沒有完全建立起來。這種體系包含著教育培訓(xùn)體系、人才選拔體系、從事項目管理工作的經(jīng)驗人才隊伍以及適合我國國情的項目管理前沿研究等。項目管理建設(shè)體系的不健全使得目前從事項目經(jīng)理工作的人員大多是半路出家，“摸著石頭過河”，從而造成國內(nèi)項目經(jīng)理隊伍的整體從業(yè)水準(zhǔn)不高，與國外的項目經(jīng)理隊伍相比，專業(yè)水準(zhǔn)

32、有一定的差距。另一方面，項目是一門實踐科學(xué)。項目管理在國內(nèi)的實踐，長期處于仿照國外先進經(jīng)驗的狀態(tài)，這使得國內(nèi)項目經(jīng)理所接觸的項目管理培訓(xùn)體系，基本上是由國外教材演變而來。但國外的標(biāo)準(zhǔn)項目管理教材絕大部分是自項目管理知識體系出發(fā)論述項目管理技術(shù)，而較少闡述項目經(jīng)理在項目管理過程中的活動。因此，在項目實踐活動中，項目經(jīng)理如何在項目管理環(huán)境中生存與發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)項目經(jīng)理較為迷惑的領(lǐng)域。這個領(lǐng)域的知識，是無法完全仿效國外經(jīng)驗的。在這個實踐環(huán)節(jié)多于理論環(huán)節(jié)的領(lǐng)域，國內(nèi)項目經(jīng)理大多仁者見仁，智者見智，至今沒有一套較為完整的理論與體系進行論述與指導(dǎo)。這使得在國內(nèi)的項目管理教育中，作為一門實踐科學(xué)的項目管

33、理存在一處非常重要的知識空白，即對管理實踐中項目經(jīng)理的研究。我們每每看到，擁有先進項目管理工具與技術(shù)的項目經(jīng)理們躊躇滿志地進入項目管理崗位以后，由于不懂得項目經(jīng)理職位的特點和活動空間，不懂得在項目各階段應(yīng)注意的環(huán)節(jié)，不懂得在計劃、實施、收尾各階段的項目各方的利益關(guān)系，他們的努力往往落得事倍功半的結(jié)果，甚至?xí)斐身椖康氖?。從目前的項目管理實踐看，項目經(jīng)理的工作失誤，在大多數(shù)情況下不是項目管理工具與方法的問題，而是這些先進的工具與方法在項目經(jīng)理手中沒有被合適地運用的問題，問題出在項目經(jīng)理自己，而不是技術(shù)本身。231 項目經(jīng)理的定義與地位1項目經(jīng)理的定義在企業(yè)管理體系中，項目經(jīng)理是一種特殊的管理職

34、位，為了完成原管理方式難以處理的跨部門協(xié)作任務(wù)而產(chǎn)生，以橫向協(xié)調(diào)為特點，同時又需要得到高層經(jīng)理、部門經(jīng)理以及基層員工的支持和配合，從而使這一職務(wù)具有特殊的要求。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。為了達到這一點，項目經(jīng)理要有強大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個直線組織的運作，并對將要使用的技術(shù)有個大概了解（如果他在管理研發(fā)活動，那么對技術(shù)的掌握就不是一般性了解）。一個計算機制造業(yè)的高層管理者說，他的公司正向外部尋找項目經(jīng)理。當(dāng)問及他是否希望候選人具備計劃機操作技術(shù)時，他說：“如果一個人有良好的溝通與人際交往能力，我將給他這個職位。我可以教他技術(shù)，也可以給他技術(shù)專家，以幫助他決策，

35、但我不可能教給一個人如何與他人一起工作?！表椖拷?jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人，有時人們也稱為項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。項目經(jīng)理的工作并不容易。項目經(jīng)理會有不斷增加的職責(zé)，卻只有很少的權(quán)力。由于缺乏權(quán)力，為了控制公司的資源，他們不得不與高層管理者和職能管理者談判。在項目環(huán)境中，每一件事都好象要讓項目經(jīng)理左思右想。盡管項目組織是專門的、以任務(wù)為導(dǎo)向的實體，但它不可能離開傳統(tǒng)的組織而存在，所以項目經(jīng)理必須跨越兩個組織間的樊籬。術(shù)語“界面管理”的作用就通常在于此，可敘述如下：在項目團隊內(nèi)部管理人際關(guān)系；在項目團隊和職能組織之間管理人際關(guān)系；在項目團

36、隊和高級管理人員之間管理人際關(guān)系；在項目團隊和客戶組織（包括內(nèi)部組織和外部組織）之間管理人際關(guān)系。2項目經(jīng)理的地位(1)項目經(jīng)理與部門經(jīng)理部門經(jīng)理。部門經(jīng)理應(yīng)該是某一個領(lǐng)域的專家，對該部門的業(yè)務(wù)非常精通，能夠?qū)ο聦俚膶I(yè)工作進行指導(dǎo)；在承擔(dān)責(zé)任方面，部門經(jīng)理是直接的技術(shù)監(jiān)督者，通常決定某項任務(wù)如何去完成，由誰去完成，完成該任務(wù)需要什么資源；在解決問題方面，部門經(jīng)理習(xí)慣于運用“分析”的方法，即善于把一個系統(tǒng)按其組成部分進行分解，甚至分解為更小的組成部分，從局部的角度去看問題，工作的結(jié)果傾向于子系統(tǒng)的優(yōu)化狀態(tài)。項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，并不一定要求他必須是某一領(lǐng)域的專家，但他必須具備豐富的

37、經(jīng)驗與廣闊的知識背景；在承擔(dān)的責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，他決定需要做什，什么時候必須完成以及如何獲得項目所需的資源，而具體如何去做則由有關(guān)的技術(shù)專家決定；在解決問題方面，項目經(jīng)理必須運用系統(tǒng)性方法，即首先對系統(tǒng)的整體加以認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上再對系統(tǒng)的組成部分加以理解，從整體的角度去看問題。(2)項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理項目經(jīng)理管理項目首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)特別是公司總經(jīng)理的支持。項目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，項目經(jīng)理的管理績效由高層領(lǐng)導(dǎo)來評價，項目經(jīng)理需要由高層經(jīng)理進行培養(yǎng)，因此，從某種程度上講，項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。由于項目經(jīng)理的權(quán)力大小與公司的組織結(jié)構(gòu)形式有關(guān)，因此項目經(jīng)理權(quán)力

38、范圍由公司的總經(jīng)理決定。成功的項目管理就像是三條腿的凳子。第一條腿是項目經(jīng)理，第二條腿是職能經(jīng)理，第三條腿是高級管理層。如果三條腿中任何一條失敗，那么無論有多么奧妙的平衡，都不可能了避免凳子被推翻。項目管理的關(guān)鍵是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的接觸。在這種接觸中，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須彼此平等相待，并樂于分享權(quán)力、義務(wù)與責(zé)任。在管理良好的公司里，項目經(jīng)理不必為資源而談判，而只需得到職能經(jīng)理的承諾，在一定的時間、成本和績效下執(zhí)行所分配的工作。由于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理是平等的，高級管理層的參與就必不可少了。他們要為項目經(jīng)理提供建議和指導(dǎo)，同時鼓勵職能經(jīng)理履行諾言。232 項目經(jīng)理的角色1領(lǐng)導(dǎo)者一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

39、總是做正確的事。項目領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具有敏銳的洞察力，能在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中做出正確的決策，從而引導(dǎo)團隊走向成功。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)具有明顯的表率作用、強大的凝聚作用，以保證他人能夠跟隨他，能夠激勵團隊成員的斗志并指導(dǎo)他們走向共同目標(biāo)。2管理者領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者則負(fù)責(zé)把事情做好。管理活動如計劃、組織、監(jiān)督、激勵和控制等是為完成管理目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)活動，是為完成項目目標(biāo)的具體技術(shù)措施的運用。項目經(jīng)理必須具備一般管理者的能力。3追隨者項目經(jīng)理作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，他同時也是母體公司領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，是由組織的管理層提拔起來的，在對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的同時也必須對公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，必須對上級遵從。這種追隨者特征也決定了項目經(jīng)

40、理權(quán)力的有限性，若沒有公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持就不能保證項目的順利完成。項目經(jīng)理必須懂得如何成為一名有效的追隨者及如何與同等地位的人保持良好關(guān)系，以為項目贏得更大的幫助與支持。4協(xié)調(diào)者根據(jù)對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的比較，職能經(jīng)理一般是從不同的職位上培養(yǎng)或提拔上來的，所以具備其所管理的技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)技能，因而職能經(jīng)理的角色主要是監(jiān)督人。而項目經(jīng)理的地位在所在組織中通常不是明確確定的，項目是跨專業(yè)的，項目經(jīng)理很少具有與項目相關(guān)的數(shù)種技術(shù)中的一種或兩種以上的技術(shù)專長。因此，項目經(jīng)理很難是一個稱職的監(jiān)督者，他是一個協(xié)調(diào)者。項目經(jīng)理必須確保項目中的工作人員具有恰當(dāng)?shù)闹R和資源，包括完成他們各自任務(wù)的最寶貴的資源時間

41、；項目經(jīng)常被沖突所困擾項目成員之間的沖突、項目團隊與高級管理層之間的沖突（特別是與職能部門經(jīng)理）、與客戶和外部人員之間的沖突。目經(jīng)理要協(xié)調(diào)好這些沖突，做好項目進行過程中各子系統(tǒng)間的平衡優(yōu)化，從而確保整個系統(tǒng)的績效最優(yōu)化。所有這些都使項目經(jīng)理必須充分扮演協(xié)調(diào)者的角色。5溝通者一個項目會牽涉到有著切身利益關(guān)系的多個項目干系人。項目經(jīng)理處在這些職責(zé)混濁的狀態(tài)之中，在管理項目時，必須面對這些頻繁的利益沖突。項目經(jīng)理必須是一個負(fù)責(zé)任的人，他要對項目團隊的績效和成果有關(guān)的人負(fù)責(zé)。任何一個項目管理中都存在溝通問題，在項目的利益相關(guān)者中，當(dāng)某方傳播可能會誤導(dǎo)其他方的信息，或傳播與系統(tǒng)中的其他信息直接沖突的信息

42、時，問題就產(chǎn)生了。項目經(jīng)理有責(zé)任在溝通陷入混亂時引入一些秩序。233 項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力1項目經(jīng)理的責(zé)任項目管理是以項目經(jīng)理為中心進行的，但不是只由項目經(jīng)理一人來完成；部門經(jīng)理和高級經(jīng)理也對項目工作具有直接的影響，由此形成項目管理的復(fù)雜體系。不同方面的經(jīng)理人員，從不同角度參與項目管理并按其參與的方式對項目管理承擔(dān)責(zé)任，從而形成項目管理的職責(zé)矩陣。項目經(jīng)理的任務(wù)就是要對項目實行全面的管理，具體體現(xiàn)在對項目目標(biāo)要有一個全局的觀點，并制定計劃，報告項目進展，控制反饋，組建團隊，在不確定環(huán)境下對不確定性問題進行決策，在必要的時候進行談判及解決沖突。項目經(jīng)理的責(zé)任主要體現(xiàn)在三個層次上：（1）項目經(jīng)理對

43、企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任保證項目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致，使項目的成功實施以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。充分利用和保管上級分配給項目的資源一個企業(yè)通常擁有不止一個項目，其重要性及優(yōu)先程度各不相同，同時，企業(yè)所擁有的資源常常是十分有限的，項目經(jīng)理有責(zé)任保證其負(fù)責(zé)的項目所得資源被充分利用。及時與上級就項目進展進行溝通。項目經(jīng)理應(yīng)及時匯報項目的進展情況，成本、時間等資源的花費，項目實施可能的結(jié)果，以及對將來可能發(fā)生問題的預(yù)測。項目不是孤立存在的，項目經(jīng)理要想獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，首先要使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的進展情況及已經(jīng)出現(xiàn)或今后可能出現(xiàn)的問題及時了解。（2）項目經(jīng)理對所管項目的責(zé)任對項目的成功負(fù)有主要責(zé)任

44、，對項目實施進行計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預(yù)算內(nèi)達到預(yù)期結(jié)果。保證項目的整體性，保證項目在實施過程中自始至終以實現(xiàn)項目目標(biāo)為最終目的。由于項目在實施過程中存在各種各樣的沖突，項目經(jīng)理在解決項目沖突的過程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。（3）項目經(jīng)理對項目小組成員所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任項目經(jīng)理有責(zé)任為項目組成員提供良好的工作環(huán)境和工作氛圍。項目經(jīng)理作為項目的負(fù)責(zé)人及協(xié)調(diào)人，首先應(yīng)該保證項目小組成員形成一個好的工作團珍，成員之間密切配合，相互合作，擁有良好的團隊精神、工作氛圍與工作環(huán)境。特別是對項目小組中的關(guān)鍵成員及高級研究人員要進行特別的照顧，這是激勵項目小組成員的重要手段。項目經(jīng)理有責(zé)

45、任對項目小組成員進行績效考評。項目經(jīng)理要建立一定的考評制度，對項目小組成員的績效進行監(jiān)督與考評，公正的考評制度也是激勵員工的一種手段。由于項目是一個臨時的集體，項目經(jīng)理在激勵項目小組成員的同時還應(yīng)為項目結(jié)束考慮成員的將來考慮，使他們在項目完成后有一個好的歸屬，這可以使他們沒有后顧之憂，保證他們安心為項目工作。2項目經(jīng)理的權(quán)力既然項目經(jīng)理擔(dān)負(fù)著保證項目成功的重大責(zé)任，那就必須賦予他一定的權(quán)力，使他在一定范圍內(nèi)行使這種權(quán)力，保證項目得以順利實施。一般來說，項目經(jīng)理的權(quán)力表現(xiàn)在以下三個方面：（1）對項目進行組織，挑選項目組成員的權(quán)力。項目經(jīng)理對項目組成員的挑選與任務(wù)分配有最大的決策權(quán)。（2）制定項目

46、有關(guān)決策的權(quán)力。項目在實施過程中必然會面臨各種決策，而制定決策是項目經(jīng)理擁有的權(quán)力。（3）對項目所獲得的資源進行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項目，其具體使用與分配的權(quán)力就完全在項目經(jīng)理手中。234 項目經(jīng)理的職位描述由于項目所處的行業(yè)、項目規(guī)模、復(fù)雜程度不一樣，因此很難給出一個統(tǒng)一的詳細(xì)的職位描述。下面以一個項目經(jīng)理的職責(zé)為例加以說明。1計劃（1）對所有的合同文件完全熟知。（2）為實施和控制項目制定基本計劃。（3）指導(dǎo)項目程序的準(zhǔn)備。（4）指導(dǎo)項目預(yù)算的準(zhǔn)備（5）指導(dǎo)項目進度安排的準(zhǔn)備。（6）指導(dǎo)項目的基本設(shè)計準(zhǔn)則及總的規(guī)范的準(zhǔn)備。（7）指導(dǎo)項目活動的組織實施和控制計劃的準(zhǔn)備。（8）定期對計劃和

47、相關(guān)程序進行檢查評價，在必要的時候?qū)椖康挠媱澓统绦蜻M行更改。2組織（1）開發(fā)項目組織圖。（2）對項目中的各職位進行描述，列出項目主要監(jiān)管人員的職責(zé)、范圍。（3）參與項目主要監(jiān)管人員的挑選。（4）開發(fā)項目所需的人力資源。（5）定期對項目組織進行評價，必要的時候?qū)椖拷M織結(jié)構(gòu)及人員進行變動調(diào)整。3指導(dǎo)（1）指導(dǎo)項目合同中規(guī)定的所有工作。（2）在項目組中建立決策系統(tǒng)，以便在適當(dāng)?shù)膶哟巫龀鰶Q策。（3）促進項目主要監(jiān)管人的成長。（4）設(shè)立項目經(jīng)理目標(biāo)，并為主要監(jiān)管人員建立績效標(biāo)準(zhǔn)。（5）培養(yǎng)團隊精神。（6）輔助解決存在于承擔(dān)項目的不同部門或小組之間的分歧或問題。（7）對項目總體進展情況保持了解，以避免

48、或減少潛在問題的發(fā)生。（8）對關(guān)鍵問題確立書面的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，清楚定義責(zé)任和約束。4控制（1）監(jiān)督項目的活動，使項目的進展與項目目標(biāo)及公司總體政策相一致。（2）監(jiān)督項目的活動，使項目的進展與合同、計劃、程序及客戶的要求相一致。（3）對人員進行控制，保證其遵守合同條款。（4）密切監(jiān)督項目的有關(guān)活動，建立有關(guān)“變更”的溝通程序，對有關(guān)項目范圍可能的變更進行必要的評價和溝通。（5）對成本、進度及質(zhì)量進行監(jiān)控，保證及時報告。（6）與顧客及有關(guān)組織保持有效的溝通。235 項目經(jīng)理的素質(zhì)現(xiàn)代項目經(jīng)理是項目管理的中心，項目經(jīng)理的素質(zhì)對項目管理的績效舉足輕重項目經(jīng)理的素質(zhì)是指項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個人條件在質(zhì)

49、量上的一種綜合，其結(jié)構(gòu)是由個人的品格素質(zhì)、能力素質(zhì)和知識素質(zhì)三大要素組成。一個人在這三種素質(zhì)方面的狀態(tài)，決定了他是否是一名合格的項目經(jīng)理。1品格素質(zhì)項目經(jīng)理的品格素質(zhì)是指項目經(jīng)理從行為作風(fēng)中表現(xiàn)出來的思想、認(rèn)識、品性等方面的特征，其中項目經(jīng)理的道德品質(zhì)占據(jù)主要地位。（1）良好的社會道德品質(zhì)。項目經(jīng)理良好的社會道德品質(zhì)，是指項目經(jīng)理必須對社會的安全、和睦、文明、發(fā)展負(fù)有道德責(zé)任。在項目建設(shè)中，項目經(jīng)理既要考慮經(jīng)濟效益，也要考慮對于社會利益的影響。當(dāng)項目的經(jīng)濟效益和社會利益發(fā)生沖突時，項目經(jīng)理應(yīng)合理地加以協(xié)調(diào)，決不能只考慮項目的自身利益，而置社會利益于不顧。這樣來約束項目經(jīng)理，并不意味著否定項目的

50、經(jīng)濟目標(biāo)價值，而是要求項目經(jīng)理牢牢地把追求利潤的經(jīng)濟行為限制在社會和公眾允許的范圍之內(nèi)。（2）良好的管理道德品質(zhì)。管理道德品質(zhì)是對以經(jīng)營管理活動為職業(yè)的項目經(jīng)理提出的特有要求，它涉及到項目經(jīng)理在管理活動中的種種行為規(guī)范和準(zhǔn)則，主要包括：誠實的態(tài)度。任何弄虛作假的欺騙意識和行為都會給項目帶來惡劣后果。坦率和光明正大的心境?？坑眯臋C，耍手段，不僅得不到榮譽，相反會敗壞項目的聲譽和損壞項目形象。要成功，只能靠坦率和光明正大。對過失勇于負(fù)責(zé)。不能一味諉過于他人，事前應(yīng)該明確職責(zé)，事后出現(xiàn)問題時，除了分析當(dāng)事人的過失以外，還要勇于承擔(dān)責(zé)任。言而有信，言行一致。言行不一的經(jīng)理人員往往會喪失別人的信任感，減

51、弱自己的影響力，最后失去市場，導(dǎo)致失敗。項目管理專業(yè)人員在其職業(yè)生涯中可能會影響到社會上所有的利益相關(guān)者的生活質(zhì)量，因此，項目管理專業(yè)人員在工作過程中要以道德的方式獲得并維持團隊成員、同事、雇員、客戶和公眾的信任。在這里我們列出美國項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布的項目管理專業(yè)人員的首先準(zhǔn)則作為規(guī)范項目經(jīng)理行為的參考。項目管理職業(yè)的道德法典條款一：項目管理專業(yè)人員要保持較高的個人和職業(yè)行為準(zhǔn)則，包括：（1）對其行為負(fù)責(zé)。（2）只有通過培訓(xùn)和工作經(jīng)驗證明合格或者在向其雇主或客戶完全公開與自己有關(guān)的條件后，才能承擔(dān)項目并接受責(zé)任。（3）保持其專業(yè)技能處于最佳狀態(tài)，并認(rèn)識到個人的繼續(xù)發(fā)展和教育的重要性。（

52、4）行事方式要講品格，以此提高本職業(yè)的誠信和名譽。（5）支持這一法典，鼓勵同事和合作人員按這一法典行事。（6）通過積極參與并鼓勵同事和合作人員的參與來支持這一職業(yè)團體。（7）在工作進程中遵守國家的法律。條款二：項目管理專業(yè)人員在他們的工作中應(yīng)該：（1）提供必要的項目領(lǐng)導(dǎo)以促進生產(chǎn)率的最大化，同時努力使成本最小。（2）應(yīng)用最先進的項目管理技術(shù)，保證項目質(zhì)量、成本和時間目標(biāo)按計劃完成。（3）公平對待所有團隊成員、同事和合作人員，不管其種族、宗教、性別、年齡和國籍。（4）保護項目團隊成員免受身體和精神上的傷害。（5）為項目團隊成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機會。（6）尋求、接受并誠實地提出工作方面的批評，

53、恰如其分的評價他人的貢獻。（7）支持項目團隊成員、同事和合作人員的職業(yè)發(fā)展。條款三：在與雇主及客戶的關(guān)系中，項目管理專業(yè)人員應(yīng)該做到：（1）在職業(yè)或商業(yè)事務(wù)中作為雇主或客戶忠誠的代理人或托管人行事。（2）在應(yīng)聘時及以后要對雇主或客戶的業(yè)務(wù)或技術(shù)過程保密，直到這種信息適于公開為止。（3）通知雇主、客戶、職業(yè)協(xié)會或作為其成員的公共機構(gòu)以及他們可能要做陳述的機構(gòu)有關(guān)可能導(dǎo)致利益沖突的任何情況。（4）對于與其雇主或客戶有業(yè)務(wù)關(guān)系的人，決不直接或間接給予或接受禮物、報酬或超出名義價值的服務(wù)。（5）在匯報項目質(zhì)量、時間和成本時要誠實、實事求是。條款四：在完成社會的責(zé)任時，管理人員專業(yè)要：（1）保護公眾的安

54、全、健康和福利，勇敢反對在這些方面影響公眾利益的陋習(xí)。（2）尋求擴大公眾對項目管理職業(yè)及其成就的了解和理解。2知識素質(zhì)根據(jù)理論探討和項目經(jīng)理實踐經(jīng)驗的分析，項目經(jīng)理應(yīng)具備兩大類知識，即基礎(chǔ)知識和業(yè)務(wù)知識。（1）基礎(chǔ)知識?；A(chǔ)知識主要包括哲學(xué)、社會科學(xué)和自然科學(xué)。在社會科學(xué)方面，應(yīng)掌握經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、法律和倫理學(xué)等方面的知識。在自然科學(xué)方面，應(yīng)學(xué)好數(shù)學(xué)、物理學(xué)、生態(tài)學(xué)和電子計算機使用等知識。（2）業(yè)務(wù)知識。項目經(jīng)理應(yīng)掌握項目管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等?？傊椖拷?jīng)理應(yīng)該是具有一定知識廣度的“雜家”，他應(yīng)在實踐中不斷深化自己的知識結(jié)構(gòu)。3能力素質(zhì)能力素質(zhì)是項目經(jīng)理整體素質(zhì)中的核心素質(zhì)

55、。它表現(xiàn)為項目經(jīng)理把知識和經(jīng)驗有機結(jié)合起來運用于項目管理的過程，對于現(xiàn)代項目經(jīng)理來說，知識和經(jīng)驗固然十分主要，但是歸要結(jié)底要落實在能力上。能力是直接影響和項目經(jīng)理工作成敗的關(guān)鍵。（1）系統(tǒng)的思維能力。系統(tǒng)的思維能力是指項目經(jīng)理具備良好的邏輯思維能力、形象思維能力及將這兩種能力辯證統(tǒng)一于項目管理活動中的能力。系統(tǒng)思維能力還要求項目經(jīng)理具有分析能力和綜合能力，具有從整體上把握問題的系統(tǒng)思維能力。系統(tǒng)思維的核心就是把研究對象看作是由兩個或兩個以上有機聯(lián)系、相互作用的要素所組成的具有特定的結(jié)構(gòu)和功能的整體，而且其中各個要素可以是單個事物，也可以是一群事物構(gòu)成的子系統(tǒng)。（2）決策能力。決策能力集中體現(xiàn)在

56、項目經(jīng)理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策上能力上。工程項目大都面臨錯綜復(fù)雜、競爭激烈的外部環(huán)境，要使項目建設(shè)成功，經(jīng)理人員應(yīng)了解和研究環(huán)境，對與項目建設(shè)有關(guān)的技術(shù)、設(shè)備、材料等進行分析預(yù)測，制定出戰(zhàn)略決策，并付諸實施。從決策程序來看，經(jīng)理人員的決策能力可分為以下三種：收集與篩選信息的能力、確定多種可行方案的能力、擇優(yōu)決策的能力。（3）計劃能力。計劃工作對于任何工作的重要性已經(jīng)是人所共知了。項目與項目管理也一樣，要在一定的約束下達到項目的目標(biāo)，必須有細(xì)致周密的計劃，對項目從開始到結(jié)束的全過程作一個系統(tǒng)的安排。項目計劃的制定是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)與參與下進行的，項目經(jīng)理應(yīng)了解并運用計劃制定的方法和步驟。同時，項目經(jīng)理還必須懂得如何運用計劃去指導(dǎo)項目工作，也就是不僅會計劃，還要會控制。（4）組織能力。項目經(jīng)理的組織能力是反映設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、配備組織成員以及確定組織規(guī)范的能力。擁有較高組織能力的經(jīng)理人員能夠