讓項(xiàng)目管理更具活力

1、讓項(xiàng)目管理更具活力施工項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，直接維系和制約著施工企業(yè)的發(fā)展。幾年來，華北石油工程建設(shè)有限公司面對(duì)人多、活少、成本壓力大、工程利潤(rùn)低等困難，在努力搶抓發(fā)展機(jī)遇，做大經(jīng)濟(jì)總量的同時(shí)，圍繞 “項(xiàng)目管理”這個(gè)關(guān)乎公司生存發(fā)展的基本課題，對(duì)外，大手筆開拓市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)，細(xì)算賬強(qiáng)化管理，探索總結(jié)了項(xiàng)目管理的 “三三制 ”工作法，收到了明顯成效。 _ 年，完成建安工作量 19.2 億元，上繳稅費(fèi)及利潤(rùn)總額超過 7000 萬元。夯實(shí)基礎(chǔ)建立 “三個(gè)機(jī)制 ”基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。在施工項(xiàng)目高度分散，管理難度日益加大的情況下，項(xiàng)目管理要做到深入規(guī)范，必須依靠機(jī)制來保證。為此，該公司采取了建立

2、“三個(gè)機(jī)制 ”的做法。建立有效機(jī)制，強(qiáng)化全面覆蓋。按照 “覆蓋不漏項(xiàng)、事事有人管、管事靠制度、管人靠考核 ”的總體思路，該公司把編制貫徹公司年度經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施辦法，作為重要的基礎(chǔ)工作來抓。每年初，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)和各路管理部門在深入總結(jié)上年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、深刻領(lǐng)會(huì)上級(jí)指示精神、深切體察職工愿望要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況查漏補(bǔ)缺、增減內(nèi)容。管理實(shí)施辦法以項(xiàng)目管理為切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)，滲透了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，努力使管理過程精細(xì)化、管理單元細(xì)分化、管理責(zé)任具體化。為了把管理制度從紙面上落到各級(jí)管理人員的腦海中，該公司采取了辦班培訓(xùn)、集中講解的辦法，使大家對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中要干什么、干到什么程度、什么不能干、什么

3、是衡量標(biāo)準(zhǔn)等，做到了心中有數(shù)，為全年計(jì)劃順利實(shí)施提供了重要保證。建立督查機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力度。管理制度只有落到實(shí)處，才能發(fā)揮效能、體現(xiàn)作用。為了確保各項(xiàng)制度貫徹落實(shí)到位，該公司在強(qiáng)調(diào)職能部室發(fā)揮日常管理職能的同時(shí)，每年抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的專業(yè)人員，組成督查組，堅(jiān)持每季度不定期深入施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全方位、全過程的抽查，發(fā)現(xiàn)問題，責(zé)令立即整改，對(duì)責(zé)任人按規(guī)定嚴(yán)肅處理。建立考核機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)措施。沒有規(guī)矩不成方圓。在經(jīng)營(yíng)管理中，該公司始終強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲分明，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。拖欠工程款，是當(dāng)前建筑領(lǐng)域內(nèi)的“頑癥 ”，也是眾多施工企業(yè)面對(duì)的共同難題。為此，除項(xiàng)目產(chǎn)值、利潤(rùn)、工期、質(zhì)量

4、、安全、環(huán)保和精神文明建設(shè)等指標(biāo)以外，該公司在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中，增加了應(yīng)收賬款回收率指標(biāo)，使項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任體系更具科學(xué)性、系統(tǒng)性和連續(xù)性。對(duì)于應(yīng)收賬款不能按期回收的，不予兌現(xiàn)或暫緩兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。對(duì)于基層單位，把資金回收率作為一項(xiàng)重要內(nèi)容，納入年度績(jī)效考核范圍，與兌現(xiàn)情況緊密掛鉤。工程施工立足 “三個(gè)超前 ”凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。確保每個(gè)施工戰(zhàn)役的勝利，貴在知己知彼?；谶@樣一種認(rèn)識(shí)，該公司高度重視工程的前期準(zhǔn)備。依靠做過細(xì)的工作，掌握施工的主動(dòng)權(quán)。超前實(shí)地踏勘。通過對(duì)地質(zhì)地貌、施工環(huán)境、材料運(yùn)輸?shù)惹闆r進(jìn)行調(diào)查摸底，做到心中有數(shù)，超前發(fā)現(xiàn)圖紙問題，超前確定運(yùn)輸路線，超前優(yōu)化施工方案，為終確立合理的成本

5、預(yù)算提供依據(jù)。某管線工程經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，地理信息變化較快。在接到施工任務(wù)的同時(shí)，該公司立即派出人員，比照甲方事先提供的施工圖紙，花費(fèi) 11 天的時(shí)間，用雙腳進(jìn)行重新踏勘。后來的事實(shí)證明，這看似“多余 ”的踏線，雖然大家付出的是辛苦，但得到的卻是實(shí)實(shí)在在的收獲。一方面，發(fā)現(xiàn)了施工圖紙中沒有開列的各種 “漏項(xiàng) ”126處，合計(jì)增加收入 1050 萬元，為項(xiàng)目盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面，對(duì)江淮水網(wǎng)有了更為深刻的認(rèn)識(shí)，提前制定了施工難點(diǎn)的處置預(yù)案，為確保施工順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。超前開展施工部署。經(jīng)過幾年的奮斗，該公司在行業(yè)內(nèi)贏得了業(yè)主的高度信任，但也正是這種信任，業(yè)主把許多 “難啃的骨頭 ”交給該公司去

6、干。然而，攻堅(jiān)啃硬不僅要靠精神，更多的還是要用巧干代替苦干，用科學(xué)代替蠻干。為此，該公司重點(diǎn)在施工組織、戰(zhàn)略部署等方面動(dòng)腦筋、想辦法，力求做到事半功倍。某管線工程所處地區(qū)進(jìn)入 6 月便是梅雨季節(jié)，如果按部就班地安排施工，勢(shì)必會(huì)在施工的關(guān)鍵時(shí)期陷入水網(wǎng)重圍，大大增加施工難度。因此，該公司搶抓雨季前時(shí)間，狠抓進(jìn)度落實(shí)。由以往的 “整體布防、全面推進(jìn) ”，改為 “集中兵力、重點(diǎn)突破 ”，將主力機(jī)組從點(diǎn)火開焊的天起，就全線壓向水網(wǎng)密布的標(biāo)段，在施工成本、綜合進(jìn)度上都贏得了主動(dòng)。超前關(guān)注管理細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，在項(xiàng)目管理中，細(xì)節(jié)更決定著成本。公司對(duì)各施工項(xiàng)目實(shí)行承包與考核相結(jié)合的辦法，不是把利潤(rùn)指標(biāo)下發(fā)

7、了事，而是針對(duì)物資采購(gòu)、分包工程、材料消耗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，配套制定完整的管理辦法，杜絕了 “以包代管 ”，實(shí)現(xiàn)了管理增效。如在油料管理中，該公司不但實(shí)行了單車油料考核辦法，而且廣泛推行了單機(jī)組油料消耗與機(jī)組工資總額掛鉤的政策。每個(gè)新開工項(xiàng)目都提前在當(dāng)?shù)卮_定一個(gè)信譽(yù)好、質(zhì)量高的國(guó)有大型加油站，運(yùn)輸車輛辦理加油卡并按出勤天數(shù)考核百公里耗油，加油量逐日通報(bào)所在機(jī)組。雙管齊下的管理體制，使單車耗油量得到有效控制。成本管理強(qiáng)化 “三個(gè)意識(shí) ”工程沒有大小之分，效益才是重中之重。在項(xiàng)目管理中，該公司沒有把降本增效孤立地看作 “算賬、摳錢 ”，而是將成本的概念外延到與成本有關(guān)的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。強(qiáng)化 “向質(zhì)量安全要

8、效益 ”的意識(shí)。該公司通過采取學(xué)習(xí)規(guī)章、健全制度、明確責(zé)任、嚴(yán)格考核等措施，使廣大員工講安全、抓安全的意識(shí)明顯增強(qiáng)。在施工過程中，該公司著力加強(qiáng)質(zhì)量過程控制，特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量一次合格率。對(duì)工程質(zhì)量上的 “低、老、壞 ”典型，不手軟、不姑息，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)堅(jiān)決處理。強(qiáng)化 “向工期要效益 ”的意識(shí)。能否按期完工是業(yè)主關(guān)注的，也直接影響著項(xiàng)目的效益。該公司通過強(qiáng)化施工組織，發(fā)揚(yáng)過硬作風(fēng)，確保工期目標(biāo)。某國(guó)77 公里 66 千伏輸電線路是該公司在非洲承建的高壓線路。施工時(shí)正值旱季，白天氣溫高達(dá) 50 攝氏度。但該公司的職工無怨無悔，硬是提前25 天達(dá)到交工條件。不僅贏得了業(yè)主頒發(fā)的趕工獎(jiǎng)，而且以優(yōu)于對(duì)手的質(zhì)量、

9、短于對(duì)手的工期，獲得了下一個(gè)項(xiàng)目的施工權(quán)。強(qiáng)化 “向技術(shù)創(chuàng)新要效益 ”的意識(shí)。幾年來，該公司瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，下功夫做精做優(yōu)自行研制成功的大口徑冷彎管機(jī)。不但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打敗國(guó)外名廠，而且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。在煉化施工中，該公司引進(jìn)了工藝管道工廠化預(yù)制成套設(shè)備，滿足了不同材質(zhì)工藝管道的加工，工藝管線預(yù)制程度由40%提高到 70%以上，焊接一次合格率、施工效率大幅提高。工程結(jié)算做到 “三個(gè)到位 ”項(xiàng)目結(jié)算是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)終成效的體現(xiàn)，更是保證公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，該公司瞄準(zhǔn)影響結(jié)算的三個(gè)著力點(diǎn)，做到了“三個(gè)到位 ”。與甲方結(jié)算時(shí)工作到位。在該公司的項(xiàng)目管理體系中，每一名管理人員都是成本控

10、制和創(chuàng)收增效的主角。在項(xiàng)目管理中，工程技術(shù)人員不僅發(fā)揮著指導(dǎo)施工、解決技術(shù)難題的任務(wù)，同時(shí)，根據(jù)施工時(shí)的實(shí)際情況，注意收集整理工程變更，及時(shí)為增加收入和變更索賠提供有力證據(jù)。公司每年由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織專門人員分區(qū)塊認(rèn)真清理全年工程項(xiàng)目，列出清單，排出運(yùn)行大表，將項(xiàng)目結(jié)算任務(wù)落實(shí)到人，西瓜、芝麻一起抓，每張單子都據(jù)理力爭(zhēng)，千方百計(jì)地拿回一切可以拿回的收入。通過做深入細(xì)致的工作，使得預(yù)虧的項(xiàng)目變?yōu)橛?。其中，合同值只?900 萬元的某管線第二標(biāo)段，變更簽證收入達(dá)1600萬元，為工程盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。與分包商結(jié)算時(shí)控制到位。公司制定了嚴(yán)格的分包工程管理辦法，實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)簽認(rèn)、逐級(jí)驗(yàn)收、聯(lián)合審核、審計(jì)監(jiān)督的全過程控制，形成了互相制約、公開透明的結(jié)算流程，保證對(duì)分包商的每一張單子都做到認(rèn)真審核，擰干水分。內(nèi)部結(jié)算時(shí)考核到位。項(xiàng)目管理對(duì)外以利潤(rùn)為中心，對(duì)內(nèi)則以成本為中心。在進(jìn)