企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新管理

1、企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新管理薪酬制度的完善是對制度本身的科學(xué)性、合理性要求，而創(chuàng)新則是制度本身的變革。本文主要從（寬帶）薪酬體系的建立以及與績效管理的有機(jī)結(jié)合方面論述了企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新，并結(jié)合筆者實(shí)際工作系統(tǒng)的闡述了如何實(shí)現(xiàn)（寬帶）薪酬體系的科學(xué)性與合理性，并對寬帶薪酬體系與組織績效的銜接提出自己的建議。企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的最終目的在于降低組織對人的依賴性，而這種降低主要是通過不斷完善組織內(nèi)部兩個(gè)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的，即激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的直接目的在于激勵(lì)員工更大的發(fā)揮聰明才智，為組織增加效益，更多的是正向激勵(lì)；而約束機(jī)制目的則在于根據(jù)組織的意志，保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來規(guī)范和約束員

2、工的行為，主要以負(fù)向激勵(lì)為主。在這其中對于員工本身而言，相對更重視組織對自己的激勵(lì)性，如何才能更好的實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。而在激勵(lì)機(jī)制中，薪酬體系占據(jù)嚴(yán)重地位，是激勵(lì)作用發(fā)揮的基礎(chǔ)，脫離了這種基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空虛的。在原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實(shí)行的傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)（崗位），實(shí)行的是職級工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴(yán)格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實(shí)現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點(diǎn)制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱為效益工資，即隨組織的效益、個(gè)人的工作業(yè)績波動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)來說，已經(jīng)具有了較大的激勵(lì)性，體現(xiàn)了薪酬體系

3、對個(gè)體因素的重視。在外觀上看變身后的薪點(diǎn)制似乎達(dá)到了“以崗定薪 “的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來，致使傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過升職達(dá)到漲薪的希望越來越渺小，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，寬帶薪酬體系是近幾年來比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制、崗效薪資制度都有較大的例外。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)8/ 7導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾甚

4、至二十、三十個(gè)級別壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構(gòu)建及其與組織績效的有用銜接方面展開論述。一、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析要是實(shí)現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。工作分析（1）是通過對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技觀察法等，在工作中可根據(jù)詳盡情況選擇使用。工作分析有三個(gè)層次的內(nèi)容：首先，基于對企業(yè)的使命進(jìn)行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項(xiàng)工作的種類和屬性進(jìn)行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和崗位

5、設(shè)置的前提和依據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門與崗位的工作職責(zé)，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡高效的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置。所以在這個(gè)層次上的工作分析可稱為基于流程所進(jìn)行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價(jià)值大小的基礎(chǔ)。其次，針對詳盡崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能和生理、心理上的要求所進(jìn)行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說明書和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說明書及勝任力模型可以為員工招聘、績效考核以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開展的基礎(chǔ)。第三，也是工作分析的最后一個(gè)層次，就是針對某個(gè)崗位某項(xiàng)詳盡的

6、操作過程、步驟所進(jìn)行的分析，它的主要目的在于分解詳盡工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對薪酬設(shè)計(jì)本身有嚴(yán)重作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績效考核、安全管理等應(yīng)用。只有到了這一步“以崗定薪 “中的崗位才算明確了，以往薪點(diǎn)制中的“以崗定薪 “往往更多注重崗位（職務(wù)）的級別凹凸，而沒有從崗位本身對組織發(fā)展的相對嚴(yán)重性以及對其任職人的特殊要求出發(fā)。二、一個(gè)有用的薪酬體系的兩個(gè)保證 內(nèi)部公平和外部公平（一）內(nèi)部公平崗位價(jià)值評估是在組織設(shè)計(jì)和部門（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個(gè)崗位之間的相對價(jià)值，得出崗位的等級序列，是實(shí)現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平

7、的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價(jià)值評估模型（方法），崗位價(jià)值評估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點(diǎn)建立起來的一系列評價(jià)要素的組合，它的主要作用在于解決例外崗位之間的可比性。詳盡的崗位價(jià)值評估的方法有多種：有崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等，每種方法適用于例外的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價(jià)值評估方法。崗位價(jià)值評估的對象是崗位，并不是目前在崗的人員。筆者推薦使用因素計(jì)點(diǎn)法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時(shí)崗位設(shè)置不安定的企業(yè)，但是這種辦法的評價(jià)結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝

8、通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等7 個(gè)崗位價(jià)值系統(tǒng)要素及21 個(gè)子要素，對每一個(gè)崗位的相關(guān)因素進(jìn)行逐一打分評價(jià)。評估結(jié)果中剔除失效數(shù)據(jù)，通過技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個(gè)崗位的崗位價(jià)值。崗位價(jià)值評估是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)，最終的內(nèi)部公平還是需要員工勝任力評估以及績效管理來保證和實(shí)現(xiàn)。（二）外部公平外部公平是薪酬體系對外具有競爭力的直接體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)薪酬與市場接軌，主要解決企業(yè)對人才結(jié)合本企業(yè)的財(cái)力狀況以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè)采用何種市場薪酬水平，是90分位值、75分位值，還是50分位值、25分位值。三、薪酬寬帶設(shè)計(jì)在已經(jīng)確認(rèn)的崗位價(jià)值中，在組織的設(shè)定的每一個(gè)管理

9、層級中用崗位價(jià)值最高值減去崗位價(jià)值最低值，用差額除以設(shè)定未來的薪酬層級數(shù)得出級差，在管理層級內(nèi)形成崗位價(jià)值等差數(shù)列，再將管理層級中詳盡崗位價(jià)值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價(jià)值趨勢圖。然后在所有的崗位價(jià)值序列中，分別除以崗位價(jià)值最低值的，確定出每一崗位的崗位價(jià)值系數(shù)，而這個(gè)價(jià)值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價(jià)值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級的特點(diǎn)，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級數(shù)，這也是寬帶設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。根據(jù)確定的薪酬市場分位值及市場平衡年收入，結(jié)合崗位價(jià)值系數(shù)的平衡值，確定適合的薪酬K值（也可以例外的管理層級設(shè)定例外的分位值，設(shè)定例 外的薪酬K值），以該崗

10、位的崗位價(jià)值與薪酬的 K值的乘積便形成該崗位的標(biāo) 準(zhǔn)年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價(jià)值的等差數(shù)列中以該崗位對應(yīng)的崗位價(jià)值系數(shù)上下浮動(dòng)一定的層級數(shù)，這樣便形成了該崗位的寬帶薪 酬。四、員工勝任力評估與薪酬定位：工作分析的完成形成了崗位說明書和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進(jìn)行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評估表，對在崗人員逐一進(jìn)行勝任力評估，對評估結(jié)果進(jìn)行處理，根據(jù)崗位薪酬的層級確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級與比例，然后采用強(qiáng)制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級對應(yīng)起來，這樣就完成了薪酬定位，每個(gè)員工對他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個(gè)清晰的了解，引

11、導(dǎo)員工為這個(gè)目標(biāo)去努力。此外，寬帶薪酬還體現(xiàn)“同工例外酬 “的新觀念，體現(xiàn)了對員工個(gè)體因素的重視與尊崇。定位的結(jié)果會(huì)在例外管理層級或同一管理層級例外崗位人員之間的薪酬交叉問題。這個(gè)問題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的，在同一個(gè)管理層級中的若干薪酬層級，包含了該管理層級所有崗位的薪酬帶寬，由此可以想到，例外崗位之間在薪酬肯定會(huì)存在交叉現(xiàn)象。在例外的管理層級中，崗位價(jià)值比較接近的崗位薪酬也會(huì)出現(xiàn)交叉。而這種交叉現(xiàn)象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件下，企業(yè)沒有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)下，員工的增薪是不可能的，但在寬帶薪酬體系下，崗位薪酬有

12、多個(gè)帶寬，使崗位（職位）在不變的情況下，增薪成為了可能。五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬對員工個(gè)體而言，有兩個(gè)基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性；其二是體現(xiàn)工作價(jià)值，激勵(lì)員工更好的工作，即激勵(lì)性。兩者總體而言是互為消長的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來完成的，到底是采取高保健低激勵(lì)還是高激勵(lì)低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和詳盡實(shí)際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種：績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。隨著體制改革的不斷推進(jìn)，在傳?權(quán)以及虛擬股份等，增加了薪酬的長期激勵(lì)作用。薪的做法，提升薪酬對內(nèi)部員工激勵(lì)性和凝聚力，引

13、導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提升，有利于學(xué)習(xí)型組織建立。在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空白，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)也避免了因競爭高薪酬職位而引發(fā)的員工隊(duì)伍的不安定。此

14、外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦楚的問題，在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì)造成不小的風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個(gè)能力比較強(qiáng)的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對其加工資，又引起崗位上其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個(gè)問題，薪酬的凹凸不是由崗位、職位決定，而是由員工個(gè)人的實(shí)際能力而定，打消員工在崗位變動(dòng)上的顧慮。由于在寬帶薪酬中，各個(gè)薪酬等級中的帶寬所對應(yīng)的薪酬層級在例外崗位之間存在交叉，每一個(gè)薪酬等級中的最高值往往要比高它一個(gè)等級的最低值高出很多，這就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)普通崗位的員工，由

15、于它的專業(yè)技能特別優(yōu)異，經(jīng)過評價(jià)定位，在職位得不到晉升時(shí)，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。盡管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點(diǎn)，但對于企業(yè)的薪酬管理上同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險(xiǎn)：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評估、員工任職資格評價(jià)及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無從談起。同時(shí)基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來極大的損害。其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的員工績效評價(jià)考核體系來維護(hù)，若沒有一套有用績效評價(jià)體系作支撐，這種提升也將沒有很好的操作

16、性，同時(shí)還會(huì)影響員工的工作積極性。最后，若企業(yè)有了一套統(tǒng)統(tǒng)的績效評價(jià)體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性，但隨之而來，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點(diǎn)制隨帶來的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理成本也將隨之上升。七、寬帶薪酬體系與組織績效管理的有用銜接薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的嚴(yán)重組成部分，但薪酬本身只具有對人才吸引作用和短期的激勵(lì)作用，而不具備長期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與績效管理的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到較好的激勵(lì)作用。如何將組織的人工成本轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，員工個(gè)人成長與組織發(fā)展的調(diào)和，是任何組織都在追求的境界，但是在現(xiàn)實(shí)中，如何更好的將組織

17、績效、部門績效及個(gè)人績效的有用銜接，卻是眾多HRM從業(yè)者頭痛的事情， 大河有水，小河滿；大河無水，小河干 就形象 的說明了個(gè)人、部門與組織的關(guān)系。寬帶薪酬的關(guān)鍵在于拓展了員工的薪酬提 升的空間，更好的激勵(lì)員工不斷提升自己的綜合素質(zhì)，這也是寬帶薪酬的靈魂 所在。如何讓員工清晰的知道如何才能實(shí)現(xiàn)欲增薪的資金狀況調(diào)整。2、根據(jù)組織內(nèi)例外部門對組織年度績效的貢獻(xiàn)程度的例外，確定組織內(nèi)部 部門業(yè)績等級分布狀態(tài)，依據(jù)為該部門的年度績效。3、然后由根據(jù)部門內(nèi)部例外員工對部門年度績效的貢獻(xiàn)度，確定部門內(nèi)部 員工的薪酬層級調(diào)整人員。采取上述辦法比較能有用的解決組織績效、部門績效及個(gè)人績效三者之間的關(guān)系，同時(shí)也較好的處理例外部門之間的績效橫向比較問題，同時(shí)讓員工清 晰的知道個(gè)人的提薪與部門績效、組織績效的關(guān)系，使員工從關(guān)心組織