【項(xiàng)目管理知識(shí)】讓外包項(xiàng)目按時(shí)完成

1、讓外包項(xiàng)目按時(shí)完成曾經(jīng)參與項(xiàng)目開發(fā)的技術(shù)人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，基本上每天都要加班。在項(xiàng)目接近完成的階段更可能把周日都搭上”，但還是經(jīng)常不能 如期完工。企業(yè)負(fù)責(zé)管理外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理更清楚，常常在后一星期才知道 外包商不能如期完成。那么，該如何才能避免延誤呢?在亞太地區(qū)，絕大部分外包項(xiàng)目都是以一個(gè)固定價(jià)格來實(shí)施的，這種合約 模式常常會(huì)給企業(yè)一個(gè)錯(cuò)誤的觀念：項(xiàng)目延誤只會(huì)帶來不便，不會(huì)影響項(xiàng)目投 資。實(shí)際上，任何項(xiàng)目延誤不單是帶來不便，更可能會(huì)直接影響企業(yè)的運(yùn)作和 利益。如果一個(gè)新的業(yè)務(wù)因?yàn)檐浖蛳嚓P(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場(chǎng) 上，讓別的企業(yè)占了先機(jī)，這對(duì)企業(yè)的影響有多大？或者一個(gè)

2、項(xiàng)目的開發(fā)目的 是為了簡(jiǎn)化內(nèi)部流程、提高工作效率，項(xiàng)目的延誤會(huì)延長(zhǎng)目前的運(yùn)作瓶頸，增 加企業(yè)的運(yùn)作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資 是否增減的問題。歐美地區(qū)的外包項(xiàng)目多以實(shí)際工作天數(shù)來計(jì)算項(xiàng)目的投資，因此項(xiàng)目延誤 會(huì)促使項(xiàng)目超支。在這種情況下，避免項(xiàng)目延誤是項(xiàng)目經(jīng)理管理能力的一個(gè)重 要衡量指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項(xiàng)目的進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)，才能避免項(xiàng)目 的延誤，避免額外付出的開發(fā)費(fèi)用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國(guó) 內(nèi)的定額外包項(xiàng)目，以保證項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成。建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項(xiàng)目計(jì)劃來進(jìn)行監(jiān)控，以 為這樣可以省去項(xiàng)

3、目計(jì)劃的工作?？v然是外包項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也需要親自制定 一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃，才能夠知道整個(gè)項(xiàng)目的工作量、評(píng)估出跟外包商談判項(xiàng)目的價(jià)格、確定好項(xiàng)目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以 及判斷外包商所承諾的開發(fā)時(shí)間是否可行。企業(yè)建立好項(xiàng)目計(jì)劃，也應(yīng)要求外包商在項(xiàng)目開始前提供一個(gè)完整開發(fā)計(jì) 劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會(huì)宣稱合約簽訂前所提供的計(jì) 劃便是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。外包商這樣做只說明一點(diǎn) :他們并沒有一套完整的開發(fā)管 理體系和項(xiàng)目管理的機(jī)制，他們的項(xiàng)目管理人員是一名不太稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。任何一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項(xiàng)目 交付計(jì)劃并不全面，需要

4、根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補(bǔ)充上 實(shí)際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時(shí)間才能夠成為一個(gè)可行的計(jì)劃。拿到外包商交來的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行比對(duì)和審 核，從而了解外包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是 否與項(xiàng)目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并建立共識(shí)。確認(rèn)了外 包商的項(xiàng)目計(jì)劃后才能夠正式地啟動(dòng)項(xiàng)目，開始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。關(guān)注進(jìn)度評(píng)估外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報(bào)告。我看過很多項(xiàng)目的 進(jìn)度報(bào)告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、 哪些工作還在進(jìn)行中、下次報(bào)告期間會(huì)開展哪一部分工作以及工作是否按時(shí)完 成，更有采

5、用紅、黃、綠等顏色來表示項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息，基本上只 能讓管理層了解項(xiàng)目的概況，并不能讓項(xiàng)目經(jīng)理全面地把握項(xiàng)目的進(jìn)度。我認(rèn)為，是要知道余下來的項(xiàng)目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完 成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計(jì)劃的資源有沒有變動(dòng)。要是 這些答案跟原計(jì)劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以 及沒能按計(jì)劃開始的主要原因，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項(xiàng)目納入 正軌。已經(jīng)完成的工作，對(duì)我來說已經(jīng)是歷史，對(duì)項(xiàng)目能否如期完成已經(jīng)沒有 多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項(xiàng)目的致命傷，才需要 特別加以監(jiān)控。對(duì)外包商所提供的進(jìn)度報(bào)告需要加以確認(rèn)，才能夠肯

6、定所說的工作實(shí)際上 是否如期完成，理想的辦法是在每一個(gè)程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程 序的源代碼列出，并把有關(guān)測(cè)試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對(duì) 結(jié)果，確認(rèn)外包商所說的工作已經(jīng)完成。這確認(rèn)的手續(xù)跟是否信任外包商完全 是兩回事。這么做只是要確認(rèn)項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)按計(jì)劃順利完成，保證企業(yè)負(fù)責(zé) 人能按時(shí)向企業(yè)老總等人匯報(bào)項(xiàng)目的準(zhǔn)確進(jìn)度。驗(yàn)收要如影隨形”外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。很多外包項(xiàng)目 往往在進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn) 問題，導(dǎo)致測(cè)試結(jié)果與實(shí)際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項(xiàng)目延 誤。有時(shí)，外包商會(huì)抱怨，認(rèn)為錯(cuò)不在他們

7、。避免這類風(fēng)險(xiǎn)，的辦法是在開發(fā) 的過程中，驗(yàn)收也同時(shí)進(jìn)行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗(yàn)收。很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗(yàn)收列為開發(fā)項(xiàng)目的后一項(xiàng)工作，其實(shí)這 種觀念是不正確的。項(xiàng)目的驗(yàn)收應(yīng)該跟隨項(xiàng)目的開發(fā)過程同時(shí)進(jìn)行、同時(shí)開 始、同時(shí)結(jié)束，才能夠保證后的驗(yàn)收過程順利完成。另一個(gè)開發(fā)軟件的誤區(qū)是 讓開發(fā)人員生成測(cè)試數(shù)據(jù)來進(jìn)行模塊測(cè)試或系統(tǒng)測(cè)試。技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)有限，只有用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍 以及哪些信息屬于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。所以，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)要求用戶指派 代表參與項(xiàng)目的進(jìn)程，協(xié)助進(jìn)行模塊和系統(tǒng)的測(cè)試工作，并由用戶建立所需的 測(cè)試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進(jìn)行測(cè)試。每一個(gè)模塊所需要的測(cè)

8、試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包項(xiàng)目的測(cè)試工作也應(yīng)該采用這方法進(jìn)行才能避免項(xiàng)目交付后 出現(xiàn)紛爭(zhēng)。外包商在交付每一個(gè)模塊的源代碼列表和測(cè)試報(bào)告時(shí)，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認(rèn)，保證測(cè)試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一 致，后系統(tǒng)驗(yàn)收才能順利完成而不致有重大的延誤。合理調(diào)配時(shí)間管理一個(gè)外包開發(fā)項(xiàng)目，比內(nèi)部開發(fā)更為復(fù)雜，需要建立更多的 “里程碑 ” 及時(shí)來監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度；需要更多的溝通與協(xié)調(diào)；更需要企業(yè)員工不斷地配合 外包商進(jìn)度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測(cè)試。這些都需要額外的時(shí)間來處理。般來說，一個(gè)內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目如果需要 500 個(gè)工作天來完成的話，里面有5075個(gè)工作天是項(xiàng)目管理的時(shí)間，約占項(xiàng)目總工作量的10%15%。同樣500個(gè)工作天的外包項(xiàng)目則需要外加 75110天的