人力資源管理師二級考試知識點(必看)

1、人力資源管理師二級考試知識點（必看）第一章人力資源規(guī)劃（3035分）第一節(jié)企業(yè)組織結構的設計與變革第一單元企業(yè)組織結構的設計組織設計基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計，是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大的理論；組織設計理論為狹義的小的理論，組織理論包含組織設計理論。組織理論的發(fā)展1、古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調剛性2、近代組織理論：以行為科學為依據(jù)，強調人的因素3、現(xiàn)代組織理論：從行為科學中抽離出來，以權變管理為依據(jù)組織設計的基本原則1、任務與目標的原則，是最基本的原則任專有集穩(wěn)2、專業(yè)分工和協(xié)作原則，重視橫

2、向協(xié)調措施:1.實行系統(tǒng)管理2.設立委員會和會議3.創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境,提高全局觀念,增加共同語言3、有效管理幅度原則（不是固定值，受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響，幅度大小同管理層次多少呈反比例關系）4、集權與分權相結合的原則（集權是大生產客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用，分權的優(yōu)點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題）5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則（保證企業(yè)有序地運轉,具有一定彈性和適應性.1.建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章制度2.選用較好的適應性組織

3、形式和措施3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制）組織設計理論的分類1、靜態(tài)的組織設計理論：主要研究組織體制'規(guī)章'機構2、動態(tài)的組織設計理論：以靜態(tài)為核心，加進了人的因素、組織結構設計及各種問預新型組織結構模式（兩制兩型，一多一模）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，首先按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分若干個事業(yè)部，再將提供上述的種類相近、位置集中、對象相同的組合在一起形成超事業(yè)部，即在總經理和事業(yè)部之間措加一級管理機構矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成的，具有“雙通道命令”多維立體組織1、按產品劃分的事業(yè)部，即產品利潤中心2、按職能劃分的專

4、業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心3、按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心兩利潤，一專業(yè)模擬分權組織又稱為模擬分權制或模擬分散管理組織。是在事業(yè)部制和直線職能制之間產生的一種新的組織形式，適合產品單一，但企業(yè)規(guī)模大的情況流程型組織特點：1、以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本為目標；2、管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理；3、縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。必備內容：1、以流程維度為主干，由若干子流程和團隊組成；2、涉及必要的職能服務中心，保障團隊與業(yè)務的有效運行：3、團隊、業(yè)務、職能三者之間需要信息技術的支持。優(yōu)點：1、以顧客或市場為導向；2、業(yè)務流程以產出

5、和顧客為中心：3、組織結構扁平化：4、流程團隊是流程型組織的基本構成單位5、靈活性適應性不斷增強網絡型組織亦稱虛擬組織，有四種基本類型：1、內部網絡2、垂直網絡3、市場網絡4、機會網絡內垂機市企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計包括環(huán)發(fā)流職部從具體形態(tài)看包括從內部互聯(lián)關系看包括管理層次是指職權的層級的數(shù)目，即一個組織內部，從最高管理者到最低層職工的職級、管理權力的層級企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式以工作和任務為中心的部門組合方式直線制、直線職能制、矩陣制。具有明確性和高度穩(wěn)定性職部計解個體或設應四題具能門時決問1 .機構設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統(tǒng)一。2 .部門的責權

6、利必須對應一致3 .執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設4 .機構和人員應當精簡以成果為中心的部門組合方式事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心的部門組合方式多維立體組織模式、流程型和網絡型組織結構第二單元企業(yè)組織結構的變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系按照不同的對象和標志1、按人數(shù)劃分法：2、按時序劃分法：3、按產品劃分法：4、按地區(qū)劃分法；5、按職能劃分法（企業(yè)廣泛采用）；6、按顧客劃分法。崗1、決策層各類管理和業(yè)務（生產）1、組織環(huán)境分析2、管理層部門的：橫向結構設計2、組合發(fā)展目標的確立3、執(zhí)行層和部門縱向結構的設3、企業(yè)流程設計4、操作層計。4、組織職能的設計5、組織部門的設計6、工作崗位設計等管

7、理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效監(jiān)督、管理其宜接下屬的人數(shù)。補充說明：兩者成反比例關系，存在這相互制約的關系，管理幅度占主導作用。可分為直接的：單一關系、組合關系、交叉關系上下級關系數(shù)：n關系數(shù)，n管理幅度N=n12'T+n+l組織的職能設計組織職能設計的步驟（分調分）1、職能分析（核心）：首先確定企業(yè)的經營職能和管理職能的設計，對各子系統(tǒng)的職能進行總體的設計。2、職能調整：充實已有職能、增加新的職能、轉移或重新確定職能的重心。3、職能分解，有利于各項職能的執(zhí)行和落實.并為部門設計.崗位設計和職權設計提供有效的前提條件。組織職能的設計方法I、基本職能設計，包括生產、計劃、人事、財務

8、、研發(fā)、信息、銷售及售后服務等。2、關鍵職能設計，包括技術開發(fā)、市場銷售、成產管理、質量安全、成本控制、資源開 發(fā)等.組織的部門設計部門縱向結構的設計管理幅度的設計方法（包括經驗統(tǒng)計法和變量測評法）：管理層次的設計方法（扁平化的組織結構）影響管理幅度的因素：1、工作性質；2、人員素質；3、管理業(yè)務標準化程度；4、授權的程度：5、管理信息系統(tǒng)的先進程度。兩質三度管理層次設計的方法和步驟：1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；2、有效的管理幅度與管理層次成反比；3、選擇具體的管理層次；4、對個別管理層作出 調整。部門橫向結構的設計根據(jù)企業(yè)總體結構分類1、自上而下法（傳統(tǒng)企業(yè)）：2、自下而

9、上法（新型企業(yè)）：3、業(yè)務流程法人序產地職顧41、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的理論：組織結構服從戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定了組織結構選擇2、有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。組織發(fā)展戰(zhàn)略有1、增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需要采用簡單結構或形式。2、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產品和服務，行程標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。3、縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，組織應選擇事業(yè)部制組織。4、多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，分別采用矩陣結構或經營單位結構。3

10、、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性戰(zhàn)略前導性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。在企業(yè)進行變革時，應當充分發(fā)揮企業(yè)的三個系統(tǒng)，即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用,調整好決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層之間的分工和協(xié)作關系，并遵循以下三項基本原則：1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；2、以效率為主，以結構為輔的原則；3、以工作為主，層次為輔的原則。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式：單一經營發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構（直線制、職能制、直線職能制）；與市場和產品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制；與項目為中心的經營活動相適應的是矩陣

11、式；以產品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國企業(yè)，采用多維立體制。組織結構分析主要三方面1、內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊的只能可以取消或合并？2、哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。3、分析各種職能的性質及類別。企業(yè)組織結構變革的三大征兆1、企業(yè)經營業(yè)績下降；2、組織結構本身的病癥顯露；3、員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議少，員工曠工率、病假率、離職率等企業(yè)組織變革的方式1、改良式變革：小改小革，局部變革，阻力小。常用2、爆破式變革：重大的、根本性的改革，阻力大。如合并3、計劃式變革：有計劃、分階段是的

12、實施，循序漸進的變革。如企業(yè)結構整合（主流）人們反對變革的根本原因1、已經固有的工作習慣、方法及技能；2、人們思想上的因循守舊。保證改革順利進行的措施1、讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃3、大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。企業(yè)組織結構整合企業(yè)結構整合的依據(jù)：按整分合原理，在總目標指導下結構分化，明確各部門、各層次、各崗位職能，然后進行整合，整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調的要求.現(xiàn)有企業(yè)結木整合征兆：1 .各部門經常出現(xiàn)沖突2 .存在過多委員會3 .高層管理部門

13、屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者4 .組織結構失去協(xié)調功能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調.企業(yè)結構整合整合過程：1.擬定目標階段（整的階段）2.規(guī)劃階段（通過各種程序重新建立目標）3.互動階段（執(zhí)行規(guī)劃階段）4.控制階段組織結構變革的注意事項1、整合方案需要仔細研究和充分醞釀；2、盡可能的先進行試點再逐步推廣；3、在初步完成整合后還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及相關配套工作第三單元工作崗位設計工作崗位設計的基本原則1、明確任務目標的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責權利相對應的原則改進崗位設計的基本內容1、崗位擴大化與豐富化2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)

14、化工作崗位擴大化的內容1、橫向擴大工作。比如采用包干責任制，由一個人或者一個小組負責一件完成的工作。2、縱向擴大工作。將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內容，增加崗位的技術和技能含量，使崗位的工作更加多樣化、充實化，消除因從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒，從心理、生理上滿足員工的合理要求。動作經濟原理所謂的動作經濟原理，是指實現(xiàn)動作經濟和減輕疲勞的一些法則，用以改善工作方法。動作經濟原理可以分為：人體利用、工作地布改進工作崗位設計的意義：1、勞動分工與協(xié)作的需要；2、不斷提高生產率，增加產出的需要；3、勞

15、動者在安全健康舒適環(huán)境下從事勞動在生理上和心理上的需要。動作研究它是運用目視觀察或者影片、攝影機等技術設備，將崗位員工的作業(yè)分解成若干要素，根據(jù)運作經濟原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余、重復部分并加以改進，設計出以新的合理的作業(yè)結構為基礎的操作程序。崗位工作滿負荷在企業(yè)中，每個崗位的工作量應當飽滿，有限的勞動時間應當?shù)玫匠浞掷谩＿@是崗位設計的的一項最基本的原則和要求。在崗位設計過程中，應當重視對崗位任務量的分析，設計出先進合理的崗位勞動定員定額標準，切實保證崗位工作的滿負荷避免低負荷和超負荷運轉。為了是崗位工作豐富化，還應注重考慮達到以下五個方面的要求：1、任務多樣化，實現(xiàn)一專多能；2明明確任務的

16、意義3、任務的整體性4、賦予必要的自主權5、注重信息的溝通與反饋置和工作條件的改善、工具和設備的設計三個方面。工業(yè)工程的功能1、規(guī)劃2、設計3、評價4、創(chuàng)新崗位工作的工時工作制對企業(yè)來說，它將影響到工時利用的狀況、勞動生產率以及整體的經濟效益；從員工的角度看，它將體現(xiàn)到如何“以人為本”科學合理地安排員工的工作輪班和作業(yè)時間，切實保證勞動者的身心健康，使他們始終保持旺盛的精神狀態(tài)和斗志。崗位工作擴大化和豐富化設計中，要注意的問題保持崗位工作任務具有一定變動率，崗位任務的變動率不宜太高或太低；每個崗位的工作都應當具有獨立的技術內容和相對的完整性；控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過長或過短。注意保

17、持崗位工作的節(jié)奏感；明確崗位工作的數(shù)量和質量考評標準，使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧；在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準備性工作盡可能組合在一起；建立崗位正常的晉升路線，對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級的崗位，保證崗位員工在掌握低技能等級工作之后，向高技能等級工作發(fā)展；勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮因素1、影響勞動環(huán)境的物質因素，包括：工作地的組織，照明與色彩，設備、儀表和操作器的配置。2、影響勞動環(huán)境的自然因素，包括：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。崗位工作擴大化設計方法延增包1、崗位寬度擴大法。表現(xiàn)形式為.延長加工周期增加崗位的工作內容包干負責縱充連輪矩2、崗位深度擴大法。表現(xiàn)形式為崗位縱向的

18、調整充實崗位工作內容崗位工作連貫設計崗位工作輪換設計崗位工作矩陣設計崗位工作擴大化涉及兩個關鍵因素：一個是要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持；另一個是崗位的設計與再設計再改進對提高員工的崗位滿意度。崗位設計多維度分析：體現(xiàn)在三個維度，時間維度、空間維度和員工維度。程序分析的具體技術1、作業(yè)程序圖2、流程圖3、線圖4、人一機程序圖5、多作業(yè)程序圖6、操作人程序圖崗位設計的主要三類方法1、傳統(tǒng)的方法研究技術（具體運用技術：程序分析，動作研究）2、現(xiàn)代工效學的方法3其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程）鼓勵一專多能，在員工掌握一個工序或工種技能之后，要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展；在可能的情況下，員工即從事生產工作，又

19、承擔一定的組織監(jiān)督管理的任務；建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對稱性，為崗位設計提供科學的依據(jù)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃，以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，5年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境1、外部環(huán)

20、境：經濟環(huán)境（經濟形勢、勞動力市場供求關系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素。影響人力資源的法律因素有：政府機關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。2、內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則（供給制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃（按照年度編制）1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃（指標：晉升條件、晉升比率、晉升保障問題

21、是解決的核心問題）2、與內外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人力規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，為預測工作準備精確而翔實的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學時間）4、保持適度流動性的原則預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測廣義的人力資源規(guī)劃（按照年度編制）含狹義的三種人員規(guī)劃，另外還包括1、人員培訓開發(fā)計劃2、員工薪酬激勵計劃3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、其他人力資源計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃）人員配置計劃的主要內容包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情

22、況、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃并提出各種具體的調整、供大于求或求大于供工的政策措施5、人員規(guī)劃的評價與修正企業(yè)各類人員計劃的編制1、編寫人員配置計劃（人員數(shù)量職務變動職務空缺填補辦法等）；2、編寫人員需求計劃；3、編寫人員供給計劃（需求計劃的又rm生計劃，含招聘計劃晉升內部調動）；4、編寫人員培訓計劃（職前培訓，彌補不足）；5、編寫人力資源費用計劃（控制成本）；6、編寫人力資源政策調整計劃；7、對風險進行評估并提出對策43第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測人力資源預測的概念人資源需求需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人

23、力資源規(guī)劃的核心和影響人力資源需求預測的一般因素1、2、3、顧客的需求變化（市場需求）生產需求（或者企業(yè)總產值）勞動力成本趨勢（工資狀況）前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。人員供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源預測的內容1、企業(yè)人力資源需求預測4、5、6、7、8、9、勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況員工出勤率政府的方針政策的影響工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障2、企業(yè)人力資源存量與增量預測3、企業(yè)人力資源結構預測人力資源需求預測的定性方法1、經驗預測法2、描述法（語言文

24、字描述的）3、德爾菲法，又叫專家評估法一般分為四輪進行人力資源需求預測的定量方法1、轉換比率法；2、人員比率法；3、趨勢外推法（又稱時間序列法）4、回歸分析法；5、經濟計量模型法；6、灰色預測模型法（本質也是經濟計量）-7、生產模型法；8、馬爾可夫分析法；9、定員定額分析法10、計算機模擬法人力資源預測的局限性定員定額分析法（4種）：勞、設、效、比1、2、3、環(huán)境可能與預期的情況不同企業(yè)內部的抵制預測的代價高昂知識水平的限制（1）勞動定額分析法；（2）設備看管定額定員法（3）效率定員法；（4）比例定員法人力資源需求預測定量方法注意事項:1、轉換比率和數(shù)學模型都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員

25、工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。2.定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但不符合實際，因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正.（1）提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征需要，只有數(shù)量分析不夠預測的具體程序一準備階段二預測階*三編制人員需求計劃1 .構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)、人力資源總量與結構預測、人力資源預測模型與評估系統(tǒng)2 .預測環(huán)境與影響因素SWO價析（優(yōu)劣/機會威脅）1.根據(jù)崗位分析的結果確定職務編人員配置2 .進行HR盤點，統(tǒng)計出缺編，超然以及是符合職務資格要求；3 .將上述統(tǒng)計結果與管理

26、者討論修正得出現(xiàn)實的HR需求量4 .對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況5 .根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長，確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出結果為未來需求量1,計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分.生產性部門按生產任務總量和勞動生產率，勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.企業(yè)特種人力資源預測4、（2）生產技術水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求反映的.（3）企業(yè)在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數(shù)量質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平,這是數(shù)量分析中難以,也會制約新進員工的6.將以上進

27、行匯總，得出整體HR需求預測人力資源預測的作用1、對組織方面的貢獻滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。提高組織的競爭力。人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。2、對人力資源管理的貢獻人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。有助于調動員工的積極性。競爭五要素分析法：1、對新加入競爭者的分析2、對競爭策略的分析3、對自己產品替代品的分析4、對顧客群的分析5、對供應商的分析人力資源需求預測的原理1、慣性原理A預測A+2、相關性原理已知B+、C+預測A+3、相似性原理長得像的對提升受阻人員應做好的工作進行一次“一對一”的面談，就有關的升遷問題深入交換意見，鼓勵他們再繼續(xù)努

28、力工作和學習，全面提高自身素質；為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓和深造機會；給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承受更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。企業(yè)專門技能人員總量預測一、企業(yè)勞動定員定額分析1.定性分析2.按勞動效率定員定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)X（1+廢品）率再除以2008X出勤率X作業(yè)率X定額完成率二、回歸分析企業(yè)人力資源結構預測：專門技能人員，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關系.經營管理人員：若沒有發(fā)生變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例.

29、若生產技術銷售技巧沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構穩(wěn)定；文化水平提度速度較平衡其人員學歷結構穩(wěn)定，若社會生產水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結構較為穩(wěn)定企業(yè)人員總量需求預測1 .趨勢外推法（慣性理論1.定性分析2.函數(shù)擬合3.模型篩選）2 .回歸分析法3 .運用灰色預測理論進行預測4 .利用模型進行預測補充說明：本節(jié)還有供大于求的解決方案，見第二節(jié)補充內容。第四節(jié)內容企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源供給包括內部和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種企業(yè)內部人力資源供給應考慮的因素1、企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、2、內部流動（晉升、降職、平衡等）、3

30、、跳槽（辭職、解聘）等。影響企業(yè)外部人力資源供給預測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素包括：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場的發(fā)育程度；社會就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好。2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員；其他組織在職人員。企業(yè)人力資源供不應求的解決方案企業(yè)人力資源供大于求的應對方法1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀位；念差的員工2、如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，2、合并和關閉某些臃腫的結構I在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；3、管理提前退休或內

31、退3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且企業(yè)的員工又愿延長工作時4、提高員工整體素質間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適5、加強培訓，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭企業(yè)人員供給預測的步驟1 .對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點了解現(xiàn)狀2 .分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整比例.3 .向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況4 .將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施；力4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平形成機器替代人力資源的格局；7、采用多個員工分擔以

32、前只需要一個或少數(shù)幾個人就可以5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務的完成量來計發(fā)工資的|或聘用小時工等；辦法6、制定聘用全日制臨時用工計劃。5 .分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域因素和全面性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測.6 .將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測內部人力資源供給預測的方法企業(yè)人力資源供求關系的三種情況1、人力資源供求平衡；2、人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。3、人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。1.

33、人力資源信息庫（1）技能清單（針對于一般員工）主要說明員工的工作崗位經驗年齡等，介技員工技術能力責任學歷，對員工工作表現(xiàn)提升準備條件等評價，對員工最近一次客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價（2）管理才能清單（管理幅度范圍管理總預算下屬的職責管理對象類型受到管理培訓當前管理業(yè)績等）2 .管理人員接替模型對提升受阻人員進彳f一對一的面談，深入交換意見，鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質；為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，提供更多培訓或深造機會，給他壓重擔，適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.3 .馬爾可夫模型是典型矩陣模型，通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律，推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率，如果是

34、固定的確定性，則運用較為簡單第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃制度化管理的概念以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實施管理。制度化管理的特征1、在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規(guī)范而制度化。2、按照各機構、各層次不同崗位權力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或登記系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。_3、以文字形式規(guī)定崗位特性以及對人員應具有的素質、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者教育訓練而獲得的技術

35、資格，來挑選組織中的所有成員。4、在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離。5、管理人員在實施管理時有三個特點：因事設人、管理者均擁有自己職能的權力、管理人員所擁有的權力受到規(guī)章制度的限制。6、管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬1,具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理的優(yōu)點1、個人與權力相分離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要制度規(guī)范的類型1、企業(yè)基本制度，是企業(yè)的“憲法”。他是企業(yè)制度規(guī)范中制定人力資源管理制度的基本要求1、從企業(yè)具體情況出發(fā)企業(yè)人力資源管理制度體系的構成，可以從毛 礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。企

36、業(yè)人力資源管理制度體系的特點1、企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資 源管理的基本職能現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以組織中的人為對 象的管理，有5種基本職能：錄用、保持、發(fā) 展、考評、調整。2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質 的基本制度。2、管理制度，是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調 節(jié)集體協(xié)作行為的制度。3、技術規(guī)范，是涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定。4、業(yè)務規(guī)范，是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，反復出 現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事務所制定的作業(yè)處理規(guī)定。5、行為規(guī)范，在企業(yè)組織當中，有些制度規(guī)范涉及個人行為 如

37、2、3、4種；還有一些規(guī)范是專門針對個人行為制定的。借鑒國外管理理論的同時應根據(jù)自身情況：1、需求預測；2、激勵制度；3、崗位分析;4、崗位培訓；5、內外招聘；6、人員考評7、薪酬制度人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見認真組織討論3、逐步修改調整充實完善人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則一致。6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。2、滿足企業(yè)的實際需要3、符合法律和道德規(guī)范4、注重系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進性制定人力資源管理制度的程序1、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，

38、即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。（原因）2、對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源觀活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。（分工、職責）3、明確規(guī)定本項人力資源觀管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。（目標、流程、步驟）4、說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原則。（依據(jù)、原則）5、詳細規(guī)定本項人力資源觀活動的類別、層次和期限。（層次、期限）6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。（報表、要求）7、對本項人力資源管理活動

39、的結果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓）的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定8、對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源活動的年度總結、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。9、對本項人力資源管理活動中員工的權力和義務、具體程序和管理辦法做出明確的 詳細的規(guī)定。10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。第二章招聘與配置35分左右第一節(jié)員工素質測評標準體系的建立員工素質測評的基本原理1、個體差異原理：員工測評的對象是人的素質，人的素質是有差異的。2、工作差異原理：首先是工作內容的差異；還有工作權責的差異；不同工作要由具有不同素質的人來承擔

40、3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配員工素質測評的主要原則1、客觀測評與主管測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。心理測驗是靜態(tài)，評價中心、面試、觀察為動態(tài)4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合測評標準體系的縱向結構在測評體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。測評內容、測評目標、測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。

41、測評指標設計的原則：1、與測評對象同質原則2、可測性原則3、普遍性原則4、獨立性原則5、完備性原則6、結構性原則員工素質測評的類型1、選拔性測評2、開發(fā)性測評3、診斷性測評4、考核性測評診斷性測評以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的，其特點：1、測評內容或者十分詳細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）2、結果不公開3、有較強的系統(tǒng)性選拔性測評特點以選拔優(yōu)秀員工為目的1、強調測評的區(qū)分功能2、測評標準剛性強3、測評過程強調客觀性4、測評指標具有靈活性5、結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級考核性測評（鑒定性測評）以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的，其特點：1、概括性，測評范圍廣，涉及素質表現(xiàn)的各個方面，是

42、一種總結性測評。2、結果要求有較高的信度與效度。開發(fā)性測評是以開發(fā)員工素質為目的，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。找到員工優(yōu)缺點，為其指出方向，為組能力測評1、一般能力測評（智力）2、特殊能力測評（文書、操作、機械）測評標準體系的類型評測與選拔標準體系及其分數(shù)等級、評語這些在測評與選拔過程中，充當一種價值等價物的作用，一般由標準、標度、標記三個要素組成。標準：是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標準的形式從其揭示的內涵來看，分為客觀形勢、主觀評價、半客觀半主觀三種，從標準表示的形式來看有評語短句式、設問提示式、方向指示式三種。根據(jù)指標操作方式劃分有測定

43、式、評定式標度：對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致包括：量詞式；等級式；數(shù)量式；定義式；綜合室標記：是對應不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示。通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立意義，只有當他們與相應強度或頻率相聯(lián)系時才有意義。測評標準體系的橫向結構（基礎）1、結構性要素：從靜態(tài)的角度反映員工素質及其功能行為的構成。包括身體素質和心理素質。2、行為環(huán)境要素：從動態(tài)角度來反映員工素質及功能行為特性。主要考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。內部環(huán)境指個人自身所具備的素質，它直接影

44、響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質和組織北京兩方面。工作性質指工作難度、工作責任、工作周期、工作范圍、工作地位等；組織背景指人際關系、群體素質、領導因素、組織狀況等。3、工作績效要素：主要包括一個人的工作數(shù)量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素。品德測評法1、FRC品德測評法：是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。2、問卷法：采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。3、投射技術，有廣義和狹義之別。廣義：把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。狹義：把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動

45、畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明和要求，由被測評者判斷。投射技術的特點是：測評目的的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反映的自由性?？椞峁╅_發(fā)依據(jù)。1、效標參照性標準體系2、常模參照性標準體系3、創(chuàng)造能力測評4、學習能力測評，對于學習能力測評，可以有多種方式，如心理測驗、面試、情景測驗等，最簡單有效的是心理測驗，具體應用形式是筆試。知識測評美國教育學家布盧姆提出了著名的“教育認知目標分類學”，把認知目標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的只是要求，六個知識測評層次是：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價。我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次：

46、記憶、理解、應用。員工素質測評量化的主要形式：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化、與當量量化一次量化與二次量化當“一”“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫，如違紀次數(shù)、身高、產品數(shù)量等；二次量化指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式，如用“強烈”“一般”和“淡漠”三個詞進行定性描述，然后再用“3”表示“強烈”，“2”表示“一般”，“1”表示“冷漠”。當“一”“二”作基數(shù)詞解釋時，一次量化指素質測評的量化過程可以一次性完成，二次量化則是指整個素質測評量化過程要分兩次計量才能完成。測評標準體系構建的

47、步驟1、明確測評的客體和目的，素質測評客體的特點一般由行業(yè)性質和職位特點決定。2、確定測評的項目或參考因素。需要將測評的內容標準化，把他們變成可操作的測評項目。表現(xiàn)為三種形式：工作目標因素分析法；工作內容因素分析法；工作行為特征分析法。工作分析是測評內容標準化的重要手段。3、確定素質測評標準體系的結構4、篩選與表述測評指標。優(yōu)良的測評指標一般有兩個特征，即：具有實際價值；這個指標的切實可行。5、明確測評指標權重。某一指標的權重是指該指標在整體評價體系中的相對重要程度，常常用測評指標在總分中應占的比重來表示。6、規(guī)定測評指標的計量方法7、試測或完善素質測評標準體系企業(yè)員工素質測評的具體實施一般分

48、為準備階段、實施階段、測評結果調整、綜合分析測評結果四個階段。準備階段搜集必要的資料組織強有力的測評小組，測評人員必須：堅持原則，公平不偏；有主見，善于獨立思考；有一定的測評工作經驗；有一定的文化水平；有事業(yè)心，不怕得罪人；作風正派，辦事公道；了解被測對象的情況。測評方案的制定。1、確定被測評對象范圍和測評目的；2、設計設審查員工素質能力測評的指標與參照標準；3、編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；4、選擇合理的測評方法，通常采用四個指標：效度、公平程度、實用性和成本，具體見附表。確定權重的三種方法1、德爾菲法：是請專家背靠背反復填寫對權重設置的意見，不斷反饋信息，以期莊家意見趨向一致，得到

49、一個較為合理的權重分配方案。2、主觀經驗法：是指加權者依據(jù)自己的經驗權衡每個測評指標的輕重直接加權。在進行權重分配時應注意：權重分配的合理性、權重分配的變通性、權重數(shù)值的模糊性、權重數(shù)值的歸一性。3、層次分析法：把莊家的經驗認識理性分析結合起來，并且兩兩分析，直接比較，使比較過程中的不確定因素的得到很大程度的降低。實施階段是整個測評過程的核心測評前的動員；測評時間和環(huán)境的選擇；測評操作程序類別量化與模糊量化（屬二次量化）類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，然后給每綜合分析測評結果1.結果描述測評結果調整個類別賦予不同的數(shù)字模糊量化：把素質測評對象同時劃分到時先確定到每個類別中去

50、，根據(jù)對象隸屬成都分別賦值數(shù)字和文字2 .員工分類（調查分類/數(shù)學分類）3 .結果分析要素分析（結構、歸納、對比）綜合分析曲線分析1、引起測評結果誤差的原因測評的指標體系和參照標準不夠明確暈輪效應，也稱以點概面效應近因誤差：由于測評人員對測評對象近期印象深亥IJ、記憶清楚，而對遠期表現(xiàn)陰險模糊、記憶不清引起的感情效應參評人員訓練不足2、測頻結果處理的常用分析方法集中趨勢分析法；離散趨勢分析；相關分析（正、負、零相關）；因素分析當量量化當量量化就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。第二節(jié)應聘人員筆試的設計與應用筆試的優(yōu)點1、

51、可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本較低，費時少、效率高2、具有較高的信度和效度，科學性強3、試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點4、應聘者心理壓力相對較小，易于發(fā)揮正常水平5、測試內容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試6、可以構建試題庫長期使用，其測試的記過也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。崗位知識測測驗的內容1、基礎知識測驗。主要檢驗應聘者對基本常識、相關知識實際掌握的程度和知識面的寬度。2、專業(yè)知識測驗。主要檢測應聘者對應聘崗位所要求的專業(yè)知識實際掌握的程度。3、外語考試。檢驗應聘者對某一門外語實際掌握的程度，包括筆試和口試。建立規(guī)范的閱卷制度1

52、、制定纖細準確的評分標準與答案2、根據(jù)考試的級別和類型采取多樣化的閱卷方式3、對比時試卷結果進行二次或三次審核試卷分析報告的撰寫1、進行試卷信、效度、難度、與區(qū)分度的分析2、進行考試情況整體分析，了解應聘者的整體狀況3、根據(jù)選拔的需要，進行應聘者個人的試卷分析筆試設計與應用的基本步驟1、成立考務小組2、制定筆試計劃。具體內容包括目的與科目的確定，試題的設計，試卷的審定、印制與保管；組織與安排；試卷的裝訂、收存及閱卷的組織與管理，筆試的經費預算與效果預測3、設計筆試試題4、監(jiān)控筆試過程筆試的信度和效度筆試的信度：就是筆試成績的真實性程度、穩(wěn)定性程度和一致性程度。筆試的效度：包含兩層含義：一是筆試

53、實際測試了它所要測試項目的精確程度；二是所要測試的項目反應筆試目標的準確程度。筆試的缺點1、無法考察應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能實際操作能力等2、可能出現(xiàn)“高分低能”的現(xiàn)象3、應聘者可能由于猜題、押題或者依靠欺騙、舞選拔錄用的方式1、逐輪淘汰法，即間通過資格審查、筆試、面試、背景審核等逐輪淘汰應聘者，最終勝出的才能成為錄用的候選人。2、比例和分發(fā)，即應試者通過資格審查后，全部進入筆試、面試和綜合考察。弊等不法手段而獲得高分4、不能對應聘者表達含糊的地方直接進行追問，進而掌握其真實的水平5、筆試閱卷評分6、筆試結果運用，對最終成績，有兩種篩選方法：一種是

54、淘汰法；另一種是達到一定分數(shù)的人員，可以進行下一輪的測試。筆試的類型從表現(xiàn)形式上看，筆試可以分為多種選擇題、是非題、匹配題、填空題、簡答題、綜合分析題、案例分析題以及撰寫論文等多種試題形式。從筆試內容上，筆試試題主要包括技術性筆試和非技術性筆試兩類。技術性筆試主要針對技術、研發(fā)型崗位人員招聘的設計。非技術性筆試是最常見的一種測試應聘者知識水平、能力素質的通用形式，對于應聘者的專業(yè)背景的要求相對寬松。筆試存在的問題和主要對策1、筆試存在的問題。重知識而輕能力，重結果而輕過程，重識記而輕應用。2、筆試的主要對策建立筆試命題的研究團隊針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題實施專家試卷整合與審核制度第二節(jié)面試的組織與實施面試的含義面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預