論供應鏈管理對傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)

1、供應鏈治理對傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)1引言多青年來，企業(yè)出于治理和操縱上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化” (Vertical In tegratio n) 治理模式，即某 核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林， 專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹?脫胎 于打算經(jīng)濟體制下的中國企業(yè)更是有過之而無不及，“大而全”、“小而全”的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據(jù)要緊 位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設

2、備、設施、人員及組織機構。推行“縱向一體化”的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的操縱，使企業(yè)能在市場競爭 中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動時期的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下， 采納“縱向一體化” 戰(zhàn)略是有效的， 然而， 在高科技迅速進展、 市場競爭日益激烈、 顧客需求不斷變化的今 天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市 場機會的薄弱之處。顯然，采納“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)要想 對其他配套企業(yè)擁有治理權，要么自己投資，要么出資控股，不 論采取哪一種方式， 都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期 帶來的風險， 而且由于核心企業(yè)什么都想管住，

3、不得不從事自己 并不擅長的業(yè)務活動， 使得許多治理人員往往將寶貴的精力、 時 刻和資源花在輔助性職能部門的治理工作上， 而無暇顧及關鍵性 業(yè)務的治理工作。實際上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面 臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地， 假如整個行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最 終用戶市場遭受損失， 而且在各個縱向進展的市場上也會遭受損 失，因為如此進展起來的縱向市場是為最終用戶市場服務的。 最 終用戶市場不景氣，必定連帶著縱向市場的萎縮。因此， “縱向 一體化”戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。進入 90 年代以來，企業(yè)面對著一個變化迅速且無法預

4、測的 買方市場，致使傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式對市場劇變的響應越來越遲緩和 被動。 為了擺脫困境， 企業(yè)盡管采取了許多先進的單項制造技術 和治理方法，并取得了一定實效，但在響應市場的靈活性、快速 滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。 人們才意識到問題不在于 具體的制造技術與治理方法本身， 而是它們?nèi)栽趥鹘y(tǒng)的生產(chǎn)模式 框框內(nèi)。 嚴峻的競爭環(huán)境改變了人們認識、 分析和解決問題的思 想方法，開始從“縱向一體化”向“橫向一體化 (Horizontal Integration) ”轉化。2 全球制造與供應鏈治理全球制造及由此產(chǎn)生的供應鏈治理是 “橫向一體化” 治理思 想的一個典型代表。 現(xiàn)在人們認識到， 任何一個企業(yè)

5、都不可能在 所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)， 只有優(yōu)勢互補， 才能共同 增強競爭實力。 因此，國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設 計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式， 轉而在全球范圍內(nèi)與 供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系， 與他們形成一種長期的 戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新 車 Festiva 時，確實是采取新車在美國設計， 在日本的馬自達生 產(chǎn)發(fā)動機， 由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配， 最后再運往美 國和世界市場上銷售。制造商如此做的目的顯然是追求低成本、 高質量，最終目的是提高自己的競爭能力。 Festiva 從設計、制造、運輸、 銷售，采納的確實是

6、“橫向一體化” 的全球制造戰(zhàn)略。 整個汽車的生產(chǎn)過程，從設計、制造直到銷售，差不多上由制造 商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)， 形成了一個企業(yè)群體。 在體 制上， 那個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和 信息流網(wǎng)絡。由于這一龐大網(wǎng)絡上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）差不多上 一種供應與需求的關系， 因此稱之為供應鏈。 為了使加盟供應鏈 的企業(yè)都能受益， 同時要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭 實力， 就必須加強對供應鏈的構成及運作研究， 由此形成了供應 鏈治理這一新的經(jīng)營與運作模式。 供應鏈治理強調(diào)核心企業(yè)與世 界上最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作

7、關系， 托付這些企業(yè)完成一部分 業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源， 通過重新設計業(yè)務流程， 做好本企業(yè)能制造專門價值、 比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工 作，如此不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力， 而且使供應鏈上的 其它企業(yè)都能受益。供應鏈治理（Supply Chain Management, 簡稱 SCM還沒有 一個統(tǒng)一的定義，一般認為 SCM是通過前饋的信息流（需方向供 方流淌，如訂貨合同、加工單、采購單等 ） 和反饋的物料流及信 息流 （供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入 庫單、完工報告等 ) ，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到 最終用戶連成一個整體的模式 2 。它既是

8、一條從供應商的供應商 到用戶的用戶的物流鏈， 又是一條價值增值鏈， 因為各種物料在 供應鏈上上移動， 是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值 過程。因此，SCM不同于企業(yè)中傳統(tǒng)的物資供應治理職能。SCM 提出的時刻雖不長，但它已引起人們的廣泛的關注。特不是國際上一些聞名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈是進入 21 世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑， 因而吸引了許多學者 和企業(yè)界人士研究和實踐 SCM。 80 年代中期以后， 工業(yè)發(fā)達國家 中有近 80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模式，取而代之轉向了 全球制造和全球供應鏈治理這一新的

9、經(jīng)營模式 3 。近幾年來，供 應鏈治理的實踐已擴展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作 關系， 超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種要緊以短期的、 基于某些業(yè) 務活動的經(jīng)濟關系， 使供應鏈從一種作業(yè)性的治理工具上升為治 理性的方法體系。3 我國傳統(tǒng)制造業(yè)運作模式存在的問題 我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)治理體制與運作模式受 “大而全”、“小 而全”思想的阻礙特不嚴峻， “萬事不求人”的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)， 與開放式的全球制造和供應鏈治理模式相差甚遠，無法適應 SCM勺要求。其存在的要緊問題簡述如下。1) 生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的阻礙?，F(xiàn)行的制造業(yè)企 業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在設計時只考慮生產(chǎn)過程本身， 而沒有考

10、慮生產(chǎn)過程 以外的因素對企業(yè)競爭能力的阻礙。2) 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈” 。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的差 不多活動， 但在傳統(tǒng)的運作模式下差不多上是各自為政， 相互脫 節(jié)。3) 部門主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價 部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息 流經(jīng)常扭曲、變形。4) 治理信息處理手段落后。我國大多數(shù)企業(yè)仍采納手工處 理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后。企業(yè)與 企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后， 沒有充分利用 EDI、INTERNET 等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫 沒有集成起來。5) 庫存治理系統(tǒng)滿足不了 SCM的要

11、求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存治 理是靜態(tài)的、 單級的 , 庫存操縱決策沒有與供應商聯(lián)系起來， 無法利用供應鏈上的資源6) 沒有市場響應、用戶服務、供應鏈治理方面的評價標準 與激勵機制。7) 協(xié)調(diào)性差，在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的打算，每個 部門都各搞一套，只顧安排自己的活動。8) 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與治理系統(tǒng)。9) 與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往 從短期效益動身， 挑起供應商之間的價格競爭， 失去了供應商的 信任與合作。 市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢 , 市場形勢不行時 又企圖將損失轉嫁給經(jīng)銷商 , 因此也得不到經(jīng)銷商的信任與合 作。這些問題的存在， 使企業(yè)專門難一下子從傳統(tǒng)

12、的 “縱向一體 化”治理模式專門快轉到 scM模式上來。然而，為了使企業(yè)能在 當今這種市場競爭環(huán)境中生存和進展下去， 必須轉變傳統(tǒng)的治理 模式，變革的陣痛能夠換來企業(yè)長期進展的以后。4順應SCM朝流，改革傳統(tǒng)制造模式研究SCM寸我國企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉變”、完全打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競7 / 12爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。 觀看一下我國目前許 多企業(yè)的運作方式，就更感到研究與實踐SCM的緊迫性和必要性 了。大型百貨商場看起來氣概不凡， 然而其內(nèi)部卻是作坊的治理 模式，各個部門差不多上單獨進貨，各有各的進貨渠道。這不僅 加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力， 沒有發(fā)揮集團公司的應有的優(yōu)勢。 連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種 行之有效的經(jīng)營方式， 然而我國許多模仿建立起來連鎖公司卻半 路夭折，緣故就在于連鎖商店不連鎖。 名為連鎖 , 實則各自為政， 全然沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。 此間的緣故是多種多樣的， 觀念 落后、 治理模式跟不上時代的進展是其中一個要緊緣故。 服務業(yè) 企業(yè)尚且如此， 制造業(yè)企業(yè)的供應鏈應用情況就更差了。 從服務 業(yè)企業(yè)的單獨