組織設(shè)計：要時尚還是要匹配？（下）

1、組織設(shè)計：要時尚還是要匹配？（下）當(dāng)組織被迫在外部匹配和內(nèi)部一致性中作選擇時，有效率的公司通常選擇內(nèi)部一致性，忍受短暫的中斷和混亂來重新達(dá)到匹配。 理者要想設(shè)計有效的組織，就必須注意匹配問題。有五種組織形式在結(jié)構(gòu)和發(fā)展的歷史階段上十分獨(dú)特。我們在上一期介紹了簡單式結(jié)構(gòu)和機(jī)器型科層制，接下來看看其他幾種形式。 專業(yè)化科層制 這種科層制形式的協(xié)調(diào)依靠的是技能的標(biāo)準(zhǔn)化而不是工作程序或產(chǎn)出，因此顯得與機(jī)器型科層制非常不同。它是醫(yī)院、大學(xué)和會計公司最常用的結(jié)構(gòu)。最重要的是，它依靠訓(xùn)練有素的專業(yè)人員進(jìn)行運(yùn)營，而專業(yè)人員必須部分擁有控制自己工作的權(quán)力，因此，組織給這些人下放大量的權(quán)力，使這一結(jié)構(gòu)非常分權(quán)化。

2、對專業(yè)人員而言，這是所有結(jié)構(gòu)中最民主的一種。這種運(yùn)營程序雖然復(fù)雜，但相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化（例如，在醫(yī)院里做外科手術(shù)、在商學(xué)院講授案例、在會計公司做審計等等），沒有專業(yè)人員能獨(dú)立于同事之外工作，很多必要的合作通過技能的標(biāo)準(zhǔn)化自動得以執(zhí)行。我的一個同事曾觀察了一次歷時五小時的心臟手術(shù)，其間外科醫(yī)生和麻醉醫(yī)師從未交換過一句話！如我們在表2中看到的，在運(yùn)營核心之上，我們發(fā)現(xiàn)了一個獨(dú)特的結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹饕臉?biāo)準(zhǔn)化在組織之外進(jìn)行培訓(xùn)時就已經(jīng)形成，所以幾乎不需要技術(shù)結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)人員獨(dú)立工作，運(yùn)營單元的規(guī)?？梢苑浅４?，因此只需要很少的一線管理者。這些管理者幾乎不做直接監(jiān)督，他們的時間大多用于組織與環(huán)境的聯(lián)系，特別是確保足

3、夠的資金。另一方面，為了給昂貴的專業(yè)人員做后盾，支持部門很龐大。支持員工從事的工作相當(dāng)不同，很多都是專業(yè)人員留下的日常工作。于是在專業(yè)化科層制中出現(xiàn)了平行等級。這種科層制對于那些身處穩(wěn)定而復(fù)雜的環(huán)境中的組織最為有效。復(fù)雜性要求決策權(quán)被下放到訓(xùn)練有素的個人，穩(wěn)定性使得這些個人能夠應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的技能并在工作中保持相當(dāng)大的自由度。標(biāo)準(zhǔn)化是專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)和主要弱點(diǎn)，它使專業(yè)人員完善自己的技能，取得效率和成果。但標(biāo)準(zhǔn)化會引起適應(yīng)能力的問題，它不是創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，而是對已知結(jié)構(gòu)的完善。因此，只要環(huán)境穩(wěn)定，專業(yè)化科層制能起到良好作用。但當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，我們就需要另一種組織形式。專業(yè)化科層制是20世紀(jì)中

4、葉的產(chǎn)物，它在今天盛行的原因有兩個：首先，它很民主，至少對專業(yè)工作人員來說如此；其次，它給予專業(yè)人員大量的自由度，甚至把員工從緊密配合的需求中解放出來，從管理人員和分析人員的緊密控制中解放出來。 事業(yè)部制 與專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)一樣，事業(yè)部制與其說是一個獨(dú)立的組織，還不如說是一組通過管理紐帶而松散組合在一起的相當(dāng)獨(dú)立的實(shí)體。不過，對專業(yè)化科層制而言，這些實(shí)體是個人（運(yùn)營核心的專業(yè)人員），而在事業(yè)部制中，它們是中層的單元，叫事業(yè)部。在外形上，事業(yè)部制與其他四種制式的主要區(qū)別在于，一種不完整的結(jié)構(gòu)疊加在別的結(jié)構(gòu)之上。這些“別的機(jī)構(gòu)”就是事業(yè)部，我將證明這些機(jī)構(gòu)都被指向機(jī)器型科層制結(jié)構(gòu)。組織事業(yè)部化的原

5、因首先是因?yàn)楫a(chǎn)品線的多樣化。在最大、最成熟的組織中最容易出現(xiàn)這種情況。產(chǎn)品線的多樣化鼓勵組織去為每個獨(dú)特的產(chǎn)品線創(chuàng)造一個以市場為基礎(chǔ)的單元或事業(yè)部，并且給予每個事業(yè)部大量的經(jīng)營自主權(quán)。盡管有這種自治，事業(yè)部化并不等于分權(quán)。分權(quán)是指一個組織中決策權(quán)的分散，而事業(yè)部化是指一種半自治的、以市場為基礎(chǔ)的單元結(jié)構(gòu)。管理者在這些單元的頂點(diǎn)保留最大權(quán)利的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事實(shí)上遠(yuǎn)比許多職能式結(jié)構(gòu)更集權(quán)化，在后者中，大量的專業(yè)人員涉及了重要決策的制定。高層管理者怎樣保持對這些事業(yè)部的控制？一部分是直接監(jiān)督，由總部管理者定期拜訪各部門，批準(zhǔn)他們的一些重要決定。為防止直接監(jiān)督太多，妨礙了部門必要的自治，總部通過定期測量

6、它們的業(yè)績來行使控制權(quán)。這種業(yè)績控制系統(tǒng)對部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了一種有趣的影響。首先，部門被當(dāng)作單個整體對待，它有一組可以量化的目標(biāo)。這些目標(biāo)自上向下被轉(zhuǎn)化為越來越明確的子目標(biāo)，最終成為工作標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，它們促使結(jié)構(gòu)的科層化。其次，總部通過它所控制的對部門業(yè)績負(fù)責(zé)的部門管理者來強(qiáng)行實(shí)施其標(biāo)準(zhǔn)。這種傾向?qū)е虏块T內(nèi)的集權(quán)。而集權(quán)加上科層化會產(chǎn)生機(jī)器型科層制結(jié)構(gòu)。它是最適合在各事業(yè)部內(nèi)運(yùn)行的一種結(jié)構(gòu)。簡單式結(jié)構(gòu)和隨機(jī)制結(jié)構(gòu)不適合事業(yè)部，因?yàn)樗鼈冊趧討B(tài)的環(huán)境里運(yùn)營，在那里難以建立任何標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)不適合當(dāng)作自成一體的實(shí)體看待，而且它們的目標(biāo)也不易被量化，比如，如何測量精神病房的治愈率或一所大學(xué)

7、所創(chuàng)造的知識？事業(yè)部制是用來解決機(jī)器型科層制機(jī)構(gòu)的適應(yīng)能力問題的。通過疊加另外一層能夠加減事業(yè)部的管理總部，組織找到一個適應(yīng)新條件和分散風(fēng)險的方法。但一些跡象表明，這種結(jié)構(gòu)的控制系統(tǒng)損害了事業(yè)部對風(fēng)險的承擔(dān)和創(chuàng)新，一個每月必須證明業(yè)績的部門領(lǐng)導(dǎo)不可能像獨(dú)立企業(yè)家那樣進(jìn)行自由實(shí)驗(yàn)。 此外，分散風(fēng)險的結(jié)果是一個部門的災(zāi)難能夠摧毀整個組織。這種擔(dān)心導(dǎo)致總部對主要新投資的直接控制，后者往往能打擊野心勃勃的創(chuàng)新。 最后，事業(yè)部制不解決機(jī)器型科層制結(jié)構(gòu)的適應(yīng)能力問題，它不過是反映這一問上一頁 題而已。當(dāng)一個部門出現(xiàn)漏洞，總部能做的就是更換管理層或賣掉它。 從社會的觀點(diǎn)來看，事業(yè)部制引起了許多嚴(yán)肅問題。通過

8、使組織變大，大量經(jīng)濟(jì)權(quán)力集中在少數(shù)人手中；通過用績效評估作為控制手段，導(dǎo)致過度關(guān)注可操作的部門目標(biāo)，這些目標(biāo)通常是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而不是社會目標(biāo)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)在過去幾十年曾非常流行，甚至在很多非商業(yè)部門中也非常盛行。然而它根本就不適合這些部門，首先，事業(yè)部制的成功取決于能夠被測量的目標(biāo)。但在商業(yè)部門之外，目標(biāo)通常是社會的而且不能被量化，業(yè)績控制的結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不恰當(dāng)?shù)厝〈鐣繕?biāo)。其次，部門通常需要機(jī)器型科層制之外的其他組織結(jié)構(gòu)。就像其他組織形式一樣，事業(yè)部制也有不適用的時候。 隨機(jī)制 上述組織形式都不適合航空航天、石化、咨詢和電影制作等新興產(chǎn)業(yè)。這些組織的基本任務(wù)是以一種復(fù)雜的方式進(jìn)行創(chuàng)新。對他們而

9、言，科層制結(jié)構(gòu)不靈活，簡單式結(jié)構(gòu)又太集權(quán)。這些行業(yè)需要一種項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)，能夠把來自不同專業(yè)部門的專家組織成創(chuàng)造性的小團(tuán)隊(duì)。于是就出現(xiàn)了第五種組織形式隨機(jī)制。隨機(jī)制是五種組織形態(tài)中最難描述的，因?yàn)樗葟?fù)雜又無法標(biāo)準(zhǔn)化。隨機(jī)制與很多組織原則相抵觸，例如產(chǎn)出的統(tǒng)一性、管理者負(fù)責(zé)控制、統(tǒng)一指揮和從高層生成戰(zhàn)略等。這種結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，掌握權(quán)力的力量不停地變化，依靠個人能力很強(qiáng)的專家之間的非正式交流和互動實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和控制。 隨機(jī)制還是五種組織形式中最新穎的一種，也是被研究得最少的一種。但它正在成為一種主要的組織形態(tài)，值得我們多加思考。 與專業(yè)化科層制一樣，隨機(jī)制依靠專家完成大部分工作。不過，專家的工作是創(chuàng)新而不

10、是獨(dú)立完善已有的技能。 對其他組織形式而言，權(quán)力或多或少都是集中的，但在隨機(jī)制中，權(quán)力的分布不是根據(jù)權(quán)威和地位，而是根據(jù)決策。 隨機(jī)制內(nèi)有很多經(jīng)理：職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、集成經(jīng)理，經(jīng)理們的控制跨度較小。這其實(shí)是因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般都比較小。而且，這些經(jīng)理們并不以通常的直接監(jiān)督的方式控制，他們常常自己也是專家，和其他專家一起工作，保持本團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系。因?yàn)闄?quán)力是根據(jù)專業(yè)技能分布的，所以直線部門和職能部門的區(qū)別消失了。又因?yàn)闄?quán)力分布在整個組織機(jī)構(gòu)，所以戰(zhàn)略高層和組織其他部分的區(qū)別也模糊了。在一個以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，戰(zhàn)略不是由高層制定然后由下面實(shí)施，而是在項(xiàng)目本身牽涉的多層次決策的過程中逐漸形

11、成。也就是說，隨機(jī)制在設(shè)立項(xiàng)目和完成項(xiàng)目的過程中不斷發(fā)展它的戰(zhàn)略，這些項(xiàng)目會創(chuàng)造出什么是無法預(yù)測的。所以，每個參與項(xiàng)目工作的人（在隨機(jī)制中，這可以是組織的每個人）都是戰(zhàn)略制定者。 上一頁 隨機(jī)制有兩種基本形式：一種是運(yùn)營型隨機(jī)制。這種組織形式為客戶完成創(chuàng)新性的項(xiàng)目，通常采取簽訂合同的形式，如負(fù)責(zé)創(chuàng)意的廣告代理、咨詢公司和工程原型生產(chǎn)商等。這些行業(yè)也有專業(yè)型科層制，但方向不一樣。運(yùn)營型隨機(jī)制把每個客戶的問題當(dāng)作獨(dú)特的問題來解決，專業(yè)型科層制則把客戶的問題分類處理，提供標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。另外一種是管理型隨機(jī)制。這種組織形式為組織自身完成各種項(xiàng)目，如宇航局和電子元器件制造商等。在這種隨機(jī)制中，管理工作

12、和運(yùn)營工作之間有清晰的分工。結(jié)果就是出現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)：管理部門把直線經(jīng)理和職能專家結(jié)合在一起，完成創(chuàng)新性的設(shè)計工作；運(yùn)營部門將設(shè)計投入生產(chǎn)，它需要與管理部門分開，以便它的標(biāo)準(zhǔn)化不影響管理部門的項(xiàng)目工作。兩種隨機(jī)制都更易于在復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境中出現(xiàn)，而這復(fù)雜和動態(tài)是創(chuàng)新的條件。有些隨機(jī)制在很長時間內(nèi)都能保持創(chuàng)新。加拿大電影制造局就是一例。1940年以來，他們就以其在電影和電影技術(shù)方面的創(chuàng)新聞名于世。隨機(jī)制的缺點(diǎn)是以犧牲效率為代價。為了保持溝通，到處都是經(jīng)理，設(shè)置了各種昂貴的聯(lián)絡(luò)機(jī)制。在大家討論之前，好像無法做成任何事情。模棱兩可增加了各種沖突和壓力。隨機(jī)制不適合完成日常工作，但在創(chuàng)新上，它超出群倫。

13、作為診斷工具的組織形式 上述這些組織形式是理論上的抽象，還是現(xiàn)實(shí)中的結(jié)構(gòu)，或是搭建更復(fù)雜結(jié)構(gòu)的積木？在某種意義上這些答案都對。事實(shí)上，每個組織都面對五種牽引力：管理高層集權(quán)化、技術(shù)結(jié)構(gòu)正式化、運(yùn)營人員專業(yè)化、中層管理者分權(quán)化和支持部門相互協(xié)作。哪種牽引力占主導(dǎo)地位，組織就將采取相應(yīng)的具體形式。有的組織面臨的牽引力可能有不止一種。交響樂團(tuán)雇傭訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，像專業(yè)化科層制中的運(yùn)營人員一樣。但他們還必須緊密協(xié)調(diào)，所以，像在簡單結(jié)構(gòu)中一樣，還必須有一名上司進(jìn)行直接監(jiān)督，也就是指揮。因此，這兩種形式的混合物就出現(xiàn)了。這種組織形式對交響樂團(tuán)意義非凡，即使它在領(lǐng)導(dǎo)者和操作者之間引起了許多沖突。我們應(yīng)該

14、將IBM歸入哪種形式呢？顯然，這類大型組織非常復(fù)雜，無法把它們歸入一種形式。這五種組織形式的理論框架只是幫助我們?nèi)ダ斫膺@些大型組織的不同部分是如何組織起來并相互匹配或相互抵觸的。在組織的設(shè)計領(lǐng)域，匹配仍然是一個重要特征。從不放過每次結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的管理方式會給組織帶來巨大傷害。它冒著組織解體的危險：今天用長遠(yuǎn)規(guī)劃約束管理者，明天又打破枷鎖解放他們。像個人一樣，組織通過決定自己的未來并用一種健康的執(zhí)著來追求它，就能避免認(rèn)同危機(jī)。 匹配超越時尚上一頁 一個組織可能達(dá)到它自身的內(nèi)部一致，隨后被強(qiáng)行施加的外部控制所毀滅。那種控制的典型結(jié)果是驅(qū)使組織走向機(jī)器型科層制。換句話說，簡單結(jié)構(gòu)、專業(yè)化結(jié)構(gòu)和隨機(jī)制被這

15、種控制損害得最厲害。有兩個例子很常見，一個是較大的事業(yè)部化的公司兼并小的私營公司，另一個是政府越來越成為比過去更獨(dú)立的組織，如公立教育系統(tǒng)、醫(yī)院、大學(xué)和社會福利機(jī)構(gòu)直接控制的趨勢。當(dāng)組織通過這些辦法被接管時（被帶到別的組織科層中去時），它們將被集權(quán)化和正式化。換句話說，它們被驅(qū)向機(jī)器型科層制。政府行政管理人員認(rèn)為，只要一點(diǎn)點(diǎn)更正式的控制就能讓某個癱瘓的醫(yī)院或某所沒有活力的學(xué)校走向正軌。然而療法有時比疾病更糟糕。糾正專業(yè)工作中的缺點(diǎn)的最壞方法就是通過技術(shù)統(tǒng)治標(biāo)準(zhǔn)來控制。我們不能像對待機(jī)器一樣來管理專業(yè)型科層制。在教育系統(tǒng)中，來自教室外部強(qiáng)加的這種標(biāo)準(zhǔn)只會令有能力的老師沮喪，而不會提高能力不足的老

16、師。和所有其他專業(yè)人員的一樣，老師的業(yè)績主要取決于他們的技能和培訓(xùn)。再培訓(xùn)或者替換他們是提高業(yè)績的基本辦法。一些組織確實(shí)達(dá)到和保持了某種內(nèi)部一致性，但隨后就發(fā)現(xiàn)它是為某種環(huán)境設(shè)計的，而該組織已經(jīng)不在那個環(huán)境中了。在動態(tài)的、提倡持續(xù)創(chuàng)新的行業(yè)中擁有一種高效、整齊的機(jī)器型科層制，或者相反，在穩(wěn)定的、提倡成本最小化的行業(yè)中擁有靈活的隨機(jī)制是沒有意義的。記住，這些組織形式包括結(jié)構(gòu)和環(huán)境兩部分。事實(shí)上，環(huán)境是系統(tǒng)中互動的所有元素。一個元素不會導(dǎo)致別的元素，相反，所有元素互相影響。結(jié)構(gòu)被設(shè)計去匹配環(huán)境的同時，環(huán)境也被選擇來匹配結(jié)構(gòu)。處理錯誤環(huán)境中的正確結(jié)構(gòu)的辦法或許是去改變環(huán)境，而不是改變結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，轉(zhuǎn)

17、移行業(yè)或撤退到一個合適的行業(yè)比廢除一個有內(nèi)聚力的結(jié)構(gòu)要容易得多。因此，當(dāng)老的環(huán)境穩(wěn)定化和科層制開始進(jìn)入時，創(chuàng)業(yè)家追求一種新的動態(tài)環(huán)境。當(dāng)環(huán)境突然改變時，結(jié)構(gòu)的迅速變化似乎是不可抗逆的。但如果環(huán)境的改變是漸進(jìn)的，組織應(yīng)如何適應(yīng)？本質(zhì)上，組織有兩個選擇。它可以在犧牲內(nèi)部一致性的條件下持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，即不斷重新設(shè)計結(jié)構(gòu)來保持與外部的匹配?；蛘?，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內(nèi)部一致性，然后在匹配變得糟糕時快速重新設(shè)計組織，達(dá)到內(nèi)部一致的新形式。換句話說，要么進(jìn)化，要么革命。在經(jīng)常的小變化和不經(jīng)常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內(nèi)部的一致性。丹尼米勒發(fā)現(xiàn)，有效率的公司通常選擇革命。被迫在好的外部匹配和內(nèi)部一致性中作選擇時，他們選擇內(nèi)部一致性，忍受短