組織設計：要時尚還是要匹配？（下）

1、組織設計：要時尚還是要匹配？（下）當組織被迫在外部匹配和內部一致性中作選擇時，有效率的公司通常選擇內部一致性，忍受短暫的中斷和混亂來重新達到匹配。 理者要想設計有效的組織，就必須注意匹配問題。有五種組織形式在結構和發(fā)展的歷史階段上十分獨特。我們在上一期介紹了簡單式結構和機器型科層制，接下來看看其他幾種形式。 專業(yè)化科層制 這種科層制形式的協調依靠的是技能的標準化而不是工作程序或產出，因此顯得與機器型科層制非常不同。它是醫(yī)院、大學和會計公司最常用的結構。最重要的是，它依靠訓練有素的專業(yè)人員進行運營，而專業(yè)人員必須部分擁有控制自己工作的權力，因此，組織給這些人下放大量的權力，使這一結構非常分權化。

2、對專業(yè)人員而言，這是所有結構中最民主的一種。這種運營程序雖然復雜，但相當標準化（例如，在醫(yī)院里做外科手術、在商學院講授案例、在會計公司做審計等等），沒有專業(yè)人員能獨立于同事之外工作，很多必要的合作通過技能的標準化自動得以執(zhí)行。我的一個同事曾觀察了一次歷時五小時的心臟手術，其間外科醫(yī)生和麻醉醫(yī)師從未交換過一句話！如我們在表2中看到的，在運營核心之上，我們發(fā)現了一個獨特的結構。因為主要的標準化在組織之外進行培訓時就已經形成，所以幾乎不需要技術結構。由于專業(yè)人員獨立工作，運營單元的規(guī)?？梢苑浅４螅虼酥恍枰苌俚囊痪€管理者。這些管理者幾乎不做直接監(jiān)督，他們的時間大多用于組織與環(huán)境的聯系，特別是確保足

3、夠的資金。另一方面，為了給昂貴的專業(yè)人員做后盾，支持部門很龐大。支持員工從事的工作相當不同，很多都是專業(yè)人員留下的日常工作。于是在專業(yè)化科層制中出現了平行等級。這種科層制對于那些身處穩(wěn)定而復雜的環(huán)境中的組織最為有效。復雜性要求決策權被下放到訓練有素的個人，穩(wěn)定性使得這些個人能夠應用標準化的技能并在工作中保持相當大的自由度。標準化是專業(yè)化科層制結構的主要優(yōu)點和主要弱點，它使專業(yè)人員完善自己的技能，取得效率和成果。但標準化會引起適應能力的問題，它不是創(chuàng)新結構，而是對已知結構的完善。因此，只要環(huán)境穩(wěn)定，專業(yè)化科層制能起到良好作用。但當新的需求出現時，我們就需要另一種組織形式。專業(yè)化科層制是20世紀中

4、葉的產物，它在今天盛行的原因有兩個：首先，它很民主，至少對專業(yè)工作人員來說如此；其次，它給予專業(yè)人員大量的自由度，甚至把員工從緊密配合的需求中解放出來，從管理人員和分析人員的緊密控制中解放出來。 事業(yè)部制 與專業(yè)化科層制結構一樣，事業(yè)部制與其說是一個獨立的組織，還不如說是一組通過管理紐帶而松散組合在一起的相當獨立的實體。不過，對專業(yè)化科層制而言，這些實體是個人（運營核心的專業(yè)人員），而在事業(yè)部制中，它們是中層的單元，叫事業(yè)部。在外形上，事業(yè)部制與其他四種制式的主要區(qū)別在于，一種不完整的結構疊加在別的結構之上。這些“別的機構”就是事業(yè)部，我將證明這些機構都被指向機器型科層制結構。組織事業(yè)部化的原

5、因首先是因為產品線的多樣化。在最大、最成熟的組織中最容易出現這種情況。產品線的多樣化鼓勵組織去為每個獨特的產品線創(chuàng)造一個以市場為基礎的單元或事業(yè)部，并且給予每個事業(yè)部大量的經營自主權。盡管有這種自治，事業(yè)部化并不等于分權。分權是指一個組織中決策權的分散，而事業(yè)部化是指一種半自治的、以市場為基礎的單元結構。管理者在這些單元的頂點保留最大權利的事業(yè)部結構，事實上遠比許多職能式結構更集權化，在后者中，大量的專業(yè)人員涉及了重要決策的制定。高層管理者怎樣保持對這些事業(yè)部的控制？一部分是直接監(jiān)督，由總部管理者定期拜訪各部門，批準他們的一些重要決定。為防止直接監(jiān)督太多，妨礙了部門必要的自治，總部通過定期測量

6、它們的業(yè)績來行使控制權。這種業(yè)績控制系統(tǒng)對部門的內部結構產生了一種有趣的影響。首先，部門被當作單個整體對待，它有一組可以量化的目標。這些目標自上向下被轉化為越來越明確的子目標，最終成為工作標準。換句話說，它們促使結構的科層化。其次，總部通過它所控制的對部門業(yè)績負責的部門管理者來強行實施其標準。這種傾向導致部門內的集權。而集權加上科層化會產生機器型科層制結構。它是最適合在各事業(yè)部內運行的一種結構。簡單式結構和隨機制結構不適合事業(yè)部，因為它們在動態(tài)的環(huán)境里運營，在那里難以建立任何標準。專業(yè)化科層制結構不適合當作自成一體的實體看待，而且它們的目標也不易被量化，比如，如何測量精神病房的治愈率或一所大學

7、所創(chuàng)造的知識？事業(yè)部制是用來解決機器型科層制機構的適應能力問題的。通過疊加另外一層能夠加減事業(yè)部的管理總部，組織找到一個適應新條件和分散風險的方法。但一些跡象表明，這種結構的控制系統(tǒng)損害了事業(yè)部對風險的承擔和創(chuàng)新，一個每月必須證明業(yè)績的部門領導不可能像獨立企業(yè)家那樣進行自由實驗。 此外，分散風險的結果是一個部門的災難能夠摧毀整個組織。這種擔心導致總部對主要新投資的直接控制，后者往往能打擊野心勃勃的創(chuàng)新。 最后，事業(yè)部制不解決機器型科層制結構的適應能力問題，它不過是反映這一問上一頁 題而已。當一個部門出現漏洞，總部能做的就是更換管理層或賣掉它。 從社會的觀點來看，事業(yè)部制引起了許多嚴肅問題。通過

8、使組織變大，大量經濟權力集中在少數人手中；通過用績效評估作為控制手段，導致過度關注可操作的部門目標，這些目標通常是經濟目標而不是社會目標。事業(yè)部結構在過去幾十年曾非常流行，甚至在很多非商業(yè)部門中也非常盛行。然而它根本就不適合這些部門，首先，事業(yè)部制的成功取決于能夠被測量的目標。但在商業(yè)部門之外，目標通常是社會的而且不能被量化，業(yè)績控制的結果導致經濟目標不恰當地取代社會目標。其次，部門通常需要機器型科層制之外的其他組織結構。就像其他組織形式一樣，事業(yè)部制也有不適用的時候。 隨機制 上述組織形式都不適合航空航天、石化、咨詢和電影制作等新興產業(yè)。這些組織的基本任務是以一種復雜的方式進行創(chuàng)新。對他們而

9、言，科層制結構不靈活，簡單式結構又太集權。這些行業(yè)需要一種項目式結構，能夠把來自不同專業(yè)部門的專家組織成創(chuàng)造性的小團隊。于是就出現了第五種組織形式隨機制。隨機制是五種組織形態(tài)中最難描述的，因為它既復雜又無法標準化。隨機制與很多組織原則相抵觸，例如產出的統(tǒng)一性、管理者負責控制、統(tǒng)一指揮和從高層生成戰(zhàn)略等。這種結構極不穩(wěn)定，掌握權力的力量不停地變化，依靠個人能力很強的專家之間的非正式交流和互動實現協調和控制。 隨機制還是五種組織形式中最新穎的一種，也是被研究得最少的一種。但它正在成為一種主要的組織形態(tài)，值得我們多加思考。 與專業(yè)化科層制一樣，隨機制依靠專家完成大部分工作。不過，專家的工作是創(chuàng)新而不

10、是獨立完善已有的技能。 對其他組織形式而言，權力或多或少都是集中的，但在隨機制中，權力的分布不是根據權威和地位，而是根據決策。 隨機制內有很多經理：職能經理、項目經理、集成經理，經理們的控制跨度較小。這其實是因為項目團隊一般都比較小。而且，這些經理們并不以通常的直接監(jiān)督的方式控制，他們常常自己也是專家，和其他專家一起工作，保持本團隊與其他團隊的聯系。因為權力是根據專業(yè)技能分布的，所以直線部門和職能部門的區(qū)別消失了。又因為權力分布在整個組織機構，所以戰(zhàn)略高層和組織其他部分的區(qū)別也模糊了。在一個以項目為基礎的組織結構內，戰(zhàn)略不是由高層制定然后由下面實施，而是在項目本身牽涉的多層次決策的過程中逐漸形

11、成。也就是說，隨機制在設立項目和完成項目的過程中不斷發(fā)展它的戰(zhàn)略，這些項目會創(chuàng)造出什么是無法預測的。所以，每個參與項目工作的人（在隨機制中，這可以是組織的每個人）都是戰(zhàn)略制定者。 上一頁 隨機制有兩種基本形式：一種是運營型隨機制。這種組織形式為客戶完成創(chuàng)新性的項目，通常采取簽訂合同的形式，如負責創(chuàng)意的廣告代理、咨詢公司和工程原型生產商等。這些行業(yè)也有專業(yè)型科層制，但方向不一樣。運營型隨機制把每個客戶的問題當作獨特的問題來解決，專業(yè)型科層制則把客戶的問題分類處理，提供標準的解決方案。另外一種是管理型隨機制。這種組織形式為組織自身完成各種項目，如宇航局和電子元器件制造商等。在這種隨機制中，管理工作

12、和運營工作之間有清晰的分工。結果就是出現二元結構：管理部門把直線經理和職能專家結合在一起，完成創(chuàng)新性的設計工作；運營部門將設計投入生產，它需要與管理部門分開，以便它的標準化不影響管理部門的項目工作。兩種隨機制都更易于在復雜和動態(tài)的環(huán)境中出現，而這復雜和動態(tài)是創(chuàng)新的條件。有些隨機制在很長時間內都能保持創(chuàng)新。加拿大電影制造局就是一例。1940年以來，他們就以其在電影和電影技術方面的創(chuàng)新聞名于世。隨機制的缺點是以犧牲效率為代價。為了保持溝通，到處都是經理，設置了各種昂貴的聯絡機制。在大家討論之前，好像無法做成任何事情。模棱兩可增加了各種沖突和壓力。隨機制不適合完成日常工作，但在創(chuàng)新上，它超出群倫。

13、作為診斷工具的組織形式 上述這些組織形式是理論上的抽象，還是現實中的結構，或是搭建更復雜結構的積木？在某種意義上這些答案都對。事實上，每個組織都面對五種牽引力：管理高層集權化、技術結構正式化、運營人員專業(yè)化、中層管理者分權化和支持部門相互協作。哪種牽引力占主導地位，組織就將采取相應的具體形式。有的組織面臨的牽引力可能有不止一種。交響樂團雇傭訓練有素的專業(yè)人員，像專業(yè)化科層制中的運營人員一樣。但他們還必須緊密協調，所以，像在簡單結構中一樣，還必須有一名上司進行直接監(jiān)督，也就是指揮。因此，這兩種形式的混合物就出現了。這種組織形式對交響樂團意義非凡，即使它在領導者和操作者之間引起了許多沖突。我們應該

14、將IBM歸入哪種形式呢？顯然，這類大型組織非常復雜，無法把它們歸入一種形式。這五種組織形式的理論框架只是幫助我們去理解這些大型組織的不同部分是如何組織起來并相互匹配或相互抵觸的。在組織的設計領域，匹配仍然是一個重要特征。從不放過每次結構創(chuàng)新的管理方式會給組織帶來巨大傷害。它冒著組織解體的危險：今天用長遠規(guī)劃約束管理者，明天又打破枷鎖解放他們。像個人一樣，組織通過決定自己的未來并用一種健康的執(zhí)著來追求它，就能避免認同危機。 匹配超越時尚上一頁 一個組織可能達到它自身的內部一致，隨后被強行施加的外部控制所毀滅。那種控制的典型結果是驅使組織走向機器型科層制。換句話說，簡單結構、專業(yè)化結構和隨機制被這

15、種控制損害得最厲害。有兩個例子很常見，一個是較大的事業(yè)部化的公司兼并小的私營公司，另一個是政府越來越成為比過去更獨立的組織，如公立教育系統(tǒng)、醫(yī)院、大學和社會福利機構直接控制的趨勢。當組織通過這些辦法被接管時（被帶到別的組織科層中去時），它們將被集權化和正式化。換句話說，它們被驅向機器型科層制。政府行政管理人員認為，只要一點點更正式的控制就能讓某個癱瘓的醫(yī)院或某所沒有活力的學校走向正軌。然而療法有時比疾病更糟糕。糾正專業(yè)工作中的缺點的最壞方法就是通過技術統(tǒng)治標準來控制。我們不能像對待機器一樣來管理專業(yè)型科層制。在教育系統(tǒng)中，來自教室外部強加的這種標準只會令有能力的老師沮喪，而不會提高能力不足的老

16、師。和所有其他專業(yè)人員的一樣，老師的業(yè)績主要取決于他們的技能和培訓。再培訓或者替換他們是提高業(yè)績的基本辦法。一些組織確實達到和保持了某種內部一致性，但隨后就發(fā)現它是為某種環(huán)境設計的，而該組織已經不在那個環(huán)境中了。在動態(tài)的、提倡持續(xù)創(chuàng)新的行業(yè)中擁有一種高效、整齊的機器型科層制，或者相反，在穩(wěn)定的、提倡成本最小化的行業(yè)中擁有靈活的隨機制是沒有意義的。記住，這些組織形式包括結構和環(huán)境兩部分。事實上，環(huán)境是系統(tǒng)中互動的所有元素。一個元素不會導致別的元素，相反，所有元素互相影響。結構被設計去匹配環(huán)境的同時，環(huán)境也被選擇來匹配結構。處理錯誤環(huán)境中的正確結構的辦法或許是去改變環(huán)境，而不是改變結構。實際上，轉

17、移行業(yè)或撤退到一個合適的行業(yè)比廢除一個有內聚力的結構要容易得多。因此，當老的環(huán)境穩(wěn)定化和科層制開始進入時，創(chuàng)業(yè)家追求一種新的動態(tài)環(huán)境。當環(huán)境突然改變時，結構的迅速變化似乎是不可抗逆的。但如果環(huán)境的改變是漸進的，組織應如何適應？本質上，組織有兩個選擇。它可以在犧牲內部一致性的條件下持續(xù)地適應環(huán)境，即不斷重新設計結構來保持與外部的匹配。或者，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內部一致性，然后在匹配變得糟糕時快速重新設計組織，達到內部一致的新形式。換句話說，要么進化，要么革命。在經常的小變化和不經常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內部的一致性。丹尼米勒發(fā)現，有效率的公司通常選擇革命。被迫在好的外部匹配和內部一致性中作選擇時，他們選擇內部一致性，忍受短