供應(yīng)鏈物流管理與庫存控制培訓(xùn)

1、供應(yīng)鏈物流管理與庫存控制培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)適應(yīng)需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運(yùn)作的如何通過物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計劃用高質(zhì)的計劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化現(xiàn)代采購方法與采購技巧缺貨風(fēng)險和對庫存的控制信息化在物流供應(yīng)鏈中的應(yīng)用以及物流部門的管理提高與完善企業(yè)相關(guān)物流管理人員的綜合能力培訓(xùn)對象 總經(jīng)理、運(yùn)作經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、供應(yīng)鏈經(jīng)理、物流經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、物料主管、采購主管、 采購總監(jiān)、運(yùn)輸主管、庫存控制經(jīng)理、倉庫經(jīng)理、計劃經(jīng)理、物料管理相關(guān)人員。課程內(nèi)容一物流與供應(yīng)鏈管理的在企業(yè)的運(yùn)營核心表現(xiàn)核心-降低成本，成本包含哪些，

2、鏈條是很長的真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方-考核功能和計劃功能參考世界500強(qiáng)公司的架構(gòu)全方位解析 Case study:美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)二 鏈條上的元素一：采購體系-成本控制的源頭采購應(yīng)做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應(yīng)商采購的SWO分析，如何分類，管理的技巧由此展開給出成本清單，否則沒有訂單-價格分析的核心是什么，成本價值的組成-材料、人工、加工制造-研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)?、銷售費(fèi)用的分?jǐn)?、財?wù)費(fèi)用的分?jǐn)?物流費(fèi)-稅金、利潤案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（ KATAKA的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本重拳出擊，沖擊價格聯(lián)盟，將供應(yīng)商聯(lián)盟的美夢破滅尋找第三方

3、的合作伙伴，重點(diǎn)撒網(wǎng)，全面捕撈，寧可錯殺一萬，但絕不放過一個備選供應(yīng)商，板凳的力量是無窮的-交期，歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期-周轉(zhuǎn)率是什么：Case study:看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方庫存控制第三關(guān)鍵點(diǎn) 質(zhì)量-SQE 與 in house-Case study:圣戈班錯在哪里了庫存控制第四關(guān)鍵點(diǎn)采購方式-寄售庫存采購方式-代管庫存采購方式 Case study: 美的的代管費(fèi) 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用-物流字典的真正的含義是什么 101探秘（institute of inventory）-網(wǎng)站（EIP-enterpriseinfo portal ）管理應(yīng)該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚?/p>

4、的服務(wù)能量，本來就是資源,閑置就聲浪費(fèi) Case study: 看看蘇州 3M的EIP的應(yīng)用三 鏈條上的元素二：庫存控制利潤的殺手 庫存控制第一關(guān)鍵點(diǎn)銷售預(yù)測-三大定性預(yù)測方法-基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存MAD值的設(shè)立 Case study: 預(yù)測很關(guān)鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強(qiáng)制性） 庫存控制第二關(guān)鍵點(diǎn)生產(chǎn)計劃-生產(chǎn)計劃-動態(tài)的生產(chǎn)能力計劃與控制一一AT0（assembly toorder ）解釋，MTO MTS在中國不適用哪里了 倉庫管理的 3 要素如何使倉庫物料運(yùn)行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID （無線射頻掃描）談起 Case study: 倉庫功能學(xué)習(xí)，借鑒別的公司菲林格爾是怎么玩

5、得四 鏈條上的元素三：運(yùn)輸成本風(fēng)險的完全外包（ “一腳踢”的本質(zhì)） 外包將是我們的方向，越是危機(jī)，越是要清醒-學(xué)會改善，持續(xù)的改善，創(chuàng)新=拷貝+改良，如何實(shí)施 運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險 Case study: 華宇，華麗的外包背后，你應(yīng)該警惕，批而不審，審而不批 外包物流應(yīng)急方案的建立和應(yīng)注意的事項(xiàng)如何設(shè)定對運(yùn)輸商的指標(biāo)考核（11 個）-及時率-準(zhǔn)確率-保險賠付-高峰運(yùn)能的保障 責(zé)任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團(tuán)的運(yùn)輸開始談起 運(yùn)輸及時、準(zhǔn)點(diǎn)率在如何得到控制，管理的切入點(diǎn)在哪里key point五 鏈條上的元素四：倉庫靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈 倉庫應(yīng)該從功能入手，我們應(yīng)該打造一個什么樣的倉庫 倉

6、庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍 倉庫控制，應(yīng)該堅持可視化原則，應(yīng)為倉庫時免責(zé)的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的，倉庫它錯在 我們的檔案在哪里，應(yīng)設(shè)置一個供應(yīng)商檔案管理專員嗎？-第一檔次：質(zhì)量權(quán)重比例20分-第二檔次：總體情況權(quán)重比例15 分-生產(chǎn)制造權(quán)重比例15 分-技術(shù)研發(fā)權(quán)重比例15 分-物流交期權(quán)重比例15 分-第三檔次：合作態(tài)度權(quán)重比例10 分-第四檔次：采購權(quán)重比例5分-生態(tài)權(quán)重比例5分我們?nèi)绾慰创齋QE和QC他們的職能是什么，in house （駐廠）的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn) -Case study:日本三菱采購臺灣巨大機(jī)械成本數(shù)據(jù)拆分-巴斯夫價格聯(lián)盟美夢的成形，是

7、誰的錯六 供應(yīng)鏈條上的元素五：計劃和預(yù)測成本萬惡之根源 如何緩釋銷售部門強(qiáng)勢的作風(fēng)，太拽了我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計劃應(yīng)該獨(dú)立 流程該怎么補(bǔ)充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對于計劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎 預(yù)測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱?，這個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做過濾 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預(yù)測漏斗吧 Case study: 比較幾個企業(yè)我們可以得出答案七 供應(yīng)鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析我們生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析排產(chǎn)最大的貢獻(xiàn)在于排產(chǎn)的“柔性”但如何提高這樣 “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別

8、生搬硬套 我們的設(shè)備及備品備件的管理，我們應(yīng)該做到什么（“柔性”的能力，也就是說， “柔性”的內(nèi)涵是什么 JITTPM）現(xiàn)場管理和操作及 5S的核心，其實(shí)我們不需要5S,我們需要3S現(xiàn)場看板的實(shí)戰(zhàn)操作，我們也可以讓計劃在生產(chǎn)線上可視緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然八 供應(yīng)鏈管理下的績效考核要意識，不要制度 ，要自覺，不要強(qiáng)制要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做 Case study: 考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么講師介紹 馬曉峰 德國漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理、復(fù)旦大學(xué)博士、美國華盛頓大學(xué)訪問學(xué)者，資深采購及物流領(lǐng)域?qū)＜?。美?運(yùn)輸工程師

9、協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員、美國工程采購協(xié)會會員、中歐商學(xué)院外聘教授。企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)任世界著名 500強(qiáng)企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2 家世界500 強(qiáng)企業(yè)采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公 司總經(jīng)理。曾任中國物資儲運(yùn)總公司數(shù)碼倉儲實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管，并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應(yīng)鏈設(shè)計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、 埃森哲中國公司物流顧問。馬曉峰先生曾接受國際最先進(jìn)的供應(yīng)鏈和物流管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，擅長供應(yīng)鏈和物 流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具有豐富的

10、ERR MRP JIT、CRM BPR PM的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其豐富的實(shí)踐和咨詢案例分享結(jié)合開放互動授課風(fēng)格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務(wù)企業(yè)獲得一 致贊賞和認(rèn)可。咨詢經(jīng)驗(yàn) 參與海爾國際自動化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的 物流改造項(xiàng)目的二期工程參與沈陽金杯汽車集團(tuán) M1項(xiàng)目（轎車生產(chǎn)線）的物流規(guī)劃項(xiàng)目 主持和主導(dǎo)上海物資集團(tuán)上海長橋物流基地物流規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目（一期） 參與國家級大型項(xiàng)目建設(shè)“上海洋山（地處南匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃” 參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉儲設(shè)備采購、條碼系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)的導(dǎo)入項(xiàng)

11、目 主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉庫管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項(xiàng)目主導(dǎo)福州實(shí)達(dá)（ Start ）電腦設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈一體化管理咨詢項(xiàng)目 主導(dǎo)武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項(xiàng)目授課風(fēng)格 風(fēng)格活潑、生動，案例剖析深刻；豐富的專業(yè)知識，出色的現(xiàn)場解決問題能力得到了學(xué)員認(rèn)可與好評。馬老師的物流及供應(yīng)鏈管理系列課程，融入其多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的管理理念，內(nèi)容豐滿、實(shí)用。 服務(wù)客戶安盛藥業(yè)、眼力?。ê贾荩┲扑?、 BASF惠氏一百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集 團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩（Moen 水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國際香 料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國有