公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施01

1、高頓財(cái)經(jīng)CPA培訓(xùn)中心高頓財(cái)經(jīng)CPA培訓(xùn)中心電話： 400-600-8011 網(wǎng)址： 微信公眾號： gaoduncpa第四章戰(zhàn)略實(shí)施本章考情分析本章屬于重點(diǎn)章。本章涉及的內(nèi)容包括：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素；（2）縱向分工結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)及其基本協(xié)調(diào)機(jī)制；（3）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系；（4）組織的戰(zhàn)略類型；（5）企業(yè)文化的類型、文化與績效、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性；（6）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制以及戰(zhàn)略控制的方法；（7）戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。本章考試的題型一般為客觀題和簡答題，但對本章的一些基礎(chǔ)知識的理解是解決綜合題的必要前提，近 3年平均分值為7分左右。2015年考生需要重點(diǎn)關(guān)注：企業(yè)組織

2、結(jié)構(gòu)的8種基本類型、組織的戰(zhàn)略類型、 戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性、 平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理中的權(quán)利 與利益相關(guān)者，這五個(gè)方面內(nèi)容可能考主觀題。2015年教材主要變化【案例4.9】2015年教材本章內(nèi)容與 2014年教材相比，主要變化是增加【案例4.1】 9個(gè)案例。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（）組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn) 共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織 內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行組織和控 制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工 與整合。（一）分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對其人

3、員和資源的分配方式。將組織中的任務(wù)切割成較小的部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過專業(yè)化分工以后，工作的完成是經(jīng)過片段的組合，每位員工不需要完成整個(gè)工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分， 不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。1. 縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。2. 橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，

4、所以橫向分工是職能線。 橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并?！鞠嚓P(guān)鏈接】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、 標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對有限的員工，每 10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員

5、工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。 專門化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。（二）整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切害怖多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門化管理?！鞠嚓P(guān)鏈接】部門化程度一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職 能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門

6、可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。總之，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來?！纠}1 多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（）。A. 不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同B. 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合C. 企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高D. 企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次【答案】ABC【解析】當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡 可能地使組織結(jié)

7、構(gòu)扁平化。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（）（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1. 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。（1 ）高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。（2 ）扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。 這種

8、結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映反應(yīng)市場的變化， 并作出相應(yīng)的反應(yīng)， 但容易 造成管理的失控。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度地增加?！鞠嚓P(guān)鏈接】管理層次和管理幅度管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級部門和人員的數(shù)量。管理幅度在很大 程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方 面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說，如果管理幅度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要

9、的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會(huì)受到不良影響。管理幅度窄管理者就可以對員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但管理幅度 過窄主要有三個(gè) 缺點(diǎn)：（1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加；（ 2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。 管理層次增多也會(huì)減慢決策速度， 并使高層管理人員 趨于孤立；（3）容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。【例題2 多選題】下列屬于高長型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。A. 較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對市場變化的反應(yīng)較慢【答案】 ACD 【解析】高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次 上，管理人員的控制幅度較窄。 這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控

10、制， 但對市場變化的反應(yīng)較慢?！纠}3多選題】下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中正確的有（）。A. 縱向分工涉及選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理范圍B. 一個(gè)3000人的企業(yè)有6個(gè)管理層次為高長型結(jié)構(gòu)C. 高長型結(jié)構(gòu)管理層次多，控制幅度窄D. 扁平型結(jié)構(gòu)市場反應(yīng)快，但容易失控【答案】 ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)?管理層次和正確的控制幅度（管理幅度、管理范圍、控制跨度），并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。選項(xiàng)A正確。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。從實(shí)際管理來看，擁有3000 名員工的企業(yè)平均

11、的管理層次一般為7個(gè)層次。如果某公司有 8個(gè)管理層次，則為高長型結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。高長型選項(xiàng)C正確。扁平型組織這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。結(jié)構(gòu)管理層次較少。 在每個(gè)層次上， 管理人員的控制幅度較寬。場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。選項(xiàng)D正確。2. 縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題1）集權(quán)與分權(quán) 權(quán)與分權(quán)的關(guān)系， 既要防止 “失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、 以及因勢而變的原則。在企業(yè)組織中， 集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定， 處理集集權(quán)。 集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要

12、的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中， 集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目 標(biāo)。特別是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)， 集權(quán)制更為重要， 它能夠及時(shí)迅速地對外部環(huán)境的變化作出 決策， 并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。 集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層， 并將決策權(quán)分配 給頂部管理層； 其管理幅度比較窄， 從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密 切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型決策的 優(yōu)點(diǎn) ：是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； 二是對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范； 三是能與企業(yè)的目 標(biāo)達(dá)成一致； 四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策； 五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 六是這種結(jié)構(gòu) 比較

13、適用于由外部機(jī)構(gòu) （比如專業(yè)的非營利性企業(yè)） 實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)， 因?yàn)樗械臎Q策 都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的 缺點(diǎn) ：一是高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求； 二是易于由于決策時(shí)需要通過集權(quán) 職能的所有層級向上匯報(bào)， 因此決策時(shí)間過長； 三是對級別較低的管理者而言， 其職業(yè)發(fā)展 有限。分權(quán)。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權(quán)制，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問題。同時(shí)，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企業(yè)的管理。分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度

14、并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié) 構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)?！咎崾尽抗静捎眉瘷?quán)型還是分權(quán)型組織，并不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)），其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對各個(gè) 級別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如， 分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?！纠}4多選題】我國東南沿海主營房地產(chǎn)開發(fā)的

15、甲家族企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列 關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)表述正確的有（）。A. 不容易進(jìn)行職能間的協(xié)調(diào)B. 常規(guī)決策的時(shí)間過長C. 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D. 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD【解析】集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是易于對上下溝通的形 式進(jìn)行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的缺點(diǎn)： 一是高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策

16、時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。（2）中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)， 要根據(jù)自己的實(shí)際情況。 選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時(shí)， 要 注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員， 會(huì)增加行政管理費(fèi)用。 企業(yè)為了降低成本， 使其結(jié) 構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。（3 ）信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多， 信息在傳遞的過程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲， 不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。 這樣，也會(huì)增 加管理的費(fèi)用。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)比較慎重。（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過多時(shí)

17、，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費(fèi)用。指揮鏈越長，溝通越困難，會(huì)使管理沒有彈性。 特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長型組織結(jié) 構(gòu)，企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。在激勵(lì)方面，高長型組織 中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果，企 業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。高層管理人員就需要花費(fèi)大量的時(shí)間從事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)， 效益也可以清楚地看出，并有較好的報(bào)酬。因此，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào) 動(dòng)管理人員的積極性?！纠}5多選題】甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來，順利渡過了創(chuàng)業(yè) 期，開始步入成長期。但自 2013 年以來，公司運(yùn)營面臨重重問題：公司的效益急劇下