天津萬達商業(yè)廣場業(yè)態(tài)分析

1、天津萬達商業(yè)廣場由大連萬達集團投資，天津萬達商業(yè)廣場有限公司開發(fā)建設(shè)，于2002年10月開工，2003年11月封頂，并于2003年12月24日開業(yè)。天津萬達商業(yè)廣場總建筑面積 15.80萬平方米、總投資額12億元，屬于超 大型綜合購物中心。在近兩年 SHOPPING MA的概念幾乎在國內(nèi)泛濫的情況下，萬達卻很少炒作SHOPPING MA這個概念，反倒成了可圈可點的 SHOPPING MALL 項目。天津萬達商業(yè)廣場地處天津最繁華的商業(yè)步行街-和平路金街的北端入 口，由一組建筑群組成，包括五棟獨立的建筑物，引進了包括沃爾瑪、百盛、百 安居等國際商業(yè)巨頭，在天津的核心商圈萬達商業(yè)廣場已成為地標性商

2、業(yè)地產(chǎn)項 目。天津的和平路-濱江道在 2000年改造之后已完全成為圭寸閉的步行商業(yè)街， 不論是商業(yè)建筑的密集程度、商業(yè)業(yè)態(tài)的豐富齊全、交通條件，還是歷史的積淀、 商業(yè)的輻射力，它都是當之無愧的天津的核心商圈，勸業(yè)場、濱江商廈、中原百 貨、百貨大樓是這個核心商圈最有影響力的傳統(tǒng)商業(yè)機構(gòu)。從1905年和平路商業(yè)街形成，這條商業(yè)街已經(jīng)有超過100年的歷史，它記載著天津這座傳統(tǒng)商業(yè)城 市的興衰沉浮，也記載著它的光榮與夢想。當天津的核心商圈，其地標商業(yè)項目 是由來自外地的開發(fā)商投資建設(shè)且經(jīng)營的時候，天津本地的開發(fā)商也罷、商業(yè)機構(gòu)也罷、地方官員也罷、消費者也罷，該是一種什么心情呢？我們在中國的經(jīng)濟 版圖上

3、，從曾經(jīng)的中國北方工商業(yè)中心，從曾經(jīng)的計劃經(jīng)濟時代的三大直轄市， 已經(jīng)淪落到了怎樣令人不齒的地步了呢！ 我們不贊成排外，我們歡迎大連萬達到 天津投資，但是我們天津人是否該反思一下自己呢?選擇核心商圈做地標性商業(yè)地產(chǎn)項目是萬達在全國各地一致的策略。這種策略的好處是充分地借勢，借了原有商圈的勢。和平路-濱江道商圈由于多年 的歷史積淀，有著強大的聚客能力，福安大街的改造使和平路金街的交通條件大 為改善，可以直通萬達的交通線路超過 20條，在這個基礎(chǔ)上，萬達把嶄新的商 業(yè)建筑設(shè)計理念、嶄新的業(yè)態(tài)組合和消費模式、 舒適的購物環(huán)境、超大型的停車 場帶入這個商圈，萬達商業(yè)廣場的出現(xiàn)，改變了原來這個商圈的生態(tài)

4、鏈，成了原 商圈中最具聚客能力的新的商業(yè)中心， 對原商圈的人流實現(xiàn)了有效的分流， 對原 有的商業(yè)機構(gòu)構(gòu)成了一定的壓力。目前天津萬達商業(yè)廣場由五棟建筑組成，分別引入了沃爾瑪、百盛、百安居、國美電器、萬達國際影院等業(yè)態(tài)。其中，百安居和國美電器都是業(yè)態(tài)完全 單一的專業(yè)店，百盛的一樓外店則分別租給了必勝客、天福茗茶、蜂星通訊、浦 發(fā)自助銀行、星巴克、豪尚豪牛排館；A座的二、三層是沃爾瑪，一樓的內(nèi)店是 宏牛鞋都，外店則分別租給了肯德基、大光明眼鏡、哥弟、永真眼鏡、W.PENGKAPA臣臣絲綢、客樂客、美國加州牛肉面大王、林太郎、中國移動、中國聯(lián)通、光大通信、迪信通、大唐通信等客戶；E座的二樓是萬達國際影

5、院以及來自新加坡的大食代美食廣場，一樓的內(nèi)店是來自哈爾濱的申格體育， 外店則分別租給了 標準眼鏡、李寧運動服裝、光明眼鏡、世紀經(jīng)典婚紗攝影、寶島眼鏡、NIKE、米蓋爾、味好家、土大力、巴西烤肉等客戶。A座的沃爾瑪購物廣場，面積有15000平米，名字雖然是購物廣場，但 其業(yè)態(tài)屬于超市業(yè)態(tài)，沃爾瑪超市的口號是：天天低價！沃爾瑪超市能夠把低價 做為主要競爭手段，來自于規(guī)模經(jīng)濟性導(dǎo)致的成本領(lǐng)先， 主要體現(xiàn)在賣場規(guī)模和 采購規(guī)模這兩個環(huán)節(jié)。賣場規(guī)模大，可以使其在場地租金上占有優(yōu)勢，萬達的訂 單式開發(fā)模式又使沃爾瑪可以以比競爭對手低得多的價格得到理想的經(jīng)營場地， 以天津金街這樣的黃金地段，沃爾瑪?shù)拿科矫兹?/p>

6、租金只有1塊多；沃爾瑪在全球有6000多家店，大規(guī)模采購使其可以面對供應(yīng)商有強大的討價還價能力，這些 都構(gòu)成沃爾瑪價格競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。沃爾瑪超市的商品屬于日用消費品，單價低， 購買頻次高，吸引的是普通消費者，滿足是一般消費者對日用消費品的需求。 在 美國，沃爾瑪都是采取郊區(qū)建店的政策， 因為美國人喜歡周末開車購物，在郊區(qū) 建店地價便宜，可以興建能同時停 2000輛車的停車場，滿足美國人開車購物停 車便利的需要。照著這個思路，沃爾瑪最初挺進中國的時候，早期就把店開在北 京的郊區(qū)石景山那樣的地方，中國人開車到郊區(qū)購物的場景并沒有出現(xiàn)， 沃爾瑪 開在石景山的山姆會員店始終半死不活， 最后只有周邊的大

7、爺大媽來購物，沃爾 瑪為進入中國市場也交了學(xué)費。也許是有了這個教訓(xùn)，沃爾瑪調(diào)整在中國的開店 策略，開始把店建在市中心的鬧市區(qū)，所以才有我們看到的這種把超市建在核心 商圈的奇特景象。按道理，核心商圈寸土寸金，適合高附加值的業(yè)態(tài)業(yè)種，超市 這種附加值有限的廉價業(yè)態(tài)，在核心商圈是無法生存下去的，事實上，沒有一家 中國本土品牌的超市能把店開進類似天津和平路一濱江道這樣的核心商圈。沃爾瑪能在中國的核心商圈站住腳，其自身的原因是采購成本、物流成本、配送成本 低,外部的原因，是中國消費者的消費能力還非常有限，至V核心商圈的很多消費 者，大多仍然屬于消費能力有限的中低端消費者。當然，萬達出于戰(zhàn)略考慮給與沃爾瑪

8、沃爾瑪?shù)某妥饨饍r格也是沃爾瑪能在核心商圈待下去的一個重要原因?qū)θf達的價值，一是其世界500強第一名的號召力，另外就是沃爾瑪對中低端人 群的吸引力，對帶動萬達商業(yè)廣場的人氣有著不可估量的作用。萬達也正是借助這一效果，實現(xiàn)了對一樓產(chǎn)權(quán)式商鋪的迅速銷售， 撈回大批建設(shè)資金的。但萬達 最初在沃爾瑪一樓開設(shè)萬達時尚廣場， 賣高檔時尚產(chǎn)品，這一策略被事實證明是 失敗的，失敗原因之一就是這種業(yè)態(tài)組合是無效的組合，沃爾瑪固然人氣很旺， 但到沃爾瑪購物的人群與高檔時尚產(chǎn)品定位的人群根本不是同一群人，無法想象從沃爾瑪買完廉價日用品的顧客提著大米、 雞蛋、豬肉逛萬達時尚廣場是怎樣一 種滑稽情景。所以萬達時尚廣場在

9、支持了不到半年之后就倒閉了那實在是太正常 不過，目前的宏牛鞋都，主打大眾產(chǎn)品，與沃爾瑪?shù)南M人群有比較高的相關(guān)性， 所以盡管宏牛鞋都的LOGO以俗不可耐而著稱，但不妨礙它繼續(xù)在這樣一個寸土 寸金的商圈活下去。如果說，沃爾瑪和宏牛鞋都這種低端消費業(yè)態(tài)組合還能借助金街的人氣 能夠活得比較滋潤的話，百盛的壓力顯然要大得多。百盛的定位是做高端百貨， 它的主要競爭對手是伊勢丹和友誼商店這樣的高端百貨業(yè)態(tài)。相比之下，金街的幾個傳統(tǒng)百貨商場，勸業(yè)場、中原百貨、濱江商廈等，由于體制的原因，缺乏足 夠的競爭力，在定位上都紛紛放下身段，定位以中端消費者為主。而天津大部分 高端百貨都集中在以伊勢丹、津匯廣場、國際商

10、場為核心的南京路商圈，加上試 營業(yè)的現(xiàn)代城和正在招商的莊吉購物中心，這個商圈形成了一個高端百貨業(yè)態(tài)高 度聚集的中心，而在商業(yè)理論中，同業(yè)聚集的價值在于“扎堆效應(yīng)”，也就是“最 小消費半徑內(nèi)的最大可選擇性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引來大 部分的有相同消費需求的人群，人們可以在很小的消費半徑內(nèi)通過“比較購物” 進行消費，但總之，不是在你家消費，就是在我家消費，肉都爛在一個商圈的鍋里了。反之，業(yè)態(tài)分散盡管可以過于激烈的避免價格但卻無法享受扎堆效應(yīng)帶來 的好處。另外，天津的高端百貨始終處于一種比較尷尬的局面，一方面是天津的經(jīng)濟并不發(fā)達，2006年人均GDF剛超過5000美元，與廣州人均GD

11、R超過1萬美 元這樣的城市相比，天津的高端消費人群數(shù)量比較少，總體消費能力與北京、上 海、廣州、深圳這樣的經(jīng)濟發(fā)達城市有相當大的差距，另外一方面，具備高端購 買能力的人群都是有車族，而對這個高端人群來講，他們對購買半徑這樣的因素 并不敏感，相當一部分人群去北京進行高端消費， 這也對天津的高端消費市場形 成了一定的分流。萬達引入百盛這樣的定位高端的百貨，目的也許是希望通過不 同的業(yè)態(tài)滿足不同消費人群的需求， 豐富萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合，但萬達沒有 更深地考慮，類似象沃爾瑪這樣的業(yè)態(tài)吸引的客流對百盛幾乎沒有太大價值，而天津萬達周邊缺乏高端百貨群，最近的高端百貨也是1公里以外的遠東百貨和新 世界百貨

12、，形不成一個高端百貨群，這樣百盛對高端消費人群的聚客能力被大大 削弱了。如果說，百盛會死掉的話，它將死于孤立。即使不死，它也要撐很久， 要等到天津的高端消費市場的進一步增長，以及周邊高端百貨業(yè)態(tài)的聚集，才能 迎來曙光現(xiàn)在的國美電器，原來是燦坤3C數(shù)碼廣場。燦坤是來自臺灣的小家電制 造商品牌，八十年代末將生產(chǎn)基地遷至廈門，1990年以來，臺灣燦坤3C連鎖店 陸續(xù)成立，其獨樹一幟的3C連鎖模式在臺灣獲得了極大的成功，發(fā)展非常迅速。 為進一步占領(lǐng)市場，燦坤決定將其在臺灣經(jīng)營成熟的3C店復(fù)制到大陸來。3C即指 Computer 計算機、Communication 通訊產(chǎn)品、ConsumerElectr

13、ic 消費電子。2 003年5月初，燦坤在上海普陀區(qū)開設(shè)了內(nèi)地第一家 3C連鎖店。隨后，燦坤又 相繼在廈門、上海、漳州開設(shè)了 5家連鎖店，并宣布以此為開端涉足大陸的 3C 流通領(lǐng)域。但對于天津的消費者來說，燦坤是個陌生的品牌，位于天津萬達商業(yè) 廣場的燦坤3C數(shù)碼廣場自開業(yè)之日起就一直處于慘淡經(jīng)營的狀況。2005年7月， 燦坤3C數(shù)碼廣場被國美收購，成為國美金街店。與以往的國美電器主要以家電 銷售為主不同，這家國美雖然號稱是 3C店，包括電腦、數(shù)碼和通訊，但實際上 經(jīng)營的產(chǎn)品主要是以手機、數(shù)碼相機、MP3為主的數(shù)碼消費產(chǎn)品，這些數(shù)碼消費產(chǎn)品與家電產(chǎn)品有使用簡單、對服務(wù)要求不高的特點，而對電腦等產(chǎn)

14、品的銷售,國美把電腦當家電賣的模式顯然與賽博、百腦匯、頤高這樣的專業(yè)電腦市場無法相提并論，在這幾家專業(yè)電腦市場，進場的商戶都是廠家的代理商，在技術(shù)服務(wù) 方面的水平顯然要遠超過國美，國美不可能為賣電腦招聘大量的專業(yè)技術(shù)服務(wù)人 員，所以國美用賣家電的模式賣電腦是沒有競爭力的。而國美3C中的所謂通訊產(chǎn)品其實就是手機，而在手機銷售方面，國美 3C無疑要面對來自南京路老長途 局周圍的無數(shù)手機賣場的競爭。在國美的選址開店策略中，把賣場開進象金街這 樣的核心商圈的例子并不多見，所以萬達的國美 3C店有商業(yè)探索的意義，但現(xiàn) 在看，把這樣一個專業(yè)賣場設(shè)在萬達，國美面臨的經(jīng)營壓力還是很大的， 對體積 很小的數(shù)碼消

15、費產(chǎn)品來講，這個賣場的面積太大、樓層數(shù)太多，對這樣的業(yè)態(tài)來 講，2層足夠了。這樣的賣場，每平米的銷售額太低，雖然租金低，但物業(yè)的運 營費用太高。另外一個需要注意的細節(jié)是，在國美金街店的門口，有一個小廣場， 這個廣場對人流進國美有相當大的負面影響， 在一步差三市的商圈，這樣一個廣 場對商家可能就是一個致命的陷阱。從商業(yè)建筑規(guī)劃的角度講，這完全是個敗筆， 缺少對商業(yè)街人流動線規(guī)律的把握。 當然對于萬達來講，當初規(guī)劃時是否有外部 因素的影響現(xiàn)在不得而知位于萬達商業(yè)廣場E座的萬達國際影院，在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中 填補了休閑娛樂這項空白，在現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)組合中，注重以休閑娛樂等體驗經(jīng)濟 為核心的業(yè)態(tài)已

16、經(jīng)成為一種趨勢，正在取代過去核心商圈主要滿足人們購物需要 的傳統(tǒng)模式。萬達國際影院最早叫華納國際影院，2005年，由于國家在電影院線開放的政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致華納國際影院全線退出中國市場， 華納將其股 權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬達，華納國際影院變身為萬達國際影院。 事實上，具內(nèi)部知情人士透 漏，原華納國際影院只是華納對萬達的一個品牌授權(quán)行為，影院并非由華納直接投資建設(shè)，換牌子其實只是解除了了品牌授權(quán)關(guān)系而已， 與影院股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有關(guān) 系，這個影院的投資者和經(jīng)營者其實一直就是萬達自己。對于萬達，設(shè)計影院這種業(yè)態(tài)，并且獲得華納的授權(quán)，目的在于吸引年輕的消費群體， 華納這塊美國的 電影娛樂的牌子對吸引電影消費者有著

17、巨大的價值， 同時對于E座一層的商鋪銷 售和招商也有著巨大的商業(yè)價值。 在這種合作模式中，萬達獲得的不僅是華納的 牌子，而且在影院的設(shè)計規(guī)劃上無疑也會得到華納的幫助，比如影院業(yè)態(tài)對物業(yè)的要求，影院的層高要高達10米，如果不是預(yù)先做好規(guī)劃，任何一個按普通商 業(yè)要求設(shè)計的商業(yè)物業(yè)都無法開設(shè)電影院線， 有華納提供幫助，萬達完全可以按 照世界一流院線的模式進行設(shè)計， 所以呈現(xiàn)在我們面前的萬達國際影院， 可以說 不僅是天津，而且在全國也是一流的影院環(huán)境。當然，這里存在的一個問題是， 美國人恐怕忽視了中國電影市場與美國電影市場的巨大差異，在影院的設(shè)計上， 缺少本土化的思考，多廳制是國際上院線建設(shè)的流行模式

18、， 但每個廳的規(guī)模，萬 達設(shè)計得顯然太大了，在影廳的規(guī)模設(shè)計上，應(yīng)該形成大小相配的組合，而且要 以小廳（100人左右）為主，而目前萬達的影廳設(shè)計，每個廳的規(guī)模都一樣，顯 然不符合觀眾多樣化的需要，這不能不說是個敗筆。這個敗筆對萬達影院最直接 的影響，就是物業(yè)運營成本太高，影院很難盈利。同樣設(shè)在E座的大食代，與亞惠美食廣場的經(jīng)營模式大致相同，大食代 是來自新加坡的餐飲品牌，在上海和北京都有多處連鎖店。大食代的經(jīng)營模式， 是一種餐飲管理公司的模式，自己并不直接為客戶提供餐飲服務(wù)， 而是給那些為 客戶提供餐飲的經(jīng)營者提供了一個賣場環(huán)境，大食代從萬達將物業(yè)整體包租下 來，對賣場進行定位、規(guī)劃設(shè)計、裝修

19、、招商、提供統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一餐具、就餐 桌椅、統(tǒng)一的衛(wèi)生服務(wù)等運營管理服務(wù)，向進場商戶按銷售額收入扣點以及衛(wèi)生 服務(wù)等費用。應(yīng)該說，在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中，大食代與萬達國際影院形成了一種非常和諧的業(yè)態(tài)互補局面，大食代的客戶完全來自于到萬達看電影的影迷，而大食代本身屬于休閑式快餐，與寫字樓里完全為填飽肚子的快餐并不一樣， 大食代在餐飲種類、定價、就餐環(huán)境等方面都滿足人們對休閑餐飲的要求，客單 價平均在25元左右，比正餐便宜，比普通快餐要貴一些，對于前來看電影的影 迷來說，他們大部分都是年輕戀人，可以在等待電影開場之前的時間到大食代就 餐，即填飽了肚子、還不丟面子、價格還比吃正餐便宜、還可以等電

20、影開場，一 舉多得。對于萬達來講，設(shè)計這樣的業(yè)態(tài)組合，一方面可以給消費者提供更完善 的服務(wù)，一方面可以對消費者的價值進行更充分挖掘，萬達可以通過向大食代收 取較高的租金來實現(xiàn)自己的價值，彌補經(jīng)營影院帶來的虧損。島眼鏡為一體的掌E O SPORT 時應(yīng)代讎申略加肓SEGO SPORTSf韻|ffi略血ifa "SEGO SPORT在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中，E座的申格體育屬于次主力店，A座的宏牛鞋都也是次主力店，但毫無疑問，申格體育在品牌形象、運營管理上都比宏牛 鞋都要更專業(yè)。申格體育定位是體育用品（主要是運動服）的渠道服務(wù)商，其消 費群體與到二樓萬達影院看電影的群體有一定相關(guān)性，申格

21、體育在內(nèi)場設(shè)置的攀巖設(shè)施是一種很好的體驗營銷手段， 對活躍整個賣場的氛圍起了很好的作用。 從 招商的角度講，申格體育是補充招商過程中替代原來的萬達時尚廣場的零散商戶 進場的，王建林曾經(jīng)在總結(jié)萬達訂單模式時，慨嘆招商過程中，營業(yè)面積在5000平米以上的主力店比較容易確定，但營業(yè)面積在 2000-3000平米的次主力店 非常難找，所以說，申格體育替萬達解決了一塊燙手山芋。站在開發(fā)商的角度，招商環(huán)節(jié)設(shè)計招商策略時，設(shè)計業(yè)態(tài)組合無非考慮 引入的商家能給自己帶來什么樣的價值，這種價值體現(xiàn)在：名氣、利益、人流等 層面，說白了，我招你進來，要么你是響當當?shù)纳虡I(yè)巨頭能在名氣上給我?guī)砗?處，要么你知名度不大但

22、你這個業(yè)態(tài)贏利能力很強能承受我的高額租金，要么你的業(yè)態(tài)有很強的聚客能力能給我?guī)泶罅咳肆鳎蛘呷咦饔枚疾痪邆?，但能給我形成一個業(yè)態(tài)補充，滿足客戶的多樣化需求，或者把萬達的規(guī)模撐起來。從上面的角度分析萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合，我們可以得到這樣的啟示：1。從提升萬達商業(yè)廣場品牌價值角度看萬達的業(yè)態(tài)組合，沃爾瑪對提升 萬達的整體品牌形象具有標志性的作用，一提萬達，人們自然地會聯(lián)想起沃爾瑪， 甚至對于不熟悉商業(yè)地產(chǎn)這個行業(yè)的普通消費者來講， 有相當一部分不知道萬達 與沃爾瑪之間的關(guān)系，他們只知有沃爾瑪，而不知有萬達，沃爾瑪?shù)男蜗笸耆?沒了萬達的形象。對于萬達來講，沃爾瑪則具有燈塔型客戶的作用，在招商

23、環(huán)節(jié)， 其它商業(yè)巨頭往往是看沃爾瑪進駐了才下決心進駐，這就是招商中燈塔型客戶的 價值。有了沃爾瑪?shù)氖痉蹲饔?，百盛、百安居、國美、華納影院等與沃爾瑪?shù)热?干國內(nèi)外商業(yè)巨頭形成的組合構(gòu)成了一個業(yè)態(tài)組合的整體優(yōu)勢，這種整體優(yōu)勢， 完全改變了和平路原有的商圈結(jié)構(gòu)，形成了和平路新的商業(yè)地標。2。從聚客能力的角度分析，沃爾瑪具有最高的聚客能力，原因在于其屬 于拼價格的日用消費品零售業(yè)態(tài)，萬達影院、大食代對聚集客流也由突出貢獻，原因在于他們屬于萬達商業(yè)廣場中休閑娛樂業(yè)態(tài)，加大休閑娛樂等體驗型消費業(yè) 態(tài)是綜合性購物中心發(fā)展的一個趨勢。另外宏牛鞋都、申格體育在聚客方面排第 3位的是百盛，做為定位中高端百貨業(yè)態(tài)，

24、其對聚客的貢獻其時在于其規(guī)模以及 業(yè)種的豐富的。除此以外，分布在萬達商業(yè)廣場的外店的也有比較高的聚客能力， 他們主要包括眼鏡、服飾、快餐、手機銷售、婚紗攝影等業(yè)態(tài)，外店對萬達的貢 獻最突出的地方就是構(gòu)成了業(yè)態(tài)的豐富性。 而百安居、國美這樣的專業(yè)店在聚客 能力上對萬達的貢獻比較有限。他們對萬達的貢獻在于撐起了整體的規(guī)模。3。從對租金的貢獻上，一般而言，業(yè)態(tài)的規(guī)模以及品牌知名度與對租金的貢獻是成反比的，業(yè)態(tài)規(guī)模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低； 業(yè)態(tài)規(guī)模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。但就萬達而言，王建林聲稱其實行的是平均租金概念，即每棟物業(yè)的主力店不論是什么業(yè)態(tài)以及其品

25、牌知名度以及盈利能力如何，都實行統(tǒng)一租金，目的在于避免在全國范圍內(nèi)復(fù)制 萬達模式時分別與不同商業(yè)機構(gòu)進行談判的麻煩，也避免被這些商業(yè)巨頭相互壓 價。就各種業(yè)態(tài)對租金貢獻而言，貢獻最高的是外店，其次是申格體育、大食代、 宏牛鞋都這樣的次主力店。而象沃爾瑪、百盛這樣的主力店對租金的貢獻非常有限，基本都屬于無利可圖甚至虧損的租金水平。低租金的商業(yè)巨頭在萬達的業(yè)態(tài) 組合中所占比例過大，是萬達項目整體盈利水平不高，妨礙它上市發(fā)行REITS的一個重要原因，借了商業(yè)巨頭的勢就要在租金上讓利， 這是一對矛盾。對于萬 達來講，如何平衡主力店、次主力店以及外店的在規(guī)模上的構(gòu)成是一個需要研究 的課題。以上就萬達商業(yè)

26、廣場的業(yè)態(tài)做一簡單分析，總體而言，萬達在業(yè)態(tài)規(guī)劃和招商方面整體 是比較成功的，局部還存在一些問題。 對于國內(nèi)很多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，萬達都是一個值得學(xué)習(xí)的榜樣，通過案例分析，借鑒萬達成功之處，避免犯萬達犯的錯誤，是我們對萬達進行總結(jié)分析的目的所在。2011/06/1801:01110kV肇慶變電站電氣部分初步設(shè)計2011/061801:01468Q發(fā)動機缸體雙面臥式鉆床總體設(shè)計及左主軸箱設(shè)計2011/06/1801:01ABS防抱死系統(tǒng)設(shè)計2011/070713:35CA1050汽車驅(qū)動橋主減速器設(shè)計2011/061801:01CA6110發(fā)動機曲軸的加工工藝及夾具設(shè)計2011/061801:01CA6140撥叉專用夾具設(shè)計（831008型號）2011/061801:01CA6140撥叉零件工藝及工裝設(shè)計2011/061801:01CA6140機床后托架加工工藝及夾具設(shè)計2011/061801:01CA6140機床法蘭盤課程設(shè)計2011/061801:01CA6140車床主軸箱體的設(shè)計與工藝分析及鏜模設(shè)計2011/061812:57CA6140車床刀架的工藝規(guī)程和銃上頂面工裝設(shè)計2011/061801:01CA6140車床床身加工工藝及夾具設(shè)計2011/061801:01CA6140車床手柄座設(shè)計2011/061801:01CA6140車床撥叉