管理知識(shí)企業(yè)實(shí)施績效考核管理應(yīng)注意的問題

1、企業(yè)實(shí)施績效考核管理應(yīng)注意的問題一、企業(yè)實(shí)施績效考核效果分析對(duì)企業(yè)而言，績效考核可以說是致關(guān)重要的，應(yīng)用得當(dāng)，會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。反之 則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展。（一）由績效考核帶來的問題及原因分析1、績效考核帶來的問題一個(gè)企業(yè)對(duì)高層管理人員實(shí)行績效考核管理采取了如下方式 ：不論是總裁、副總 裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，還是監(jiān)事會(huì)主席、黨委書記、工會(huì)主席等系列人員，全 部在人力資源部組織的由中層以上管理人員及部分職工代表作為評(píng)委的績效考評(píng)會(huì)上做 述職報(bào)告，然后由每位評(píng)委對(duì)每一位高管人員的述職報(bào)告，按照人力資源部制定的統(tǒng)一 考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評(píng)打分。由于每一位

2、高管或者高級(jí)政工人員的工作職責(zé)不同，有些高管 人員的工作可量化，有些則不好量化。雖然工作職責(zé)及分工均不一樣，但由于采用了統(tǒng) 一的測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)結(jié)果差別很大。得分低者極為不滿，認(rèn)為不應(yīng)把自己放在這樣一群 對(duì)自己工作不太了解的評(píng)委中進(jìn)行考評(píng)， 而且工作職責(zé)目標(biāo)也和那些得分高者明顯不同， 使用同一標(biāo)準(zhǔn)考核有失公平。又由于公司并沒有將測評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，只是作為一種 形式，過后便不再提及，得分高者的熱情也因此受到了影響，感到干好干壞沒有區(qū)別。 由此測評(píng)之后高管層不論成績好壞與否，不滿情緒均較大，怨氣較多，一些意見也擴(kuò)散 到中層，一時(shí)間工作效率下降，管理層原本很協(xié)調(diào)的工作關(guān)系變得生硬。據(jù)筆者了解，企業(yè)因

3、實(shí)施績效考核而引起負(fù)面效果的例子還很多，有些企業(yè)責(zé)任人 對(duì)考核結(jié)果不服，管理人員間關(guān)系緊張，上下級(jí)管理人員相互間不信任，工作士氣下降。 甚至有的企業(yè)人才流失，績效考核的激勵(lì)作用未能得以體現(xiàn)，原本良好的企業(yè)運(yùn)行狀態(tài) 受到了影響，阻礙了公司發(fā)展。2、績效考核引發(fā)問題的原因分析企業(yè)績效考核為什么會(huì)引起負(fù)面效應(yīng)呢？分析其原因，多與以下因素有關(guān)，即企業(yè) 在沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任體系、組織管理機(jī)構(gòu)不健全的情況下，實(shí)施績效考核 管理，必將導(dǎo)致任務(wù)目標(biāo)得不到有效分解，責(zé)任人職責(zé)不清，業(yè)績也便無法評(píng)判；還有 的是考核標(biāo)準(zhǔn)沒有從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒有個(gè)性和針對(duì)性，不論對(duì)誰均 采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，有

4、失偏頗和公平，評(píng)價(jià)結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服；還有的是考 核辦法不得當(dāng)，一些不宜作為評(píng)委的人員擔(dān)任考評(píng)委，不能充分了解責(zé)任人的工作情況， 評(píng)估不準(zhǔn)確，易使責(zé)任人產(chǎn)生怨氣；還有的是考核結(jié)果與責(zé)任人不及時(shí)進(jìn)行有效溝通， 導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對(duì)考核成果 不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé) 任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績效考評(píng)工作，使績效考核的激勵(lì)作用不能得以體 現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。（二）績效考核的有效作用一個(gè)企業(yè)成功地實(shí)施績效考核，會(huì)體現(xiàn)出以下作用：1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)績效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，可將企業(yè)目

5、標(biāo)通過組織結(jié)構(gòu)體系，落實(shí)到管理者個(gè)人，使企業(yè) 目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機(jī)結(jié)合，通過對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的監(jiān)控過程及對(duì)績效考 核的評(píng)價(jià)結(jié)果，有效地促進(jìn)并判斷目標(biāo)的達(dá)成情況。2、促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)施通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的反復(fù)分析、探討，可以預(yù)測目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的可行性。同時(shí)通過對(duì)完成過程的監(jiān)控及實(shí)際完成情況的測評(píng)，可以發(fā)現(xiàn)問題，排除阻 礙目標(biāo)達(dá)成的因素，有效地?fù)P長避短，促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、管理人員的標(biāo)桿有效地提供各級(jí)人員工作業(yè)績信息回饋，使各級(jí)人員及時(shí)獲得企業(yè)對(duì)其評(píng)價(jià)的信 息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時(shí)各級(jí)管理人員會(huì)以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自 己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會(huì)成為各級(jí)管理

6、人員評(píng)優(yōu)的標(biāo)桿。4、創(chuàng)造價(jià)值的中心管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人易清楚哪些是應(yīng)加強(qiáng)的，哪些是 應(yīng)克服的，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展、自我完善，績效考核成果成為企業(yè)對(duì)人員升 遷、降職、調(diào)薪等的依據(jù)，績效考核成為企業(yè)完成目標(biāo)的動(dòng)力?？冃Э己瞬块T不再是單 純的費(fèi)用支出部門，而成為有效創(chuàng)造價(jià)值的中心。二、績效考核的概念及實(shí)施條件（一）績效考核的概念績效考核也稱成績或成果測評(píng)，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定 的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定 任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程 ?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工 程，涉及到戰(zhàn)略

7、目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi) 容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使 人力資源作用發(fā)揮到極至。明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。（一）企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體現(xiàn) 。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè) 績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

8、。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)， 有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯， 組織需要變革， 績效考核處于次要位置， 其對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用減弱， 甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會(huì)隨著企業(yè) 變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實(shí)施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的 戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，使績 效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而 不斷完善創(chuàng)新的過程。三

9、、企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)注意的問題（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題 不加以明確，勢(shì)必使績效考核陷于盲目企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使 企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資 源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資 源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。（二）目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理

10、、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略 都具有相關(guān)聯(lián)系， 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元， 與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè) 績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作 部門相互間的配合提出具體要求。3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直 到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條 件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。（四）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企

11、業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因無論是成 本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對(duì) 這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、指標(biāo)確定（1）通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià) 比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。（4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。（5）經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。（五）考核

12、辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計(jì)分卡考核體系下，對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù) 發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人，對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績進(jìn)行考核。同時(shí) 責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績測評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評(píng)可作為輔助測評(píng)意見。以上意見進(jìn)行 綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。公司董事長由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長及監(jiān)事會(huì)成員、 總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，吸 收黨委、工會(huì)成員參加測評(píng)；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門 負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員 參

13、加。黨委書記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收 職工代表參加測評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加 測評(píng)。其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完 成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任 人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考 核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測評(píng)，可力求使測評(píng)成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不宜以民主測評(píng)等 方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。

14、有些管理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿 直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下 手，于是采取民主評(píng)議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人 不服氣，且滋生對(duì)管理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開展 的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞 清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不 可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。3、考核辦法評(píng)價(jià)考核辦法沒有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管 理人員的工作業(yè)績，對(duì)

15、開展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核辦法就值得采納。（六）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并 加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡 （2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核 結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人 感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足，要明確提出， 并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù) 任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)

16、工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任 用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。（七）持續(xù)性考核績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理， 構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問題改進(jìn)考核 工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人 員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來越大。四、結(jié)論績效考核應(yīng)用不當(dāng)，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生制約作用。企業(yè)實(shí)施績效考核要具備條件，即適合于處于成長期的企業(yè)?？冃Э己藢?duì)于處在成長期、成熟期的企業(yè)，既必要且重要，這類企業(yè)只要注意戰(zhàn)略 目標(biāo)的明確，職責(zé)目標(biāo)的明確并通過健全的組織結(jié)構(gòu)體系加以落實(shí)，量化到相關(guān)責(zé)任人， 績效考核的