績效考核方案設計模板

1、武漢長江工商學院績效考核方案設計學院：管理學院系、專業(yè)：人力資源管理年級：小組成員：指導教師：日期：年月日一、案例背景：A 公司是一家有幾十年歷史的國有企業(yè)， 主是從事小型家用電器的生產(chǎn)與銷售。 在上世 紀九十年代經(jīng)過企業(yè)改革并且成功上市， 公司開始了大踏步的發(fā)展， 近年來不斷提升公司內(nèi) 部管理水平，引入 1S09000質(zhì)量管理體系、全面預算管理、實行“ 5S”現(xiàn)場管理、三級標 準化管理這些對企業(yè)的發(fā)展起到了積極作用。近年的銷售收入近4 百萬元人民幣。A 公司通過持續(xù)推進目標管理與績效考核，促進了公司綜合效益的提高， 利潤的持續(xù)增長。員工個人主要工作由臨時性分配，轉(zhuǎn)變到了制度化及標準化，工作有

2、了明確的指向，為 發(fā)揮個人創(chuàng)造性及主動性創(chuàng)造了條件， 有計劃有措施的保證目標完成， 促進了總目標與各級 分目標的協(xié)同發(fā)展，精神面貌發(fā)生了很大改變。但企業(yè)關(guān)鍵、實質(zhì)問題還有待改善，部門與 部門之間的溝通協(xié)調(diào)，關(guān)鍵顧客、員工對公司的滿意度以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確， 導致公司的發(fā)展遇到了很大的障礙， 由于中國的入世和市場環(huán)境的變化， 公司處于急速變化 的市場環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該公司在績效管理方面存在的最主要的兩個方面的問題是：1、把績效考核等同于績效管理A 公司并沒有建立績效管理活動的循環(huán)的全過程，把績效管理和績效考核等同起來。使 整個公司的整個績效系統(tǒng)

3、漸漸的變成了只有形式而缺乏實質(zhì)內(nèi)涵。2、缺乏科學的考核指標體系(1) 公司、 部門和個人績效目標脫節(jié)。 公司績效目標、 部門績效目標和個績效目標之間 沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。出現(xiàn)了公司、部門和員工績效之間相互脫節(jié)，即使員 工以及部門績效考核結(jié)果都好， 也會出現(xiàn)公司績效不佳的情況。 公司去年年底員工的績效考 核結(jié)果有 90%的員工獲得了“優(yōu)秀” ，但公司下半年的績效并沒有提升。(2) 評價指標體系不健全。(3) 評價指標含糊不利于操作。公司員工績效考核指標中大多數(shù)指標都是“工作完成” “制度執(zhí)行” 、“思想進步”等抽象的指標，且評價標準十分模糊。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：2總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售技

4、術(shù)人力資源部行政部市場部研發(fā)部財務部各銷售處項目研發(fā)處處生產(chǎn)車間3公司部分崗位如下部門崗位總經(jīng)理財務部人力資源部部門經(jīng)理薪酬、福利專員招聘及員工關(guān)系專員培訓專員績效專員行政部生產(chǎn)部部門經(jīng)理車間主管設備技術(shù)員質(zhì)檢員操作工技術(shù)研發(fā)部銷售部部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理省級主管銷售主任銷售文員、設計思路：（基于平衡計分卡及 KPI的績效管理體系）2.1 明晰企業(yè)戰(zhàn)略及重點一、成立平衡計分卡推進小組 推進小組成員會同公司的高層管理人員組織公司戰(zhàn)略的研討會議，會議的主題：1、公司的優(yōu)勢在哪里？公司長久的競爭優(yōu)勢是什么?2、要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需要改進？3、什么是我們可能的機會 ?4、哪些是我們應該聚焦的關(guān)鍵業(yè)

5、務區(qū) ?5、運用邁克波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅6、我們未來的戰(zhàn)略重點應該是什么 ?二、確定公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略目標使命： 小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。價值觀：挑戰(zhàn)今日極限，創(chuàng)造明天輝煌。愿景： 展精細化工、新材料、信息、交通、能源等產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)逐步發(fā)展三、討論確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程與指標戰(zhàn)略重點確定為：(l) 增加利潤開發(fā)市場；提高公司主要產(chǎn)品 A;產(chǎn)品銷售收入的比重； 通過加強供應商的管理降低原材料的成本。(2) 增加營業(yè)收入開發(fā)市場；加強產(chǎn)品品牌的建設與宣傳。(3) 提升公司產(chǎn)品的盈利空間降低公司產(chǎn)品的單耗，提升產(chǎn)品的盈利空間。(4) 提高供應鏈的效

6、率，關(guān)注客戶滿意度 改善產(chǎn)品的開發(fā)流程；加強產(chǎn)品質(zhì)量控制；進行設備改造縮短生產(chǎn)周期 提高售后服務質(zhì)量。(5) 提高人才梯隊能力素質(zhì)，關(guān)注員工滿意度 加強員工培訓與教育；改善公司文化與薪酬福利；建設良好的溝通氛圍。具體如下表戰(zhàn)略重點目標設定關(guān)鍵績效 指標編號內(nèi)容1增加利潤今年實現(xiàn)利潤2百萬；明年實現(xiàn)利潤 2.5百萬；后年實 現(xiàn)利潤3百萬利潤今年成本費用總額占銷售收入的35%明年成本費用總額占銷售收入的30%后年成本費用總額占銷售收入的 25%成本費 用總額2增加宮 業(yè)收入今年實現(xiàn)銷售收入 5百萬；明年實現(xiàn)銷售收入 6百萬；后年實現(xiàn)銷售收入 8百萬銷售收入今年一級客戶達到 20家；明年一級客戶達到

7、 25家；后年一級客戶達到 30家；一級市場客戶數(shù)量3提升盈利能力今年實現(xiàn)A產(chǎn)品銷售收入占主營業(yè)務收入的 60%明年 實現(xiàn)A產(chǎn)品銷售收入占主營業(yè)務收入的 65%后年實現(xiàn) A產(chǎn)品銷售收入占主營業(yè)務收入的 70%產(chǎn)品銷售收入比重4提高供應 鏈的效 率，關(guān)注 客戶滿意 度今年使65%客戶達到滿意；明年使80%客戶達到滿意；后年使90%客戶達到滿意；關(guān)鍵客戶滿 意度今年使95%丁單需求得到滿足；明年使97%丁單需求得到滿足；后年使98%丁單需求得到滿足；訂單需求滿 足率今年使產(chǎn)品因質(zhì)量退換貨率控制在3%以下；明年使產(chǎn)品因質(zhì)量退換貨率控制在 2河下；后年使產(chǎn)品因質(zhì)量退換 貨率控制在1河下；退換貨率5提高

8、人才 梯隊能力 素質(zhì)，關(guān) 注員工培 訓滿意度今年使85%關(guān)鍵職位員工能力素質(zhì)達標；明年使90%關(guān)鍵職位員工能力素質(zhì)達標；后年使95%關(guān)鍵職位員工能力素質(zhì)達標；關(guān)鍵職位員 工任職資格 達標率今年75%員工培訓效果滿意；明年85%員工培訓效果滿意；后年90液工培訓效果滿意；員工培訓效 果滿意度2.2 公司級KPI指標維度指標指標定義權(quán)重%財務凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)*100%20利潤銷售產(chǎn)品的收入扣除成本價格和稅金以后的余額20銷售收入一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售的貨幣收入總額10顧客客戶增長率企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場冋類產(chǎn)品中所 占的比重10關(guān)鍵客戶滿意度關(guān)鍵客戶通過對企業(yè)產(chǎn)品可感知的效果與其期望

9、 值相比較后得出的指數(shù)10內(nèi)部 經(jīng)營退換貨率退貨量/銷售產(chǎn)品總量*100%10訂單需求滿足度訂單完成量/訂單總量*100%10學習與 成長任職資格達標率任職資格達標人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100%5員工培訓滿意度員工接受企業(yè)培訓的實際感受與其期望值比較的 程度5合 計10082.3 部門級績效指標運用矩陣法分解公司指標 ,并結(jié)合部門職責形成部門的績效指標 , 并畫出魚骨圖（三個部門）1、人力資源部2、銷售部3、生產(chǎn)部9三、員工績效指標構(gòu)建（運用工作分析法）：3. 1員工個人績效指標企業(yè)是一個系統(tǒng)，員工的工作態(tài)度、工作能力，對于其和諧、健康、長遠的 發(fā)展是十分重要的，對員工的評價如果過分依靠工作業(yè)績將

10、會對組織長期發(fā)展造 成負面影響。另外，員工的工作能力、工作態(tài)度對于員工的晉升、培訓、調(diào)配等 個人職業(yè)生涯發(fā)展也是非常重要的。因此， 在企業(yè)對員工的整體績效評價中， 除 有工作業(yè)績指標外，還需要有工作態(tài)度和工作能力指標。這樣，對該公司建立了 包括工作結(jié)果（KPI）、行為特征、素質(zhì)能力三個維度的績效指標結(jié)構(gòu)。113.2 指標標準體系構(gòu)建（形式自定， 需包括：指標；權(quán)重；指標標準、 等級、等級內(nèi)容定義， 考評主體、數(shù)據(jù)來源。 每崗位一份）1、工作結(jié)果指標體系 KPI2、行為特征指標體系3、能力素質(zhì)指標體系3.2 員工個人績效考核表設計（績效考核表按照“員工指標體系設計”的內(nèi)容進行，必須包含的內(nèi)容：員

11、 工基本信息、績效考核指標及權(quán)重、 員工考核成績、考評主體及權(quán)重、 考評周期、 必要說明等。表格形式各小組自行設計）14四、績效反饋面談（角色模擬）績效反饋面談的內(nèi)容應圍繞上一績效周期的工作開展，包括以下幾個方面內(nèi) 容：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施以及新的目標（ 設計績效改進計劃表 ）。在 面談之前， 考評者應就面談內(nèi)容做好充分準備 （設計績效面談記錄表 ）在面談過 程中應針對不同類型員工選擇不同的策略，才能取得良好的反饋效果。4.1 績效改進計劃表此表由各小組自行設計，內(nèi)容包括：1、基本信息：計劃制定者或參與者最基本的一些情況；2、問題描述：對被考評者所存在的問題進行具體描述等；3、提出意見

12、：對存在的問題提出有針對性的改進意見。4、明確的目標：明確經(jīng)過績效改進后要達到的績效目標或在某個績效考評指 標上的具體得分。5、改進措施及方法：包括具體的改進措施、建議接受的培訓內(nèi)容及項目等；6、完成時間：績效改進完成的時間要求。4.2 績效面談記錄表（或提綱）此表由各小組自行設計，內(nèi)容包括：1、基本信息：被考評者的基本情況、時間、地點、面談要點等； 2、面談事項（問題分析） ：面談的目的、內(nèi)容、存在的問題、解決辦法等；3、面談過程記錄4.3 、角色模擬 背景：模擬案例公司的人力資源部門、生產(chǎn)部或銷售部門中，部門經(jīng)理與其 中某一下屬進行績效反饋面談。角色： （ 1）模擬部門經(jīng)理（2）小組成員模擬部門中某一職位員工，員工類型各小組選擇下列其中一個。業(yè)績、態(tài)度、能力均好，但有離職傾向員工類型：業(yè)績、能力、態(tài)度均差； 業(yè)績好、能力強、態(tài)度差； 業(yè)績、態(tài)度好，能力弱；業(yè)績、態(tài)度差，能力強； 業(yè)績差、能力差、態(tài)度好