薪酬管理案例分析題及復習資料

1、第五章薪酬管理案例分析題及答案一、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。二是以崗位性質和任務完成情況為依據，確定獎金分配數額。每年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最

2、高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。（07.5）請根據案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現在哪些方面？（2）您對完善YT公司薪酬體系有何建議？（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產

3、三大類，崗位分類較合理。YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2）對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點:掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競

4、爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權和股權計劃等。二、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（現象：遲到早退誤工現象管理技術人員流失）（1）工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20%處（2）工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元（3）工資的調整采取“一支筆”政策總裁同意就可以（

5、07.11）問：（1）該公司工資體制存在那些問題？（2）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？（1）該公司工資體制存在那些問題？答：、核心技術管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。、工資調整過于隨意，缺乏公平性。（2）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？答：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對

6、低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位）；員工工資的調整。三、F公司是一家生產電信產品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一

7、段話：“經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能

8、力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪沒有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢?(09.5)請根據本案例，回答以下問題：(1) 該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?(2) 為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?(1)該公司應根據企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：1) 對全部崗位進行工

9、作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2) 對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3) 建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4) 根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5) 定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6) 注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(2)1) 公司領導要轉變觀念，

10、樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2) 強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3) 引入適度的競爭機制。4) 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5) 加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6) 設計適合員工需要的福利項目。7) 在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8) 將公司長遠發(fā)展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。4、 A公司是一家知名的家電生產企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現象，進一步體現對內公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施

11、崗位工資制。其內容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數。同時，每個月按照所屬單位的經濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的

12、員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。(09.11)請根據本案例，回答以下問題：（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（2）一個科學合理的薪資制度應體現哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用。（1）存在的問題：首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現行的薪資制度，一年多沒有兌現獎金即績效工資，未實現崗位工資與績效工資的聯動。從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，

13、主要適用于一線生產人員，對市場營銷、經營管理、產品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數折算出的績效薪點值并沒有真正體現出員工個人的實際貢獻程度。沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企業(yè)員工薪資水平。（2）科學合理的薪資制度應體現的基本要求：員工的薪資分配必須體現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現戰(zhàn)略目標的重要支撐點。員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。員工的薪資分

14、配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力。企業(yè)應當逐步完善薪資管理的基礎工作，如確立薪資的市場調查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現薪資制度的整體性和配套性。5、 A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調整，使得薪酬更富有激勵性。如果您是A公司的人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何

15、操作才能夠使A公司達到薪酬調整的目標并走出困境？1策略A公司新的薪酬制度應以提高公司產品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。（2） 為了體現薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。（3） 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。（4） 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調整后由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：（本地區(qū)

16、）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為3：1,基數由公司確定）。研發(fā)部人員工資構成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%o,以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5%。（ 5）以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現的問題及對策（ 1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大

17、會協(xié)商的辦法確定。（ 2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時調整。（ 3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。6、 HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務為工程機械產品

18、制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內領先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質的

19、員工越來越多，企業(yè)對產品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經理張彬先生開始關注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構建技能和能力工資體系，調動員工提升個人能力素質的主動性，從而促進學習型組織的建立。請結合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應當注意哪些問題？(10.5)1)首先，應當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍：技能工資制度是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。它強調據員工的個人能力提才能對員工提供與這種能力相主要應用于生產制造性質的企它主要適用于企業(yè)的專供工資。而且，只有確定員工達到了某種技

20、術能力標準以后，對應的工資。它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度：A. 技術工資制。以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，業(yè)中的“藍領”員工。B. 能力工資制。包括以基礎能力和特殊能力為基礎的兩部分工資。業(yè)技術人員和管理人員，屬于“白領”工資。技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績表現，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術進步、生產率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。2)推行技能工資制必須具備以下前提：企業(yè)在推行技能工資制時，必須考察自身的生產經營的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要

21、求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術和新知識。必須建立健全相關工作崗位的技能要求和能力標準體系。必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。必須構建完整的員工培訓開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓計劃有機地結合起來，為員工提高技能等方面素質提供機會，創(chuàng)造條件。（3）必須關注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。（4）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現效率與公平的薪酬原則，因此，應采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。

22、7、 某公司設有9個職能部門和8個分公司，據不完全統(tǒng)計有200多種崗位，為了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設計，重新調整勞動分工與寫作的關系，使組織結構和崗位的設置更加科學合理。公司的組織結構圖如圖1所示：（10.11）總經理銷售中心信息中心客服中心人事部企劃部綜合部保衛(wèi)部質檢部財務部生產一公司生產二公司生產八公司請結合本案例，回答一下問題：（1）應該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？（2）按照崗位承擔者的性質和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？（1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類：崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別;崗位的縱向分級，

23、即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別；根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據；建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據。（2）按照崗位承擔者的性質和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟：將公司全部崗位分為生產崗位和管理崗位兩大類；按照勞動分工的特點，將這兩大類劃分為若干中類或小類?？梢詫⒐芾韻徫环譃橐韵聨讉€小類：生產管理類、市場營銷類、財務審計類、技術管理類、人事管理類、質量管理、綜合管理類及其他；可以將生產崗位劃分為以下3個小類：基

24、本生產崗位、輔助生產崗位、生產生活服務等。案例分析題第五章薪酬管理1.佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由于領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結

25、果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。100%圖1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖圖2中級管理人同薪資滿意度調查結果分析圖口與市場對比對自己薪資總水平的滿意度我的薪資反映了我的崗位特點口我的薪資反映了我的業(yè)績我的薪資反映了我的能力圖3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題：(1)根據薪資調查的結果分析圖，說明三類人員薪資結構存在的主要問題是什么？(2)針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整？答：(1)問題分析根據薪資滿意度調查結果，可發(fā)現

26、該公司存在以下幾個問題： 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度,只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。 2）調整建議 通過市場調查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具

27、有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。 公司高層管理人員應當在改革現行中

28、級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。2.YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：一是以實現勞動價值為依據確定崗位等級和分配標準崗位等級和分配標準經職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務工資，工人實行崗位技術工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。二是以崗位性質和任務完成情況為依據確定獎金分配數額，每

29、年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據案例回答以下問題；（ 1） YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現在哪些方面？（2）（2）您對完善YT公司的薪酬體系有何建議？【評析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點主要是薪酬體系中“薪酬設計考慮的幾個要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題

30、，對于第一個問題，大多數考生只要仔細閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結，基本上都得了7分以上。此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到3分左右。其實只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個知識點考慮，如薪酬設計考慮的幾個要素（如同行業(yè)外部薪酬水平變化）、薪酬與績效的關聯（如構建績效考評體系/制度等）和薪酬的長期激勵（如股權、年薪制等）等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。當然，第二小問確實有點難度，要仔細挖掘信息點以及具有全局觀才可以得高分?！镜梅謽藴省?1)YT

31、公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產三人類崗位分類較合理。 YT公司將每類崗位細分出l0多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。 YT公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。 YT公司注重公平

32、競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2)對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化.及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達下情上達，不斷發(fā)現問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。3.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現象：遲到、早

33、退、誤工，管理、技術人員流失)1) 工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20%處；2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元；3)工資的調整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請問：(1) 該公司工資體制存在那些問題？(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？答：(1)該公司工資體制存在的問題： 核心技術管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 工資調整過于隨意，缺乏公平性。(2)該公司寬帶式工資體系的設計程序：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價

34、；員工工資的定位(a、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。b、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。c、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位)；員工工資的調整。4.F公司是一家生產電信產品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感

35、覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司

36、老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪沒有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢?請根據本案例，回答以下問題；（1）該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?（2）（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套

37、的激勵措施？答：（1）該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?該公司應根據企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎工作。對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。定期進

38、行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。注重與員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施？公司的領導層要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。引

39、入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓、勞動報酬、晉升調動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調整上下級之間因工資差距過大出現的心理不平衡。設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。在依據充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，

40、樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。5.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產為連續(xù)性生產，

41、有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以

42、償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：（ 1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（ 2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（ 3）結合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？答：（ 1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。（ 2）數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。（ 3）本案例體現了薪酬系統(tǒng)中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補

43、貼僅是其中的一種福利形式）。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則： 補償原則：保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用。 公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。 激勵性原則：薪酬能對員工產生強烈的激勵作用。 適度性原則：薪酬系統(tǒng)應該接受成本控制，在成本許可范圍內制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當區(qū)間內運行。 合法性原則：薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數員工知曉并認可。 平衡性原則：薪酬構成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。6.兩位高才為何出走？一家高科技公司，不

44、久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門

45、對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？問題：1 .你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）2 .你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？答：1 .不合理。因為薪酬制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據不合理，分配不公平，不能按績取酬。2 .合理薪酬制度應符合：對內要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經濟性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據公司工作崗位評價的結果確定的。進入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產經營領域有所轉向，公司主要產品

46、的生產加工流程也根據需要重所作了調整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度這套制度應根據勞動的差別適當拉開新酬的差距，以有利于強化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調動。請根據上述資料，談談如何對現行的薪酬制度進行調整，才能達到該公司領導的要求？答：（1）根據生產的變化，對工作崗位重新分類評級；（ 2）減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距；（ 3）組織薪酬的市場調查，以60%點處市場薪酬水平作為各崗位的中點工資標準；（ 4）崗

47、位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大；（ 5）可以試行能力工資；（ 6）獎金與團隊業(yè)績掛鉤。具體評分標準：符合題目要求，內容全面，結構完整；（10分）實用性強，有針對性，觀點具體明確；（10分）語言通順簡練，層次清晰，邏輯性強。（5分）可按照以上三個方面，根據答題的實際情況，酌情評分。8.A煤礦是有200余人的年產120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級交管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全生產中做出貢獻的廣大員工。在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認為，工人只需保

48、證自身安全；而立管不但要保證自身安全還要負責一個班組，隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領導，不但要負經濟責任，還要負法律責任。因此會議決定將獎金根據責任的大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當礦長親自帶領工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。”請結合本案例回答下列問題：（1）請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產生負激勵作用的原因。

49、（6分）（績效設計問題）（2）本次獎金分配方案的設計應重點考慮那些因素？（10分）P226（3）如你是該礦負責人會如何分配這批獎金？并說明理由（4分）P211答：（ 1） A煤礦的獎金分配方案產生負激勵作用的原因： 安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。 對同一行政級別的員工搞平均主義，對內缺乏公平性。 A煤礦的員工人數多，基數大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。 2）本次獎金分配方案的設計應考慮的因素：安全責任區(qū)分負有直接安全責任和負有間接安全責任的員工。區(qū)分安全意識淡薄和安全責任意識強的員工。借此機會完善安全責任

50、制。分配方式不同分配方式的激勵力度不同。不同分配方式激勵持續(xù)的時間不同。（3）獎金分配方案： 煤礦員工人數多，基數大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金，如建設員工俱樂部。這種激勵方式的優(yōu)點如下：使員工能更好地度過業(yè)余時間；通過俱樂部進一步宣傳安全生產的知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；激勵力度大；激勵持續(xù)時間長久。9.AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金

51、，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30%至40%為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務人員

52、為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。答：問題分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才

53、有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。（6分）項目策劃：1 .制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。2 .業(yè)務人員的獎金基礎除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。3 .考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調整員工心態(tài)。10.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進行了市場

54、薪酬調查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調查結果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結果見圖1：陽I茶企業(yè)薪酬與市場薪的的比較情況請回答下列問題：該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點？(2)試對該企業(yè)的薪酬結構進行評價。要點提示：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點？從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的激勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級低的基本公司比市場的平均

55、水平略高，隨著等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%左右。2)薪酬結構：該企業(yè)的薪酬構成由基本工資和績效工資兩個部分所組成，等級低的員工主要以基本工資為主，等級高員工以績效工資為主，隨著薪酬等級的提高，績效工資所占的比重逐漸增大。(2)試對該企業(yè)的薪酬結構進行評價。此企業(yè)的總體薪酬結構既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現了員工的崗位價值，又體現了員工的個人價值，較為合理。該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。績效工資所占的比重不大，體現了企業(yè)對績效等但基本工資在市場上面沒有什么競爭力，員等級低的員工基本工資比市場略高，級低員工的薪酬策略，以穩(wěn)定為主。等級高的員工總體薪酬比市場的薪酬高,工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工資，體現了“多勞多得”的薪酬理念。等級3和4的工資反而高于等級5、6的工資，存在倒掛現象，這一情況不利于公司中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。11.他們在對以往自愿離職員工的離 2、圖3和圖4。最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現員工的離職率有所上升。職面談資料進行整理之后，形成了下列統(tǒng)計結果，分別見圖圖2 某企業(yè)200! - 2003年黃工星職庫因分析