泰勒科學(xué)管理原理中文

1、回顧一下所有這些實(shí)例，可以看出所取得的成果與以下幾個(gè)方面有關(guān)系：（1）科學(xué)方法替代了工人的主觀判斷；（2）不是由工人自己隨意去選擇操作方法 和進(jìn)行自我培訓(xùn)，而是對(duì)每個(gè)工人進(jìn)行研究、教育和培訓(xùn)，他們是在經(jīng)過實(shí)驗(yàn)后科 學(xué)地選擇并培養(yǎng)出來的；（3）管理者和工人密切協(xié)作，兩者共同按照已形成的科 學(xué)規(guī)律開展工作，而不是把每個(gè)問題都交給各個(gè)工人去解決。采用新的原則，不再 像過去單靠每個(gè)工人個(gè)人努力。在每天所要完成的任務(wù)上，管理者和工人承擔(dān)幾乎 均等的責(zé)任。管理者負(fù)責(zé)完成最適宜他們完成的工作，余下的則由工人們?nèi)ネ瓿伞?這篇論文的撰寫，其目的就在于說明上述基本原理。我們會(huì)進(jìn)一步闡述它的一般原 則所涉及到的某些

2、因素。 發(fā)展一門科學(xué)，聽起來似乎是一項(xiàng)令人可畏的任務(wù)。事 實(shí)上，要對(duì)金屬切割這樣的科學(xué)進(jìn)行詳細(xì)的研究，也必然需要多年的心血。當(dāng)然， 從金屬切割科學(xué)的復(fù)雜性和發(fā)展這門科學(xué)所需的時(shí)間看，機(jī)械工藝的確是一個(gè)具有 典型意義的例子。然而，即使在這門十分復(fù)雜的科學(xué)中，僅僅研究了幾個(gè)月，便獲 得了足夠的知識(shí)，這比為實(shí)驗(yàn)工作所付出的代價(jià)要多得多。實(shí)際上，在機(jī)械工藝所 有科學(xué)的發(fā)展上，情況均是如此。為金屬切割而初次形成的這些規(guī)律可能是籠統(tǒng) 的，只包含了整個(gè)科學(xué)的一部分知識(shí)。但這部分不完整的知識(shí)比起原來全然缺乏確 切情報(bào)或單憑經(jīng)驗(yàn)的十分不完整的做法來，則要優(yōu)越得多。這可使工人們?cè)诠芾碚?的協(xié)助下多快好省地完成工作

3、。例如，無需花費(fèi)太長時(shí)間就可找出一兩種工具， 盡管其比后來將要改進(jìn)的這類工具來，并不那么完善，但比起通常所用的其他一切 類型的工具，還是優(yōu)越的。這些工具被作為標(biāo)準(zhǔn)工具使用。使用這些工具，可立即 提高每個(gè)技工的工作速度。在一個(gè)比較短的時(shí)間里，這些工具可能就會(huì)被后續(xù)的工 具所替代。照此，以前的工具依次為更為先進(jìn)的工具所取代。參加機(jī)械工藝的實(shí)驗(yàn)者發(fā)現(xiàn)他們時(shí)常會(huì)面對(duì)這樣的問題：是把所獲得的知識(shí)立即付諸實(shí)踐呢，還是等 到結(jié)論明確以后再說呢？事實(shí)上，他們很明確，他們已經(jīng)獲得了某些肯定的進(jìn)展， 但仍有進(jìn)一步改進(jìn)的可能性（甚至必然性）。當(dāng)然必須獨(dú)立地思考每一種特殊的情 況。但從我們已經(jīng)得到的一般結(jié)論中知道，在

4、絕大多數(shù)情況下，把一個(gè)人的結(jié)論盡 快地在實(shí)際中進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)還是明智的。當(dāng)然，這一實(shí)驗(yàn)所不可缺少的條件是， 實(shí)驗(yàn)者應(yīng)有充分的時(shí)間和足夠的職權(quán)，這樣才能進(jìn)行完整而又客觀的實(shí)驗(yàn)。可是， 因?yàn)槠毡榇嬖诘溺娗檫^去的偏見，以及對(duì)時(shí)興所持的懷疑態(tài)度，上述條件又是難以實(shí)現(xiàn)的。一一原注在絕大多數(shù)機(jī)械工藝中存在的科學(xué)，無 論如何要比金屬切割的科學(xué)簡單得多。事實(shí)上，在幾乎所有情況下，已形成的規(guī)律 十分簡單，一般人甚至很少會(huì)將其稱為一門科學(xué)。在絕大多數(shù)行業(yè)中，選擇工人正 在進(jìn)行的他們各自的一小部分工作，通過簡單的分析和時(shí)間測(cè)定形成了這門科學(xué)。 進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)，通常只要一個(gè)人。他配備有一塊秒表和一本有相應(yīng)欄目的記錄

5、本?，F(xiàn)在，數(shù)百名 時(shí)間研究”人員從事著發(fā)展這門科學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)的工作。之前， 則完全單憑經(jīng)驗(yàn)行事。吉爾布雷斯先生對(duì)砌磚動(dòng)作的分析，比起其他從事工時(shí)研究 的人所做的調(diào)查研究來，要細(xì)致得多。要發(fā)展這一簡單的科學(xué)，一般地，可采取以下步驟：第一，找1015個(gè)不同的人（最好來自國內(nèi)各個(gè)部門各個(gè)企業(yè)），這 些人對(duì)所要分析的工作具有特殊的專長。第二，研究其中每個(gè)人在完成所要調(diào)查的工作時(shí)所采用的基本操作或動(dòng)作確切順序，以及他所使用的工具。第三，用秒表測(cè)算工人做這些基本動(dòng)作時(shí)，每一步所需要的時(shí)間。進(jìn)而確定選擇用最快速度完 成這項(xiàng)工作時(shí)其動(dòng)作的組成部分。第四，消除一切虛假的、慢的和無用的動(dòng)作。第五，在消除一切不必要

6、的動(dòng)作后，把最快的動(dòng)作和最合適的工具匯集成一個(gè)序 列。然后，就用這種包含了一序列最快和最合適動(dòng)作的新方法取代以前使用 1015年的較落后的方法。這種最先進(jìn)的方法就成了標(biāo)準(zhǔn)，在一段時(shí)間內(nèi)，把這種 最先進(jìn)的方法作為標(biāo)準(zhǔn)。老師（或職能領(lǐng)班）首先要掌握它，然后再傳授給企業(yè)里 的每個(gè)工人，直到有一系列更快更好的動(dòng)作取代它為止。這樣，通過這種簡單方法 建立起了一個(gè)又一個(gè)科學(xué)管理原則。用同樣的方法，對(duì)一個(gè)行業(yè)所使用的每種工具進(jìn)行了分析。在 積極性加激勵(lì)”的制度下，管理者的管理思路是號(hào)召每個(gè)工人運(yùn) 用其最佳判斷力，做到多快好省地完成工作任務(wù)。這樣，在所有情況下，為了達(dá)到 各自目的，就形成了形式和種類繁多的工具

7、。首先，管理者采用憑經(jīng)驗(yàn)辦事的方法 對(duì)同一工具進(jìn)行各種改進(jìn)，逐個(gè)詳細(xì)分析；然后，在分析了每種工具所能達(dá)到的速 度后，把若干工具的優(yōu)點(diǎn)集中于一件工具上。使用這件工具，工人工作起來更快， 更自如。這件工具就被作為標(biāo)準(zhǔn)得到使用，以取代以前所使用的多種別的工具。這 一工具將作為標(biāo)準(zhǔn)由工人一直使用下去。經(jīng)由動(dòng)作和時(shí)間研究證明有另一件工具比 它更先進(jìn)時(shí)，就換掉原來作為標(biāo)準(zhǔn)的工具。從上述說明可以看出，在絕大多數(shù)情況下，要形成一門科學(xué)以代替單憑經(jīng)驗(yàn)的方法，這個(gè)任務(wù)并不特別困難，就是那些未經(jīng)過系統(tǒng)的科學(xué)培訓(xùn)的普通人也能完成。但是，另一方面，要想使這類哪怕是最簡單的改進(jìn)取得成功，就必須建立記錄、制度和協(xié)作。應(yīng)該對(duì)

8、本文曾幾次提到過的另一類科學(xué)研究給予特別關(guān)注，即詳細(xì)研究影 響人們動(dòng)機(jī)的因素。初看起來，這似乎只是由個(gè)人去觀察和判斷的事情，并不是一 個(gè)要進(jìn)行精確科學(xué)實(shí)驗(yàn)的主題。確實(shí)，由于用以實(shí)驗(yàn)的人是個(gè)非常復(fù)雜的生物體， 所以，從這一類實(shí)驗(yàn)中所得到的規(guī)律將比從物理實(shí)驗(yàn)中所得到的規(guī)律有更多的例外 情況。但是，這類對(duì)絕大多數(shù)人都適用的規(guī)律無疑是存在的。如果能夠給以明確的 說明，那么在與人打交道時(shí)，這一規(guī)律就將是一個(gè)十分有價(jià)值的指南。在發(fā)展這一 規(guī)律時(shí)，曾進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的精確計(jì)劃和實(shí)驗(yàn)。在這一方面所做的實(shí)驗(yàn)與本文提到 的在其他幾個(gè)方面所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)，在總的方法上是相似的。這類規(guī)律最重要之處，就其和科學(xué)管理的關(guān)系而言

9、，恐怕要算任務(wù)觀念在工人工作效率上所產(chǎn)生的影 響。事實(shí)上，這已構(gòu)成科學(xué)管理機(jī)制的一個(gè)重要因素。對(duì)許多人來說，科學(xué)管理已 被認(rèn)為是 任務(wù)管理”。任務(wù)觀念絕對(duì)不是什么新鮮事物。我們都記得，就各自的 情況而言，在學(xué)生時(shí)代，這個(gè)觀念運(yùn)用起來就有了良好的效果。講效率的老師不會(huì) 給班上的學(xué)生上一堂沒完沒了的課。對(duì)每個(gè)學(xué)生，老師每天都會(huì)布置具體、明確的 作業(yè)，并向?qū)W生講清楚，他們?cè)谡n堂上只能學(xué)這么多。也只有這樣，學(xué)生才能取得 循序漸進(jìn)的進(jìn)步。如果不布置作業(yè)，只是要學(xué)生在課堂上盡可能多地掌握知識(shí)，那 么一般學(xué)生的進(jìn)步將是十分緩慢的。我們都是從孩提時(shí)代長大的，自然會(huì)承認(rèn)這樣 的事實(shí)，每天應(yīng)給普通工人一項(xiàng)具體工作

10、任務(wù)，他應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。此乃良 好工人一天的工作任務(wù)。這樣，這個(gè)普通工人才會(huì)就他自己和其雇主來說，以最大 的努力去工作。這就給工人提供了一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他便可以隨時(shí) 掌握其工作進(jìn)度。完成了任務(wù)，便會(huì)給他帶來最大的滿足。我在其他文章里曾論及對(duì)工人所進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。結(jié)果證明了這樣的事實(shí)，即不可通過無限制地延長 勞動(dòng)時(shí)間的辦法來讓工人更快地工作，除非他們確信其工資會(huì)得到大幅度和持久的 增長。這一系列的實(shí)驗(yàn)還證實(shí)，可以找到很多愿意以最快速度工作的工人，只要他 們的工資能夠得到大幅的增加。當(dāng)然，必須向工人保證工資的這種超過平均數(shù)的增 長是持久的。我們的實(shí)驗(yàn)表明，要使一個(gè)工人以最快的

11、速度工作，工資的增長比率 隨工人所從事具體工作的不同而不同。這樣，每天給工人布置一項(xiàng)工作任務(wù)，如果要求其以最快的速度工作，那么，只要他們出色地 完成了任務(wù)，就應(yīng)當(dāng)保證給予其合理的高工資。這是絕對(duì)必要的。這不僅包括給每 個(gè)工人以工作定額，還包括只要他在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了任務(wù)，就付給他一大筆資 金。除非有人在同一工人身上先試試?yán)限k法，再試試新辦法，否則就難以評(píng)價(jià)上述 兩個(gè)因素的合理效用。難以評(píng)價(jià)在使工人把工作效率提到最高標(biāo)準(zhǔn)的過程中（并把 他的效率保持在高標(biāo)準(zhǔn)上）會(huì)有什么幫助。也除非有人看到對(duì)在許多不同工種中工 作的不同等級(jí)的工人實(shí)行過類似的精確的實(shí)驗(yàn)之后，才能認(rèn)識(shí)到任務(wù)和獎(jiǎng)金這兩個(gè) 因素的正確運(yùn)

12、用可帶來顯著的和幾乎相同的良好效果。任務(wù)和獎(jiǎng)金這兩個(gè)因素（在以前的文章中已有所述，能夠以不同方式來使用）就構(gòu)成了科學(xué)管理機(jī)制的兩 個(gè)最重要因素。事實(shí)說明，這兩個(gè)因素顯得特別重要。因?yàn)樗鼈儽旧淼暮诵牡匚唬?在整個(gè)科學(xué)管理機(jī)制上，要先于其他因素得到應(yīng)用。對(duì)其他因素，如計(jì)劃部門、精 確的時(shí)間分析、方法和工具的標(biāo)準(zhǔn)化、一套日常工作制度、培訓(xùn)職能領(lǐng)班或老師， 在許多情況下還有指示卡片、計(jì)算尺，等等將在本書第 99頁論述。系統(tǒng)地培訓(xùn)工 人，使其按最高速度工作的必要性，本文已提到過若干次?？磥碛斜匾敱M地闡 明如何來進(jìn)行這種培訓(xùn)。在現(xiàn)代體制下，管理一個(gè)機(jī)械廠時(shí)，有關(guān)如何以最好的方 法去完成每項(xiàng)工作的書面指

13、示，是由計(jì)劃部門的人員事先做出的。這些指示代表著 計(jì)劃室若干人的協(xié)同工作，每個(gè)人都有他自己的專業(yè)或職責(zé)。例如，某一個(gè)人是工 作速度和切割工具使用方面的專家，他可以借助前述的計(jì)算尺來確定合理的工作速 度；另一個(gè)人的特長則是分析工人如何以最快的速度和最佳動(dòng)作來操作機(jī)器或調(diào)整 加工部件；第三個(gè)人則通過所積累的工時(shí)分析記錄，制定一份作業(yè)時(shí)間表，列出加 工時(shí)每個(gè)步驟的正確速度。計(jì)劃部門所有人員的指示都填寫在同一張卡片上。因?yàn)橛?jì)劃人員必須接觸在工作中不斷使用的記錄和數(shù)據(jù)，所以，他們的大部分時(shí)間必 然要花費(fèi)在計(jì)劃室內(nèi)。此外，為了排除外界的干擾，他們需要一張辦公桌。同時(shí)， 人的本性使然，如果對(duì)工人放任自流，他

14、們就不會(huì)去關(guān)心那些書面指示。因此，必 須配備一些老師（或稱職能領(lǐng)班）查看工人，讓他們不但懂得，而且能夠按照這些 書面指示去工作。在這種職能管理制度下，原來制度下的單個(gè)領(lǐng)班由8個(gè)不同職能的負(fù)責(zé)人所替代。這8個(gè)人都有各自的任務(wù)。作為計(jì)劃部門（參見工廠管理 一文第234段至245段）的代表，他們是專業(yè)老師，長期工作在工廠里，對(duì)工人進(jìn)行幫助指導(dǎo)。由于每個(gè)人是根據(jù)其知識(shí)和個(gè)人專業(yè)挑選出來的， 所以他們不但能告訴工人該怎樣工作，而且在必要時(shí)，他們還能在工人面前自己動(dòng) 手操作，以向工人示范如何才能既快又好地完成工作。在這些老師中，第一位是質(zhì)量檢驗(yàn)員，他懂得如何制定圖紙和工作指令。他教會(huì)工人怎樣才能生產(chǎn)出合乎

15、質(zhì) 量要求的產(chǎn)品；指導(dǎo)工人怎樣才能做到該精細(xì)的要精細(xì)，不必精細(xì)的就粗放些、快 一些。這個(gè)人與其他人一樣，對(duì)成功完成任務(wù)起到重要作用。第二位老師是工段 長，他負(fù)責(zé)教會(huì)工人如何把加工任務(wù)安排到機(jī)器上，并教會(huì)工人如何才能使其動(dòng)作 最快、最好。第三位老師是技術(shù)員，他負(fù)責(zé)保證機(jī)器以最佳的速度運(yùn)轉(zhuǎn)，將合適的 工具用在特定的用途上。這樣，機(jī)器就能在最短的時(shí)間內(nèi)完成所要加工的任務(wù)。除 了從上述這些老師處獲得幫助外，工人還從其他四種人員那里得到指令和幫助。這 四種人分別是 維修工長”（負(fù)責(zé)對(duì)機(jī)器、皮帶等的調(diào)整、清掃和一般維護(hù)）、核算員”（負(fù)責(zé)與工資有關(guān)的事宜，并出具書面報(bào)告和報(bào)表）、工藝員”（負(fù)責(zé)向工人發(fā)布工作

16、指令，并指示工人從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)工作）和紀(jì)律檢查員”（負(fù)責(zé)當(dāng)工人和其任何上級(jí)發(fā)生糾紛時(shí)，對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查）。當(dāng)然，并不需要專業(yè)管理員對(duì)從事同一工種的所有工人給以同樣的個(gè)別教育和照顧。比起長期從事同 一工種的工人來，那些新來的從事這一工種的工人自然需要更多的指導(dǎo)和照顧。 經(jīng)過這些指導(dǎo)和細(xì)致的培訓(xùn)后，為工人安排工作自然就變得十分順利和方便了。但 同時(shí)給人一個(gè)錯(cuò)覺，所有這些都傾向于把工人變成一個(gè)個(gè)像機(jī)器一樣工作的人，一 個(gè)呆板的人！正像剛開始在這種制度下工作的工人們常說的那樣：怎么？沒有誰指示我或讓我去做，我連能想一下或動(dòng)一下都不行！”在所有其他現(xiàn)代化的專業(yè)分工上，也會(huì)引起同樣的批評(píng)和抵制。例如

17、，外科大夫比起本國早期的移民來，并不 見得是更呆板的人，并不見得生活得更狹窄。邊遠(yuǎn)的居民不僅應(yīng)該是一名外科大 夫，還應(yīng)是一名建筑師、蓋房子的工人、伐木工、農(nóng)民、士兵和醫(yī)生。他會(huì)用槍桿 子去解決法律案件。這樣，你就不會(huì)說現(xiàn)代外科大夫的生活更狹窄，或者說他比起 邊遠(yuǎn)的居民來，是一個(gè)更呆板的人。許多外科大夫所遇到的和需要解決的問題，就 像邊遠(yuǎn)地區(qū)的居民在發(fā)展和開拓的道路上遇到的問題一樣，具有同樣的復(fù)雜性和艱 巨性。應(yīng)該記住，在形式上，對(duì)外科大夫的培訓(xùn)幾乎和在科學(xué)管理下教育和培訓(xùn) 工人一樣。在外科大夫開始工作的早期，都由更有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)其進(jìn)行最嚴(yán)格的監(jiān)督，并在工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)教會(huì)他如何才能做得最出色。他

18、 們給他提供最好的工具。其中，每一件都是經(jīng)過特殊研究而制成的。要求他堅(jiān)持以 最好的方法去使用所制作的每一件工具。所有這些教育絕不會(huì)使他的眼界更狹窄。 正相反，他很快就掌握了他的前輩所擁有的最先進(jìn)知識(shí)。之后，便提供給他標(biāo)準(zhǔn)的 工具和方法。這些代表了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的知識(shí)。此后，他就能運(yùn)用自己的獨(dú)創(chuàng) 和智慧為世界知識(shí)寶庫增添新的財(cái)產(chǎn)，而不是去重復(fù)地制造一些陳舊的東西。同樣 地，在現(xiàn)代科學(xué)管理制度下，與眾多老師協(xié)作的工人得到了發(fā)展機(jī)會(huì)。這比起全部 問題都由工人自己解決，而得不到任何幫助的工作方式來，效果至少一樣好；而在 一般情況下，效果會(huì)更好。設(shè)想一下，工人不需經(jīng)過這種教育，也不需要形成于 各自工作

19、的規(guī)律的幫助，就可發(fā)展成為最優(yōu)秀的工人。如果這是事實(shí)的話，那么隨 之而來的道理是，現(xiàn)在大學(xué)里就數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、拉丁文、希臘文等方面求教于 老師的年輕人，就可以不需幫助，通過自學(xué)就能把這些知識(shí)學(xué)得更好。兩種情況的 唯一區(qū)別在于，學(xué)生必須到他們老師那里去，而由于在科學(xué)管理下技工工作的特殊 性質(zhì)，老師必須到工人中間去。通過勢(shì)必發(fā)展的科學(xué)的幫助和老師的教導(dǎo)，其必然 結(jié)果是，每個(gè)智力一定的工人，比起他以前所從事的工作來，會(huì)干得更好些，更有 興趣。最后，會(huì)更有前途，收益也更大。也許，那些先前除了鏟運(yùn)、運(yùn)送垃圾或把 物料從工廠的一個(gè)地方搬運(yùn)到另一個(gè)地方外什也干不了的工人，經(jīng)過指導(dǎo)，在許多 情況下，可以從事

20、較初級(jí)的機(jī)加工作業(yè)了。隨之而來的變化是舒適的勞動(dòng)環(huán)境、更 有趣的工作、更高的工資。低級(jí)別技工或助手，以前也許只能操作一臺(tái)鉆床，而 這時(shí)就可以讓他們?nèi)氖赂鼜?fù)雜、技術(shù)含量更高的車工和刨工作業(yè)了。至于非常熟 練和更聰明的技工就成為了職能領(lǐng)班和老師。就這樣，工人得到了逐步的發(fā)展和提 升。比起過去的管理方式，在科學(xué)管理制度下，在發(fā)揮聰明才智設(shè)想出新的更好 的工作方法以及改進(jìn)工具方面，工人似乎缺乏積極性。事實(shí)是，在科學(xué)管理下，工 人在日常操作時(shí)，不允許其隨便使用自認(rèn)為合適的工具和辦法。但是，工人提出改 進(jìn)建議時(shí)，不管是方法，還是工具，都應(yīng)當(dāng)給予其各種形式的鼓勵(lì)。對(duì)工人的建 議，管理者應(yīng)對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)分析，

21、如有必要還要進(jìn)行一系列的實(shí)驗(yàn)，以準(zhǔn)確地比較 判斷新建議和原來方法的優(yōu)越之處。一旦發(fā)現(xiàn)新方法比老方法明顯優(yōu)越時(shí)，就把它 作為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)提出建議的工人，應(yīng)給予足夠的榮譽(yù)。因其發(fā)揮了聰明才智，還應(yīng)發(fā)給他一筆現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，在科學(xué)管理制度下，工人的積極性比起原來的個(gè)別管理方式來，會(huì)得到更好的發(fā)揮。科學(xué)管理發(fā)展的歷史發(fā)展到現(xiàn)在，已向我們發(fā)出警告：一定不要誤解這一機(jī)制的實(shí)質(zhì)和基本原 理。同樣的管理機(jī)制，在一種情況下會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難掛的后果，而在另一種情況下，又 可帶來最大的收益。同樣的管理機(jī)制，當(dāng)服務(wù)于科學(xué)管理原理的基本原理時(shí)，會(huì)帶 來最佳結(jié)果，但如果摻入了應(yīng)用它的人的錯(cuò)誤思想時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致失敗和災(zāi)難。

22、數(shù)百 人就誤解了這一管理制度的本質(zhì)。甘特、巴思先生等人和我曾就科學(xué)管理問題向美 國機(jī)械工程師協(xié)會(huì)提交過論文。在這些論文中，曾以相當(dāng)?shù)钠U述了所運(yùn)用的機(jī) 制。這種機(jī)制的要素可列舉如下： ？時(shí)間分析，以及正確完成分析所使用的工具和 方法。？比原來的單個(gè)領(lǐng)班更為優(yōu)越的職能或?qū)I(yè)領(lǐng)班制。？某一行業(yè)中所使用的一切工具以及工人工作的每一動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化。？合乎需要的計(jì)劃室或部門。？管理的例外原則” ？計(jì)算尺或類似的用以節(jié)約時(shí)間的工具的應(yīng)用。？為工人制作的指示卡。？管理者的任務(wù)觀念，如工人出色完成任務(wù)就發(fā)給他一大筆獎(jiǎng)金。？差別工資制” ？為工業(yè)產(chǎn)品的分類和制造過程所使用的工具所建立的檔案。？日常工作制度。？現(xiàn)

23、代成本管理制度，等等。 以上這些，僅僅是這種管理機(jī)制的要素或具體要 求。科學(xué)管理就其實(shí)質(zhì)而言，包含有一定的管理思想。如前所述，即管理的四大基 本原理。第一，形成一門真正的科學(xué)； 第二，科學(xué)地選擇工人； 第三，對(duì)工人進(jìn) 行教育和培養(yǎng)；第四，管理者與工人之間親密友好地合作。當(dāng)然，如果在應(yīng)用這個(gè)機(jī)制的諸如時(shí)間研究、職能領(lǐng)班等要素時(shí)，沒有真正體現(xiàn)管理思想，那么，在許 多情況下，其后果是災(zāi)難性的。不幸的是，即使是非常贊成科學(xué)管理原理的人，如 果不聽取那些對(duì)改革有多年經(jīng)驗(yàn)的人的警告，就匆忙地把過去的管理方法改為新的 管理方法，那么，就會(huì)遇到一連串的麻煩，有時(shí)甚至可能會(huì)發(fā)生罷工，最后以失敗 告終。我在我的另

24、一篇著作工廠管理中曾指出，要特別注意的是，在試圖很 快地把原來的管理制度變革為新的管理制度時(shí)，管理者要冒一定風(fēng)險(xiǎn)。但在許多情 況下，這種警告并未引起注意。需要實(shí)際開展的變革有以下幾個(gè)方面：實(shí)行工時(shí)研 究，與工作有關(guān)的一切工具的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)每部機(jī)器進(jìn)行單獨(dú)研究，并使之達(dá)到完好 狀態(tài)，等等c對(duì)工作中這些因素所做的改進(jìn)實(shí)施得越早，達(dá)到的效果越好。另一方 面，將積極性加激勵(lì)”的管理改為科學(xué)管理時(shí)涉及到的一個(gè)真正問題，是所有管理者（包括工人）的精神狀態(tài)和習(xí)慣的徹底改變。這種改變只能緩慢地進(jìn)行，需要對(duì)工 人進(jìn)行直觀教學(xué)。只有當(dāng)工人接受了教育后，才能充分說服他，使他相信在工作 中，比起原來的管理方法，新的管理

25、方法更具優(yōu)越性。工人狀態(tài)的這種改變需要一 定時(shí)間，不能超過一定速度而一味求快。我曾反復(fù)警告過那些人，即使在一個(gè)工種 簡單的企業(yè)里，實(shí)現(xiàn)這種變革也需要兩三年的時(shí)間，在某種情況下，甚至需要四五 年的時(shí)間。最初影響到工人的一些變革，應(yīng)十分緩慢地推進(jìn)。開始時(shí)，每次只能 與一個(gè)工人打交道，直到這個(gè)工人充分相信，運(yùn)用新的方法有了較大收獲，否則， 就不應(yīng)進(jìn)行下一步的變革。就這樣，一個(gè)接一個(gè)地巧妙地輪換工人。當(dāng)企業(yè)的 1/41/3的雇員已從原來的方法改變?yōu)樾碌姆椒〞r(shí)，就達(dá)到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時(shí)， 這種變革的速度就加快了。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，整個(gè)企業(yè)的認(rèn)識(shí)會(huì)出現(xiàn)徹底的改變。 而且，那些仍在原來制度下工作的所有工人都會(huì)

26、期望去分享他們所看得見的那部分 成果。這些成果是在新制度下工作的工人所取得的。由于我本人已經(jīng)從推進(jìn)這種管理制度的工作（是指一切有報(bào)酬的工作）上退了下來，所以，我會(huì)毫不猶豫地強(qiáng) 調(diào)這樣的事實(shí)：那些能得到專家們服務(wù)的公司，實(shí)在是幸運(yùn)。這些專家在推進(jìn)科學(xué) 管理時(shí)具有必需的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)科學(xué)管理有專門的研究。相反，一般人，哪怕 他是一位企業(yè)經(jīng)理，也是不足以承擔(dān)這項(xiàng)變革任務(wù)的。這樣的改革，要由指導(dǎo)過如 何一步步地從原來的管理變革到新的管理的人來實(shí)施（在工種復(fù)雜的企業(yè)里更是如 此），他必須具有能克服各種困難的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。這些困難經(jīng)常會(huì)遇到，在過渡期更 是如此。由于這個(gè)原因，我希望在我有生之年，主要幫助那些

27、愿意把這項(xiàng)工作當(dāng)做 自己職業(yè)的人們。對(duì)一般公司的經(jīng)理和老板，就他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這種變革應(yīng)采取哪些步 驟給出建議。作為對(duì)那些考慮采取科學(xué)管理的人們的一種警告，給出以下實(shí)例。 有幾個(gè)人，當(dāng)他們對(duì)變革如何不招致罷工，如何不會(huì)影響經(jīng)營效果等方面還缺乏足 夠經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就試圖在一家頗為復(fù)雜，雇傭了三四千工人的企業(yè)里搞變革，倉促地嘗 試把 積極性加激勵(lì)”的管理變革為科學(xué)管理，急急忙忙地想增加產(chǎn)量。在這樣的企 業(yè)里，要推行這種變革，必須具有非凡的能力，同時(shí)，又是熱心腸。這些人必須真 正把工人們的利益放在心里。在變革開始前，盡管我警告過他們，這種改革必須十 分緩慢地推進(jìn)。像這樣的企業(yè)，少于 35年是完不成的?？伤麄兺耆?/p>

28、置這種警告于不顧。顯然，他們認(rèn)為，只要充分應(yīng)用科學(xué)管理的機(jī)制，結(jié)合著 積極性加激勵(lì)”的管理原則，而不是科學(xué)管理原則，他們就可在一兩年內(nèi)，完成過 去至少需要加倍時(shí)間才能完成的事。例如，精確的工時(shí)研究是一種強(qiáng)大的工具，在 許多情況下，可以用來促進(jìn)工人們和管理者之間的協(xié)調(diào)，那就是逐步地教育、培訓(xùn) 和引導(dǎo)工人用新的更好的方法去工作?；蛘咴诹硪恍┣闆r下，它多少可以起到指揮 棒的作用，促使工人每天完成更多的任務(wù)，卻不增加工資。不幸的是，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工 作的這些人，并沒有付出所需的時(shí)間和艱辛，沒有培養(yǎng)以后能夠領(lǐng)導(dǎo)和教育工人的 領(lǐng)班或老師。他們?cè)噲D通過原來的領(lǐng)班制度，以新式武器（精確的工時(shí)研究），違 反工人們的意

29、愿，驅(qū)趕工人們?nèi)ジD苦地工作，卻不增加多少工資。他們沒有逐步 教育和引導(dǎo)工人實(shí)行新的方法，并通過直觀教學(xué)方式去說服工人，使他們知道，科 學(xué)管理雖然意味著工人多少要更艱苦地工作，但也意味著可帶來更多的財(cái)富。所有 無視這種根本原則的結(jié)局就是一系列罷工，隨之而來的是試圖實(shí)施這種變革的人身 敗名裂，整個(gè)企業(yè)的處境比沒有采取變革措施前更糟糕。這個(gè)實(shí)例是濫用新的管理機(jī)制而忽視其本質(zhì)的活教材，是全然不顧過去的經(jīng)驗(yàn)而試圖縮短必需實(shí)施時(shí)間的 活教材。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，從事這種工作的人們都是積極能干的。失敗并不是由于他 們?nèi)狈δ芰?，而是由于他們從事的是一種不可能辦到的事情。這些個(gè)別的人們不會(huì) 再犯同樣的錯(cuò)誤，但愿他們

30、的教訓(xùn)能成為對(duì)其他人的一種警示。無論如何，對(duì)這個(gè)問題做這樣的表述是恰當(dāng)?shù)摹Ｔ谖覀儚氖峦茝V科學(xué)管理工作的30年間，那些按照科學(xué)管理原則辦事的工廠不曾發(fā)生過一次罷工，即使在從過時(shí)的制度向新的制度 過渡的危險(xiǎn)時(shí)期也不曾發(fā)生過罷工。在這種工作上有過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人們，如果采用 正確的工作方法，也就不會(huì)再有罷工或其他麻煩。我堅(jiān)持認(rèn)為，在一家工作技術(shù)含量高的企業(yè)中，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)們充分理解并相信科學(xué)管理的基本原則，除非他 們意識(shí)到采取這種變革所涉及到的一切因素，特別是所需要的時(shí)間，除非他們迫切 需要科學(xué)管理，否則，這些公司的經(jīng)理就不要嘗試從過去的管理變革到新的管理。 無疑，那些特別關(guān)心工人利益的人會(huì)報(bào)怨，在科

31、學(xué)管理制度下，相比以前，工人付 出了雙份努力，但是他們工資卻沒有成倍增加；而關(guān)心公司利潤多于關(guān)心工人的人 卻在報(bào)怨，在這一管理制度下，工人比以前得到了太多的工資。單從這一泛泛的陳述看，確實(shí)顯得極不公平。例如，經(jīng)過培訓(xùn)，能干的生鐵搬運(yùn)工的搬運(yùn)量是不稱職的工人搬運(yùn)量的 3.6倍，但是只得到了超過60%的 額外工資?？墒牵谒幸蛩囟伎紤]進(jìn)去之前，就對(duì)此下最終的結(jié)論也是不公正 的。只需看一眼就會(huì)明白，這里涉及到兩個(gè)利益方：工人和管理者。讓我們?cè)倏催h(yuǎn) 一點(diǎn)，關(guān)注一下第三個(gè)利益方，即作為消費(fèi)者的全體人民。他們購買前兩個(gè)利益方 的產(chǎn)品并最終支付工人的工資和管理者的利潤。這些人的利益比管理者或工人的利益要重

32、要得多。第三方理應(yīng)從全部收益中得到其合理的份額。事實(shí)上，看一下工 業(yè)發(fā)展史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，至V最后，總是全體人民從工業(yè)進(jìn)步中得到了更多的利益。例 如，數(shù)百年來，增加產(chǎn)出從而實(shí)現(xiàn)文明世界繁榮昌盛的最突出因素，是使用機(jī)器代 替手工勞動(dòng)。無疑，通過這些變革，作為消費(fèi)者的全體人民得到了最多的利益。短 時(shí)期內(nèi)，特別是對(duì)專利發(fā)明這種情況，那些發(fā)明了新機(jī)器的人得到了極大的收益。 盡管在多數(shù)情況下，不幸是只有工人實(shí)實(shí)在在地得到了更高的工資、工作時(shí)間的縮 短以及工作條件的改善，但是，到最后，最大的收益還是落到了全體人民的頭上。 正如使用機(jī)器帶來的影響一樣，采用科學(xué)管理也符合這一規(guī)律。讓我們回到生鐵搬運(yùn)工的例子。我們要

33、認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)出大幅增加所得到利益的大部分，最終以更便宜 的生鐵這種方式由全體人民得到。我們要決定如何在工人和管理者之間求得利益平 衡，即如何才能保持公正和公平，工人得到了補(bǔ)償，剩下的留作了公司利潤。在做 出這樣的決定之前，必須把問題考慮全面。第一，正如我們之前提到的那樣，生鐵搬運(yùn)工不是什么稀有人種，容易找到，他只不過是體魄健壯，或多或少屬于公牛 一樣的工人。第二，在科學(xué)管理下，工作會(huì)導(dǎo)致這個(gè)工人疲勞，一天適當(dāng)?shù)墓ぷ?也會(huì)導(dǎo)致正常勞動(dòng)力疲勞。但是前者的疲勞程度不會(huì)超過后者的疲勞程度（如果這 個(gè)工人由于其工作而過度疲勞，那么所規(guī)定的任務(wù)一定是錯(cuò)誤的，這與科學(xué)管理的 目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)）。第三，這個(gè)工人盡其

34、努力完成一天最大的工作任務(wù)。原因不是 他的積極性與創(chuàng)新意識(shí)的激發(fā)，而是通過培訓(xùn)掌握了別人提出的生鐵搬運(yùn)科學(xué)。 第四，對(duì)同等級(jí)別（考慮綜合能力）的工人，如果每個(gè)人都盡到其最大努力，那么 就應(yīng)該支付他們同樣的工資。這是公正的、公平的。例如，如果支付這個(gè)工人相比 于其他同等級(jí)、付出同樣誠實(shí)勞動(dòng)的工人高達(dá) 3.6倍的工資，那么，對(duì)其他勞動(dòng)力 來說，就是非常不公平的。 第五，正如前面所解釋的那樣，他所得到的超過 60% 的工資，不是來自工長或監(jiān)工的武斷決定，而是長時(shí)期、系統(tǒng)、客觀實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。通過這些實(shí)驗(yàn)，確定了合理的補(bǔ)償。而這又考慮了工 人真正的和最大的利益及其他全部因素。因此，我們應(yīng)該明白，為生鐵搬運(yùn)

35、工提高 60%的工資，不是出于一種憐憫，而是對(duì)其所取得成就的恭賀?？傊诙鄶?shù)情況下，事實(shí)勝于說教和理論。最突出的事實(shí)是，那些 30年來在這一管理制度下工 作的工人因其收人得到提高而變得非常滿足；而他們的管理者因其利潤的增加也變 得同樣地滿意。包括我在內(nèi)的很多人認(rèn)為，在確鑿的事實(shí)面前，越來越多的第三 方（即全體人民）將堅(jiān)信他們會(huì)得到公平待遇。這就成為管理者和工人發(fā)揮最大效 率的源動(dòng)力。從而，再也不能容忍這樣的管理者：只會(huì)把眼睛盯著企業(yè)利潤；拒絕 承擔(dān)其全部工作職責(zé)；只會(huì)對(duì)工人抽鞭子，并試圖付低工資卻讓工人干更繁重的 勞動(dòng)。而且，再也不能容忍就工作所提出的苛求：工資越來越高、工作時(shí)間越來越 短、

36、對(duì)提高工作效率的關(guān)注越來越少。正確的方法只能是科學(xué)管理。我堅(jiān)信，通過實(shí)行這一方法，首先，將會(huì)帶來管理者和工人效率的提高；其次，可以合理分配 經(jīng)過雙方共同努力實(shí)現(xiàn)的利潤。而且，這一管理方法的唯一目標(biāo)在于保證全體第三 方的利益。關(guān)于這一問題，要進(jìn)行公正、全面和科學(xué)的調(diào)查。工人可能會(huì)憎恨對(duì)其基于經(jīng)驗(yàn)的方法作任何改進(jìn)；管理者可能會(huì)對(duì)要承擔(dān)新的職責(zé)而憤恨。不過，通 過開明的已經(jīng)形成共識(shí)的啟迪，會(huì)促進(jìn)管理者和工人接受新的管理方法。無疑，前述一切并沒有什么過去人們所不知道的新鮮事。這的確是事實(shí)。科學(xué)管理并不一 定就是什么大發(fā)明，也不是發(fā)現(xiàn)了什么新鮮或驚人的事?？茖W(xué)管理是過去就存在的 各種要素的集成”即把原來

37、的知識(shí)收集起來，加以分析、組合并歸類成規(guī)律和規(guī) 則，從而形成一門科學(xué)。通過實(shí)行科學(xué)管理，工人和管理者之間彼此和睦相處，在 對(duì)待各自職責(zé)方面，精神面貌上有了徹底改變，兩者之間的職責(zé)有了新的分工，其 親密無間、友善協(xié)作的程度，在過去的管理制度下是不能達(dá)到的。這一切，如果沒 有逐步形成的新的管理機(jī)制做支持，在許多情況下是不可能實(shí)現(xiàn)的。正是各個(gè)要素的集成，而非個(gè)別要素，構(gòu)成了科學(xué)管理，可概括如下：？科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。？協(xié)調(diào)，而不是分歧。？合作，而不是個(gè)人主義。？最大的產(chǎn)出，而不 是有限制的產(chǎn)出。？實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化，富裕最大化，而不是貧困。 我想要再次強(qiáng)調(diào)的是： 對(duì)這樣的人來說，時(shí)

38、間過得飛快：他獨(dú)立地、在沒有得到 周圍其他人幫助的情況下取得了重大個(gè)人成就。而對(duì)另外一種人來說，其重大成就是長時(shí)期與很多人協(xié)作下取得的。他們各自 承擔(dān)起自己的職責(zé)，每個(gè)人都保持其個(gè)性，在他的專業(yè)方面是權(quán)威。同時(shí)，保持了 創(chuàng)新意識(shí)和個(gè)人積極性，保證與其他人密切協(xié)作。”上述在新管理制度下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出增加的實(shí)例具有充分的代表性，絕不是特殊或例外情況，而是從現(xiàn)有的上千個(gè)類似 實(shí)例中選出的?，F(xiàn)在，讓我們考察一下，通過應(yīng)用這些原理所能得到的好處?？偟恼f來，它將為全世界帶來最大的收益。比起過去若干年代來，現(xiàn)在這一代取得了極大的物質(zhì)利益。事實(shí)是：現(xiàn)在的普通人付出一定的努力就可比過去一般人多生 產(chǎn)2倍、3倍甚至4倍對(duì)人類有價(jià)值的東西。當(dāng)然，通過個(gè)人努力所帶來的生產(chǎn)能 力的增長，除了個(gè)人心靈手巧外，還有許多別的原因。例如蒸汽機(jī)和電氣的發(fā)明與 應(yīng)用、機(jī)器的使用、大大小小的發(fā)明以及科學(xué)和教育的進(jìn)步等。但是，不論這種生 產(chǎn)能力增長的原因有哪些，正是每個(gè)人所表現(xiàn)出來的更高