案例分析海爾的組織結(jié)構(gòu)演變

1、案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984年， 17 年來以年均增長 78%的增長速度持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集 團(tuán)。產(chǎn)品從 1984 年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家 電、米色家電在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到 世界 160多個國家和地區(qū)。 2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額 602 億元，實 現(xiàn)出口創(chuàng)匯 4.2 億美元，同比增長 50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。 其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學(xué)、 沃頓商學(xué)院和哥倫 比亞大學(xué)講臺，縱論“海爾圣經(jīng)” 。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中， 其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，

2、大的調(diào)整一年 會有一兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)建立一個 有序的非平衡結(jié)構(gòu)， 一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)， 這個企業(yè)就是 穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)， 肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡， 在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu)， 后來是矩陣結(jié)構(gòu)， 第三 階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖 1 所示。直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個金字塔。 下面是最普通的員工， 最上面 是廠長、總經(jīng)理， 它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如 前所述，在企業(yè)小的時候， “一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大 了以

3、后，這樣就不行了，最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu) 在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用， 當(dāng)時海爾內(nèi)部局面混亂， 紀(jì)律渙 散，員工素質(zhì)低， 如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法 展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。到 1996 年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰， 于 1996 年海爾開始實行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖 1 所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。 在企業(yè)運(yùn)作方式上， 海爾集團(tuán)采 取“聯(lián)合艦隊”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦” ，以“計劃經(jīng)濟(jì)” 的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。 下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部， 對外則是獨(dú) 立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)” ，但在企業(yè)文化、人 事調(diào)配、項目投資、財務(wù)

4、預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場 網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說， 各公司可以“各自為戰(zhàn)” ，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求 的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)，我來訂正，你可以提出建議，但 絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實行事業(yè)部制，必須要有一個強(qiáng) 有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病” ，反應(yīng)遲 鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集 團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中 心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個 過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管

5、理。在 1998 年 9月8日的會上，海爾多年來的直線式 “金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動搖， 海爾人對此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。 經(jīng)過一段時間的醞釀， 于 1999年 3月， 海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩 陣結(jié)構(gòu)的項目流程。 這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個管理職能不再是 程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解A直線職能式初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂 的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端?？偛寐毮芙?jīng)理營銷財務(wù)B項目人事C項目矩陣結(jié)構(gòu)研發(fā)采購與職

6、能部門矛盾太大 以項目小組為主，易于攻關(guān)流程式組織整 合 外 部 市 場 資 源使每個部門、員工都面對 市場，變職能為流程，變 企業(yè)利潤最大化為顧客 至上，海爾文化、OEC管 理是實施市場鏈和流程 再造的基礎(chǔ)。圖1 海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷示意圖集團(tuán)把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項目小組， 成立專門的組 織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項目小組有權(quán)力面對市場和用戶，組織生產(chǎn)訂單， 而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務(wù)流程 （從研 發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過項目的形式把分散在各事業(yè) 部的業(yè)務(wù)集中起來進(jìn)行管理。雖然，項目小組同樣代表集團(tuán)區(qū)開展業(yè)務(wù)，但它不是一個實體， 職能松散，往往賦予項目管理部

7、門的權(quán)力太大，彼此沒有制約。職能 部門的人員要聽命于他的頭， 如果有幾個項目這個部門的頭兒不愿意 做，就會影響到項目的進(jìn)展。 這種通過項目來捏合業(yè)務(wù)管理的模式也 無法搭建信息平臺， 更不利于實現(xiàn)真正的市場鏈管理。 問題越來越突 出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力， 于是，僅僅試運(yùn)行幾個月的矩陣式項目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開 始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。 第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、 采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物 流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一結(jié)

8、算；第二步，把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資 源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從 各事業(yè)部分離出來， 成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。 整合后集團(tuán)形成直接 面對市場的、完整的物流、 商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎(chǔ) 設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈 連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過對原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計，把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務(wù)流程，如圖 2所示：海爾集團(tuán)保衛(wèi)中心法規(guī)中心人力資源中心規(guī)劃發(fā)展中心技 術(shù) 中 心

9、文化中心職能中心支持流程產(chǎn)品本部商流推進(jìn)本部涉外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)部核心流程物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部J-涉外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)部推進(jìn)本部圖2海爾集團(tuán)流程再造后的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新當(dāng)然，在各流程內(nèi)部要建立自己的子流程，例如：物流內(nèi)部建立 了采購事業(yè)部、儲運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程的任 務(wù)主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件， 并對分供方進(jìn)行 管理；儲運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲和運(yùn)輸采購事業(yè)部的零配件， 以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用； 配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲運(yùn)事 業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上， 同時把產(chǎn)品成 品配送到銷售中心和客戶手中， 這樣物流管理使海爾實現(xiàn)在

10、全球范圍 內(nèi)采購零配件和原材料， 為全球生產(chǎn)線配送物資， 為全球銷售中心配 送成品。降低了成本，提高了產(chǎn)品的競爭力。討論題： 1從理論上來說不同組織結(jié)構(gòu)形式都有哪些優(yōu)勢和不足，你認(rèn)為這種優(yōu)劣勢在海爾公司的組織結(jié)構(gòu)的變革過程中都有哪些體現(xiàn)？2通過閱讀案例材料你有何感受？（從組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的角度）案例 5：埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名 工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作 - 開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是 決定辭職成立自己的 VGI 公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營， 盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企

11、業(yè)給予他一張為數(shù)很 大的訂單之后， 他取得了成功。 但成功之后接著又是失敗， 失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想 法的發(fā)展?？墒牵瑏碜源笮偷?、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕 妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要 資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了 幾百萬美元的資金。 施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任 VGI 公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣 明顯減少， 觀察家們描述此時的公司狀況為 一團(tuán)糟 。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個好 總經(jīng)理，同意改組公司

12、，由約翰 ?紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首 批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理， 以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱 點。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)， 制定了許多新程序， 規(guī)定了明顯的目標(biāo)， 設(shè)置了嚴(yán)格的財務(wù)控制。 由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變， 觸怒了許多老資格的工程師， 他們中的很多人離開了公司， 有些甚至成立了自己的軟件公司， 從而成為他們以前工作 過的公司的直接競爭者?；卮鹣铝袉栴}：1 施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于： （2 分）（ ）A 初期 VGI 公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B 初期的 VGI 公司規(guī)模較小，易于管理C 將決

13、策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層D 信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理2 施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于： (2 分)( )A 權(quán)力過于分散B 不能均衡授權(quán)C 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計劃及外部環(huán)境的改變而改變D 權(quán)力不分明3 約翰 ? 紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更， 結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公 司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了： (2 分)( )A 圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險性B 不同的人會希望干不同的事C 所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān)D 充分發(fā)揮雇員的長處4 領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán)，被稱為：(2 分)( )A 權(quán)以能授，爵以功授B 分權(quán)原理C

14、 不可越權(quán)授權(quán)D 因事設(shè)人，視能授權(quán)5 施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較： (2 分)( )A 前者低，后者高B 前者高，后者低C 兩者都高D 兩者都低6 結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于： (1 分 )( )A 領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境B 固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C 領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和修養(yǎng)D 民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)7 根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：(2 分 )( )A 對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查B 組織的長期隨機(jī)變動C 對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整D 組織的重大變革案例 5答案： 1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C案例 4：

15、總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于 1916 年，是世界航空航天業(yè)中 一顆燦爛的明珠。它于 20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)； 30 年代建立了自己 的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列， 二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞， 二次大戰(zhàn)后 率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個接一個的驚人成績。到 1991 年， 波音公司的銷售額達(dá)到 29314億元，利潤額為 1567億美元，雇員 16 余萬，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一 帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)

16、開始由于日趨 龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000 多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強(qiáng)勁 的同行，躺在一兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿 了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有 18 個月公司竟無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐 地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時， 世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲 空中客車 工業(yè)公司和老對 手麥克唐納 ?道格拉斯飛機(jī)公司實力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢直逼波音， 波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際， 出任波音公司的董事長。 30

17、 多年的實際工作經(jīng)驗使他深諳 企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為威爾森 5 招的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1. 精兵簡政。 新官上任三把火 ，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡 政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出 1800 名技術(shù)、管理人員充實生產(chǎn)第一線，并把決 策權(quán)逐級下放， 將責(zé)權(quán)與各級主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。 緊接著公司又大量裁減雇員， 僅西雅圖地區(qū)，就從 10?5 萬雇員中裁掉 3?8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來 心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速提高。2. 研究與開發(fā)。 為了振興波音，公司在 60

18、年代末共投入了 69億美元的研究和開發(fā) 經(jīng)費(fèi)， 70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航 史上最經(jīng)濟(jì)、 最省油、 最安全的 波音 757 、波音 767兩種新型客機(jī)。波音公司的 RD 經(jīng)費(fèi)逐年提高， 1988年為7?51億美元， 1989年為 7?54億美元， 1990年為了開發(fā)產(chǎn)品 和新技術(shù)投入了 16 億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及 8?27 億美元的科研開發(fā)費(fèi)。 1991 年R經(jīng)費(fèi)增到14?17億美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā) 放在了首位，力爭走在同行的前面。3. 質(zhì)量就是生命。 對于飛機(jī)制造業(yè)來說， 產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的 生

19、命 和前途， 而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為 從長遠(yuǎn)看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一 個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點， 每一個工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理 制度，切實保證每一個部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢 會必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測和維 修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機(jī)事故 高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們

20、對每個工人的 每項工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查， 公司對生產(chǎn)過程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控， 聯(lián)邦航空局任命的檢查 員對每架飛機(jī)的檢查多達(dá) 800 多次。波音 747-400S 型大型客機(jī)研制后接受了 1500 小時 的飛行檢驗、 1900小時的地面檢驗。 這些檢驗涉及 17000項不同功能， 700多萬個數(shù)據(jù)， 如此嚴(yán)格的檢測真是近乎 無衣無縫 。公司副總裁菲力普 ?康迪特先生說： 完全杜絕人 為的錯誤事實上是難以辦到的， 但我們需要制定清楚的操作管理程序， 發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改 正，這是波音的傳統(tǒng)。 4. 重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過： 從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥

21、克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。 杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的 需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。 多年來， 為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對手爭奪 有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了 將波音757S飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙 CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同， 作為對英航訂購 21 波音 747-400S 客機(jī)的回報，波音公司將一 個零件倉庫設(shè)在倫敦附近 , 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的

22、產(chǎn)品， 絕對不放棄任何一個市場機(jī)會。 如今波音公司已成為美國最大的單獨(dú)出口者，在美國的 對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。5. 售后服務(wù)。為全世界 7000 多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重 要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員就 會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆： 我們在星期一下午向波 音公司說需要一個零件， 星期二上午我們就能得到這個零件。 在波音沒有 一錘子買賣 ， 公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任由于成功地運(yùn)用了上述策略， 波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。 波音

23、公司的歷史啟示我們： 一個企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、 執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。根據(jù)上述情況，回答下列問題：1 波音公司在 60 年代的營銷觀念是： (2 分 )( )A 產(chǎn)品觀念B 推銷觀念C 市場營銷觀念D 社會營銷觀念2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后： (2 分)( )A 管理層次減少B 管理層次增加C 管理幅度加大D 難以確定3 威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?(1 分 )( )A 產(chǎn)品觀念B 推銷觀念C 市場營銷觀念D 社會營銷觀念4 售后服務(wù)屬于整體概念中的： (2 分 )( )A 投入產(chǎn)品B 形式產(chǎn)品C 延伸產(chǎn)品5 波音公司的組織機(jī)

24、構(gòu)形式是： (2 分 )( )A 直線制B 直線職能制C 事業(yè)部制D 矩陣制6 下列職權(quán)中，不屬于董事會的有： (1 分 )( )A 聘任或解聘公司總經(jīng)理B 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置C 制定公司的基本管理制度D 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案案例 4答案： 1.A；2.D；3.B；4.C；5.C案例3: D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1. 逐步推行事業(yè)部制。 為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)

25、構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事 業(yè)部制，而后實行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高， 而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、 技術(shù)戰(zhàn)略等 更高層次的決策。2. 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。 早在80年代末期，D公司采用以工 藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1) 該種生產(chǎn)組織是跨行政部 門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)； (2) 由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。

26、D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后， 發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的，沒有必 要按照生產(chǎn)工藝劃分車間， 于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局， 建立起產(chǎn)品 專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。3. 改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠， 負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)， 由于科研人員遠(yuǎn)離市場， 缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的 變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集 中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果， 表現(xiàn)在： (1) 技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與

27、生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； (2) 由于有 了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4. 引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實行 一廠多制 。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面 與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)， 解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流 向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)- 愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題(每題 2分，共 10分)1. D公司推行

28、事業(yè)部制的主要目的是：A. 減少決策層次B. 精簡人員C. 經(jīng)營自主權(quán)下放D. 提高決策效率2. 把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：A. 企業(yè)科技人員地位下降B. 企業(yè)科技人員收入下降C. 企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D. 企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓3. 對 D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：A. 帶來了經(jīng)濟(jì)活力B. 無顯著經(jīng)濟(jì)效益C. 帶來了人事變更D .獲得了新的管理方式4. D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：A. 決策混亂B. 企業(yè)文化不一致C .總廠資金回收困難D. 企業(yè)核心競爭能力下降5. 一廠多制 最合理的理論概括是：A. 多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)B. 合資合

29、作是大勢所趨C .經(jīng)營資源的合理化配置D .宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例 3答案： 1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例： BT 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于 1992年8月，注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù) 等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于 1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、 汽 車剎車閥、 柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。 1980 年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇， 產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱 號。 1987 年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)， 次年被省政府授予自營進(jìn)出 口權(quán)， 可直

30、接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988 年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破 1 億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過 400 萬美元。直接附屬于該企 業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了 BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企 業(yè)為核心組建了 BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年 5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司， 三個月后遂更名為BT集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱BT公司）BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副

31、總經(jīng)理、總 工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、 銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、 小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。 尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從 20世紀(jì) 80年代 中期開始緩慢啟動， 20 世紀(jì) 90 年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會團(tuán)體

32、和城鎮(zhèn)居民，這塊市場 1991 年底的普及率為 1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家 庭收入的提高和供電問題的解決， 也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時看到，與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng)， 國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長； 生產(chǎn)能 力是急劇擴(kuò)大之勢， 1992 年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá) 300 萬臺，開始出現(xiàn)供過于求 的跡象。 國內(nèi)當(dāng)時有 80 余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過 40 萬 臺50萬臺。BT 公司從 1986 年開始生產(chǎn)空調(diào)器， 到 1991 年底已有窗式、 分體式、柜式三個系列共 27個型號。 公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)

33、和檢測設(shè)備， 在20世紀(jì) 90年代初就形成了年 產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺，銷售額為2.2 億元，在全國市場的占有率為 8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一 步擴(kuò)大，到 1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到 100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？?調(diào)器出口也取得了顯著成績。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅 10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、 加濕器、冰箱蒸發(fā)器， 1 992年實際產(chǎn)銷量為 17.1 萬臺。19

34、93年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來，成 立了家電廠， 并投資 1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到 50萬臺。 后來又經(jīng)發(fā)展， 到目前 BT 小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。 據(jù)統(tǒng)計，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量 冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外， BT集團(tuán)已在近日公開 宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造基地，預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、 電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到 50億元。隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革， 按照產(chǎn)品類別 將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革 激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品 的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配