某公司人力資源部績效管理操作手冊

1、某公司人力資源部績效管理操作手冊人力資源部二零零二年八月目錄第一部分：績效治理綜述1、 績效治理2、 績效治理過程3、 績效治理適用對象4、 績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容5、 建立績效治理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立1、 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義2、 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計差不多方法3、 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程4、 在實際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定1、 工作目標(biāo)設(shè)定的含義2、 工作目標(biāo)的設(shè)計第四部分：績效打算1、 績效打算的含義2、 經(jīng)營業(yè)績打算的制定3、 職員績效打算的制定第五部分：績效輔導(dǎo)工作中的輔導(dǎo)二、中期回憶第六部分：績效評估與績效應(yīng)用1、 績效評估2、 績效結(jié)果應(yīng)用3、 績效打算

2、修訂第一部分績效治理綜述一、績效治理績效是指具有一定素養(yǎng)的職員圍繞職位的應(yīng)對責(zé)任所達(dá)到的時期性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效治理是指治理者與職員之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法以及促進(jìn)職員取得優(yōu)異績效的治理過程?？冃е卫淼哪康脑谟谔岣呗殕T的能力和素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃е卫眢室灰鉀Q幾個問題：(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。(2)績效治理不是簡單的任務(wù)治理，它專門強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和職員能力的提高。(3)績效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效治理所涵蓋的內(nèi)容專門多，它所要解決的問題要緊包括：如何確定有效的目

3、標(biāo)？如何使目標(biāo)在治理者與職員之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)職員朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評判和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效治理中的績效和專門多人通常所明白得的''績效不太一樣。在績效治理中，我們認(rèn)為績效第一是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)?？冃е卫硎峭ㄟ^治理者與職員之間連續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)治理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采納的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效治理的PDCA循環(huán)績效治理的側(cè)重點表達(dá)在以下兒個方面：打算式而非判定式-著重于過程而非評判一尋求對問題的解決而

4、非查找錯處一表達(dá)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序-是推動性的而非威逼性績效治理全然目的在于績效的改進(jìn)-改進(jìn)與提高績效水平-績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效打算中一績效改進(jìn)需治理者與職員雙方的共同努力一績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高職員的能力與素養(yǎng)一績效治理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程一績效治理過程也是職員能力與素養(yǎng)開發(fā)的過程二、績效治理過程在上述的績效治理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：打算、輔導(dǎo)、評判、酬勞。(一)績效治理中的打算1 .制定績效目標(biāo)打算及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種(1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及職員個人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指

5、如何樣做確定一個明智的目標(biāo)確實是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果乂要確定如何樣去做,才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原那么是指：S：具體的（反映時期的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時刻為基礎(chǔ)的（時期時刻內(nèi)）2 .對目標(biāo)打算的討論在確定SMART目標(biāo)打算后，組織職員進(jìn)行討論，推動職員對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個職員應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性乂可實現(xiàn)的目標(biāo)，治理者與職員之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3 .確定目標(biāo)打算的結(jié)果通過目標(biāo)打算會議達(dá)到治

6、理者與職員雙方溝通明確并同意，在治理者與職員之間建立有效的工作關(guān)系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時刻點和方式。（二）績效治理中的輔導(dǎo)在確定了時期性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為治理者的工作重點確實是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對職員的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對職員的輔導(dǎo)。對職員實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為治理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對職員的成績認(rèn)可，乂要對職員實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)心和支持。關(guān)心引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時依照現(xiàn)實情形雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。

7、這也是對如何樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。關(guān)于職員的參與，要求職員能夠：（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）鼓舞職員，對職員施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5）從職員獲得反饋并直截了當(dāng)參與；（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效治理中的評判在時期性工作終止時，對時期性業(yè)績進(jìn)行評判，以便能公平地、客觀地反映時期性

8、的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)打算為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)體會，促進(jìn)下一時期業(yè)績的改進(jìn)。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的進(jìn)展表現(xiàn)趨勢。在對時期性業(yè)績評判之前，要進(jìn)行信息收集，專門是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合職員與治理者雙方所把握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行時期性業(yè)績的評判，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、治理者的反饋、支持與鼓舞、業(yè)績改進(jìn)建議、本時期總結(jié)、確定下時期的打算等。在評判過程中需要治理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和鼓舞等。一樣績效評判的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1）量度：量度原那么與方法（2）評判：評

9、判的標(biāo)準(zhǔn)和評判資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地點。一樣評判的標(biāo)準(zhǔn)是選擇要緊的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評判業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和鼓舞為導(dǎo)向的業(yè)績酬勞方面，公司目前以通過與績效治理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過職員職位的KPI（職員的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結(jié)合。三、績效治理適用對象1、按治理層級劃分

10、績效治理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效治理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)依照其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統(tǒng)，第一要明確績效治理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效治理系統(tǒng)適用于全體職員，包括治理層和一般職員。治理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的阻礙力。對應(yīng)如此的特點，對治理人員的考核，應(yīng)采納量化成分較多、約束力較強(qiáng),獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。一般職員的特點是，工作差不多由上級安排和設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范疇的阻礙。對應(yīng)如此的特點，對一般職員的考核，應(yīng)采納量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，要緊以

11、工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。治理層的工作職責(zé)乂可分為生產(chǎn)經(jīng)營直截了當(dāng)治理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接治理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直截了當(dāng)治理是指直截了當(dāng)參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直截了當(dāng)阻礙。生產(chǎn)經(jīng)營間接治理職能是指不直截了當(dāng)參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項治理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、和諧治理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接阻礙的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直截了當(dāng)治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效治理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，依照咨詢體會和實施成效來看，通

12、常原那么如下：中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點一樣性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作打算+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)二工作量+高壓線2、按工作特點劃分對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性和獨立性三個方面的特點來考察。穩(wěn)固性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指承諾個人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作體會和個人素養(yǎng)等特點的要求就不同，程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程

13、進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和專門專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位那么需要要豐富的知識和體會、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化無常的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部治理活動。崗位性質(zhì)的不同，工作特點的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時刻、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、專門高的獨立性和非穩(wěn)固性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素養(yǎng)、股東中意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶

14、檔案治理、項目進(jìn)度治理、用戶中意度等指標(biāo)?；鶎硬僮髀殕T：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層治理人員：目標(biāo)治理法高層治理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作完成成效的最直截了當(dāng)衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效阻礙企業(yè)價值制造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營治理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直截了當(dāng)用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和

15、時期性方向，因此成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。二工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與職員共同商量確定職員在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其成效，并在考核期終止時由上級領(lǐng)導(dǎo)依照期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種對工作職責(zé)范疇內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務(wù)完成情形的考核方法。（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績效治理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1 .共同點在于：差不多上依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，同時只反映目標(biāo)職位的最要緊經(jīng)營活動成效，

16、而非全部工作。2 .不同點在于：KPI能夠用運算公式運算出職員經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察職員對經(jīng)營成果有直截了當(dāng)操縱力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評判職員完成不易量化的要緊工作情形，側(cè)重考察職員對經(jīng)營成果無直截了當(dāng)操縱力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成成效評判，能夠補(bǔ)償僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成成效評判要緊包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、建立績效治理系統(tǒng)的條件建立新的績效治理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證

17、，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清晰各職能、職位關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下專門是各級直線經(jīng)理關(guān)于績效治理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效治理體系并期望能行之有效,應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中差不多提到績效治理各過程，由此依照第一環(huán)節(jié)一績效打算的建立流程來看企業(yè)本身關(guān)于建立績效治理系統(tǒng)必備的支持條件：表1:績效打算建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效才期小設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗明白得所結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)依照工作內(nèi)容與依照各關(guān)鍵績效要涉及職位略重點，設(shè)定職責(zé)，設(shè)定工作指標(biāo)及工作目標(biāo)檢查目標(biāo)分緊關(guān)鍵業(yè)務(wù)可衡量的具目標(biāo)，考核

18、難以的戰(zhàn)略重要性,解情形的連目內(nèi)容及要有代表性的量化的關(guān)鍵工作以及職員對結(jié)果續(xù)性、一致的緊工作成關(guān)鍵績效指領(lǐng)域，作為關(guān)鍵的阻礙力大小確性、支持性果標(biāo)績效指標(biāo)的補(bǔ)充定權(quán)重界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效才期小設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略、所圖、部門職企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程及Th而責(zé)、業(yè)務(wù)流務(wù)流程及經(jīng)營流程與經(jīng)營打流程及工作打經(jīng)營打算、信程、工作內(nèi)打算、職位工算、職位工作職算、職位工作職職位工作職息容作職責(zé)描述責(zé)描述責(zé)描述責(zé)描述參導(dǎo)1層規(guī)劃，上下級職員3上下級職員共同上下級職員共同人力資源部與人力資源同參與參與參與組織進(jìn)行者部組織從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部

19、門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效打算的基礎(chǔ)，也是明白得目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI差不多概念KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是治理中''打算一執(zhí)行一評判中"評判”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評判依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，然而能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)：是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一樣所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效打算的重要組成部分。關(guān)鍵績效指

20、標(biāo)具備如下幾項特點：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這第一意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所表達(dá)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的要緊職責(zé)；假如KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，那么它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績

21、效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體表達(dá)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成效是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位職員可操縱和阻礙的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映職職員作的直截了當(dāng)可控成效，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場份額差不多上衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模那么是

22、不可控變量。在這種情形下，兩者相比，市場份額更表達(dá)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)阻礙較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與職員共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的表達(dá)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI所具備的特點,決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。第一

23、，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三,KPI為績效治理提供了透亮、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI關(guān)心各職位職員集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期運算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果,治理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：（1）依照組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)打算來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程（3）及時發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺

24、需要改進(jìn)的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評判的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）關(guān)于治理者而言，時期性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評判和操縱,可引導(dǎo)正確的目標(biāo)進(jìn)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直截了當(dāng)制造利潤和間接制造利潤的奉獻(xiàn)作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI設(shè)計的差不多方法目前常用的方法是'魚骨圖"分析法和''九宮圖分析法，這些方法能夠關(guān)心我們在實際工作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾?！濒~骨圖分析的要緊步驟：（1）確定個人/部門

25、業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互阻礙；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判定一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采納層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ仞B(yǎng)的職員圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的時期性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量確實是通過職位的KPI表達(dá)出來，那個KPI表達(dá)了職員對部門/公司奉獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，能夠''十字對焦、

26、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十"字提取，也不是一件專門容易的情況。以下要緊運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。2： KPI指標(biāo):取總示意圖戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織1主要業(yè)務(wù)流程支持性kpT、微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績密量指標(biāo)、更微觀的組織更細(xì)化的流程（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情形下均能夠分解為幾項要緊的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1 .企業(yè)高層確立公司的總體

27、戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2 .由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為要緊的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3 .將企業(yè)的要緊業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式例如技術(shù)倉蜥產(chǎn)品效能.世界級領(lǐng)先企業(yè)圖%戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解例如（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)例如流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服組織目標(biāo)要求（客戶中意度高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量中意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套

28、發(fā)貨率務(wù)要求。產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量治理發(fā)貨準(zhǔn)確價格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系例如流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級KPI指標(biāo)的

29、提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4：部門級KPI指標(biāo)提取例如關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量時刻效率治理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時刻新產(chǎn)品上市時刻維度成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客治理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶中意率數(shù)量能力治理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一依照部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)口標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位例如流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指

30、標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)覺客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)覺商業(yè)機(jī)會6場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作市場占有率增長率銷售推測準(zhǔn)確率銷售推測準(zhǔn)確率銷售推測準(zhǔn)確率rb場開拓投入率減低率客戶同意成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提早期銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，專門是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運用績效治理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵奉

31、獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行時期性的績效改進(jìn)，達(dá)到鼓舞、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，幸免無效勞動。在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，幸免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能夠借此確定目標(biāo)：1 .KPI是反映一個部門或職員關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評判指標(biāo)，即衡量業(yè)績奉獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。2 .公司時期性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在時期性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在時期性、可變性或權(quán)重的可變性。3 .涉及到職位的

32、職員業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直截了當(dāng)分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直截了當(dāng)相聯(lián)，然而應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要依照部門的時期性目標(biāo)而變化。4 .一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即時期性關(guān)鍵的業(yè)績奉獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也確實是清晰的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)也就十分清晰了，幸免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5 .部門治理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPL如此保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。（二）績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效治

33、理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1 .績效考核是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評判。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。2 .績效治理最重要的是讓職員明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與職員目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更

34、重要。（四）評判職員的績效改進(jìn)情形及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評判的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五）定量的KPI能夠通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的KPI那么需通過對事實的描述來表達(dá)時期性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI差不多確定）：1 .季度初，部門經(jīng)理依照公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)打算,目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、能夠量化的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、時期性的），并依照目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2 .依照本部門的目標(biāo)打算和職位的KPL將目標(biāo)分降落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。3 .目標(biāo)執(zhí)

35、行的責(zé)任人在打算執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展，同時經(jīng)理也專門清晰職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4 .在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及職員就有依據(jù)對部門要緊業(yè)績奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績的奉獻(xiàn)情形，職員就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。如此部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，職員明確了圍繞那個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5 .在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個職員圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情形進(jìn)

36、行充分的面對面的溝通。依照過程中經(jīng)理所把握的一匚作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出職員在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地點，同時在溝通中形成職員下一時期的工作目標(biāo)。如此通過指出需要改進(jìn)的方面和下時期目標(biāo)的確定，引導(dǎo)職員朝著部門的目標(biāo)進(jìn)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于職員素養(yǎng)、能力的提高。6 .一樣來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核要緊圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行；關(guān)于職員的績效改進(jìn)考核要緊看工作過程。（六）考核不是目的，是鼓舞的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高職員的素養(yǎng)和能力才是考核的真正目的績效治理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第

37、三部分工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范疇內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。關(guān)于部分職能部門的人員，他們的工作關(guān)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：1 .提供了績效治理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以補(bǔ)償僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。2 .關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3 .各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。組織中的每位基層職員對完成整體績效指

38、標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位職員111于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力專門難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：1 .確保這些基層職員同樣能確立下一績效年度的績效打算以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2 .對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3 .使所有職員的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。工作目標(biāo)的設(shè)計（一）工作目標(biāo)設(shè)計原那么1 .明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2 .能夠衡量的：衡量能夠包括質(zhì)量、數(shù)量、時刻性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3 .相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目

39、標(biāo)。4 .可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性乂是可實現(xiàn)的。5 .與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識1 .職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2 .背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的要緊活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時'由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。3 .工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各

40、項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4 .設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1 .與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原那么，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2 .職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層職員的工作目標(biāo)是全年的績效打算。3 .只選擇對公司價值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4 .選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一樣不超過5個。5 .不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四）工作目標(biāo)完成成效評判級別的分類工作目標(biāo)完成成效評判

41、，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是依照現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成成效是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是依照被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情形，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，要緊能夠分為三級也能夠依照不同目標(biāo)特點以及能夠區(qū)分的程度能夠進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多： 第一級為未達(dá)到預(yù)期：職員職責(zé)范疇內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到差不多目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，阻礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素養(yǎng)及能力。 第二級為達(dá)到預(yù)期：職員在職責(zé)范疇內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了差不多目標(biāo);在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)

42、達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)固、合格的個人素養(yǎng)與能力。 第三級為超出預(yù)期：職員在職責(zé)范疇內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期差不多目標(biāo)要求的個人素養(yǎng)及能力。例如：(1)工作效率：工作的時效性等級一：完成任務(wù)所需的時刻遠(yuǎn)低于規(guī)定時刻，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的督促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的督促下也不能按時

43、完成工作。(2)熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、軀體的靈敏與和諧性、注意力、言語明白得等能力的程度。等級一：有專門強(qiáng)的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟;等級二：有較強(qiáng)的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一樣性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍;等級五：素養(yǎng)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程1.了解公司進(jìn)展戰(zhàn)略及年度績效打算，決定本部門的工作使命。能夠提出以下問題來關(guān)心分析本部門的工作使命：- 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置- 部門的要緊經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么- 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)- 工作成果的優(yōu)劣如何阻礙

44、組織的整體效益- 在關(guān)鍵治理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2.進(jìn)行職位分析，列出要緊工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，摸索回答下面幾方面的問題，最后列出職員所要從事的要緊匚作活動內(nèi)容。- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么- 應(yīng)從事哪些工作活動來關(guān)心實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標(biāo)或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望- 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的- 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的要緊期望- 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些專門項目來關(guān)心實現(xiàn)上一級績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程3 .歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，依照要緊工作職責(zé)，確定要緊的工作目標(biāo)。4 .確定每項

45、工作目標(biāo)的權(quán)重，即依照每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。5 .檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性乂是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)緊密相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配1 .公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效打算，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。2 .各部門依照各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解

46、，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3 .公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級職員進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1 .上級部門目標(biāo)溝通：讓職員了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo)2 .培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴職員。3 .職員自定目標(biāo)：當(dāng)職員差不多把握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4 .經(jīng)理和職員討論目標(biāo)：- 第一強(qiáng)調(diào)職員自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴職員最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是職員本人。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。績效目標(biāo)與能力選擇，關(guān)心職員明白得這兩步驟強(qiáng)調(diào)了''

47、;要干什么和”如何干的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下職員是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對職員意見的愛好- 逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)職員自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得職員的承諾。- 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，如此能關(guān)心職員認(rèn)識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會后他/她對目標(biāo)的投入。- 表示對職員達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立職員對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。- 征求職員的意見，在整個討論過程中，自始至終征求職員的看法，尋求對完工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)職員是否已清晰了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。職員對完成自己工

48、作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。- 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回憶的時刻。- 確認(rèn)最后的目標(biāo)。- 讓職員重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)職員是否已清晰明白得目標(biāo)的機(jī)會，同時讓職員認(rèn)識到這是職員本人的職責(zé)。重申您對職員達(dá)到目標(biāo)的信心，終止討論。第四部分績效打算簸打確實是績效治理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效治理系統(tǒng)的要緊平臺和關(guān)鍵手段，通過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的治理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和職員的個人利益整合在一起，其價值差不多被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和同意。進(jìn)行績效打算的過程是各級經(jīng)理和職員進(jìn)行充分溝通、確定績效打算、并填寫績效打算及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)

49、合績效打算及評估表格闡述績效打算的概念，方法及流程。一、績效打算的含義績效打確實是被評估者和評估者雙方對職員應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效打算和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。簸打算的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。關(guān)于各子公司而言，那個步驟即為經(jīng)營業(yè)績打算過程，而關(guān)于職員而言,那么為績效打算過程。因此，績效打算作為績效治理的一種有力工具，它表達(dá)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實

50、現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃Т蛩阒贫ǖ脑敲床徽撌顷P(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績打算，依舊職員進(jìn)行績效打算，在制定績效打算時應(yīng)該注意以下原那么。1 .價值驅(qū)動原那么。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值制造為核心的企業(yè)文化。2 .流程系統(tǒng)化原那么。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本打算、經(jīng)營預(yù)算打算、人力資源治理等治理程序緊密相連，配套使用。3 .與公司進(jìn)展戰(zhàn)略和年度績效打算相一致原那么。設(shè)定績效打算的最終目的，是為了保證公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。4 .突出

51、重點原那么。職員擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。然而在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo),而不是整個工作過程的具體化。通常，職員績效打算的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個,否那么就會分散職員的注意力，阻礙其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。5,可行性原那么。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是職員能夠操縱的，要界定在職員職責(zé)和權(quán)益操縱的范疇之內(nèi),也確實是說要與職員的工作職責(zé)和權(quán)益相一致，否那么就難以實現(xiàn)績效打算所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有

52、挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實現(xiàn)，不具鼓舞性;過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效打算制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的治理體會，結(jié)合公司的實際情形，解決好實施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。6 .全員參與原那么。在績效打算的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持職員、各級治理者和治理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效打算制訂得更加科學(xué)合理。7 .足夠鼓舞原那么。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等鼓舞機(jī)制緊空相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰

53、懶、鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8 .客觀公平原那么。要保持績效透亮性，實施坦率的、公平的、跨過組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度差不多一致的職員的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公平，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9 .綜合平穩(wěn)原那么?？冃Т虼_實是對職位整體工作職責(zé)的唯獨考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成成效評判的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10 .職位特色原那么。與薪酬系統(tǒng)不同，績效打算針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相

54、似但不同的職位，其特色完全由績效治理體系來反映。這要求績效打算內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經(jīng)營業(yè)績打算的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績打算的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。（-）經(jīng)營業(yè)績打算的要素公司經(jīng)營業(yè)績打算及評估表的要素要緊包括以下幾方面：1 .績效打算及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績打算及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。2 .權(quán)重：列出按績效打算及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對公司整體績效的阻礙程度。3 .目標(biāo)值的

55、設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情形與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4 .績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績打算的評估周期一樣為一年一次。（二）公司經(jīng)營業(yè)績打算的步驟1 .集團(tuán)總公司下達(dá)績效治理系統(tǒng)實施文件。2 .確定集團(tuán)總公司績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動打算確定，搞好后續(xù)治理，收集匯總數(shù)據(jù)，運算績效分值。3 .集團(tuán)總公司通過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4 .各子公司通過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。三、職員績效打算的制定職員績效打算過程即評估者和被評估者各級職員和直截了當(dāng)上級之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效打算還關(guān)心職員設(shè)定一定的能力進(jìn)展打算，以保證職員簸目標(biāo)的實現(xiàn)。要緊流程如下：職員績效打算要素職員績效打算及評估表格的要緊組成要素如下:1 .被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效打算及評估表格與薪酬職級直截了當(dāng)掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源治理體系。2 .評估者信息：便于了解被評估者的直截了當(dāng)負(fù)責(zé)人和治理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù)治理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。3 .關(guān)鍵