施工企業(yè)并購重組的整合與管控研究

1、施工企業(yè)并購重組的整合與管控研究 華彩咨詢白萬綱 通過并購重組整合，迅速實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，不僅是不少施工企業(yè)迅速做大做強(qiáng)的重要戰(zhàn)略選擇，也是提高行業(yè)集中度，提升整體運(yùn)營效率的關(guān)鍵性舉措之一。 改革開放以來，中國建筑行業(yè)發(fā)展速度驚人，尤其是大量的民營施工企業(yè)如雨后春筍迅速建立。民營施工企業(yè)不僅在開始階段為繁榮城鄉(xiāng)建設(shè)，填補(bǔ)大型建筑企業(yè)服務(wù)空白曾起到了很好的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，90年代以來，非國有建筑企業(yè)以年均超過21%的速度增長,其中的優(yōu)秀代表，如廣廈建設(shè)、龍?jiān)ㄔO(shè)、中天建設(shè)、“南通建設(shè)兵團(tuán)”等是其中典型代表。它們通過不斷積累和創(chuàng)造，發(fā)展成為大型民營施工企業(yè)集團(tuán)，并順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，通過聯(lián)合實(shí)力相對較強(qiáng)、

2、信譽(yù)較好的中小企業(yè)，兼并經(jīng)營不善、經(jīng)濟(jì)效益較低的國有或集體所有施工企業(yè)。 如浙江廣廈已經(jīng)收購包括杭州建工集團(tuán)、湖北六建、北京二建等在內(nèi)一批國有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展平臺(tái)和經(jīng)營效益都得到了巨大提升，是成功的典型。 但也有部分施工企業(yè)并購重組后，并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益，反而因此而跌入困境成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，是施工企業(yè)對大型國有企業(yè)并購后的戰(zhàn)略不清晰，整合和管控工作缺乏統(tǒng)籌，落實(shí)不夠，導(dǎo)致整合成本太高，整合效益長期難以體現(xiàn)，這些是導(dǎo)致企業(yè)并購失利的重要原因。 國內(nèi)外的相關(guān)研究調(diào)查進(jìn)一步證實(shí)：并購案的失敗率高達(dá)60%以上。并購失敗最常見原因是：并購后整合及管控不力，對整合中

3、的潛在各種沖突認(rèn)識(shí)不清且沒有很好的化解。因此，施工企業(yè)在大力推進(jìn)并購的大型國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組過程中，研究并購大型國有企業(yè)并購后的沖突、整合及管控問題是十分必要的。兼并重組最困難，但也是最有價(jià)值的就是兼并后的整合。 施工企業(yè)并購整合難點(diǎn)分析 施工行業(yè)的并購整合是大勢所趨，沒有疑問。行業(yè)也是充分競爭，部分不占優(yōu)勢的國有企業(yè)將從市場退出，也是發(fā)展必然。那么施工企業(yè)間的并購重組無疑是“合乎邏輯”的。但為什么不少施工企業(yè)并購重組之后，卻難以實(shí)現(xiàn)初衷呢？華彩以為原因主要為如下幾個(gè)方面： 并購重組中的戰(zhàn)略管控是并購整合成功的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。不少施工企業(yè)并購重組失敗的關(guān)鍵是戰(zhàn)略思路不明確，對于資源，對于價(jià)值，對于

4、發(fā)展沒有系統(tǒng)性思考，基本是機(jī)遇導(dǎo)向型。 大家都在高呼并購，都在投身“行業(yè)整合”，但到底為什么要走并購重組整合發(fā)展的道路呢？不少人會(huì)脫口而出，并購重組可以順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，可以迅速做大做強(qiáng)、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)展、實(shí)現(xiàn)市場、客 戶資源和技術(shù)能力的快速提升等等，不一而足。但并購的核心目的和價(jià)值在哪里？對于自身企業(yè)的發(fā)展有哪些提升，可以帶來哪些新的資源和優(yōu)勢，是不是企業(yè)所急需的，可否有更好、更經(jīng)濟(jì)的方式來取得？進(jìn)行并購重組的風(fēng)險(xiǎn)在哪里，如何管理和控制這種風(fēng)險(xiǎn)？對于這些問題，不少施工企業(yè)都沒有了明確的思考和認(rèn)識(shí)。如果真是如此，這樣的并購整合“危矣”。 不少施工企業(yè)眼睛只盯著并購重組的好處或者“想象中”的好處，

5、“機(jī)會(huì)主義”的對待并購重組。比如，有一個(gè)國有施工企業(yè)轉(zhuǎn)讓。我們不少施工企業(yè)就容易動(dòng)心，卻并沒有深入思考和分析，企業(yè)并購后對自身帶來哪些新的價(jià)值，并購后發(fā)現(xiàn)價(jià)值有限，難以為公司帶來新的價(jià)值增值。 更進(jìn)一步的，不少施工企業(yè)并購重組的時(shí)候只關(guān)系并購的價(jià)格，或者說是直接拿出來的貨幣價(jià)格，缺乏并購過程中整體的成本價(jià)值分析，比如并購企業(yè)的核心價(jià)值在哪里？債務(wù)或隱形債務(wù)如何處理？人員冗余如何安排？政府是否有其他優(yōu)惠政策等等，沒有全面的梳理和細(xì)致的計(jì)算。往往導(dǎo)致，表明上用便宜的價(jià)格揀了個(gè)大便宜，但實(shí)質(zhì)上陷入并購成本的黑洞。 太平洋建設(shè)通過對于國有企業(yè)的并購重組而實(shí)現(xiàn)的快速擴(kuò)張就受阻于此，龐大的負(fù)債和人員負(fù)擔(dān)，

6、讓并購的商業(yè)價(jià)值幾乎可以忽略，企業(yè)的發(fā)展也深受打擊。 因此，并購條件最核心并不是價(jià)格，而是價(jià)值，或者說是與價(jià)值相關(guān)的一系列對價(jià)。價(jià)格和價(jià)值的平衡才能保障并購交易本事的價(jià)值。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確和制度沖突是施工企業(yè)并購整合的又一個(gè)難關(guān)。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的通病和頑疾。對單個(gè)企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的走樣。如果施工企業(yè)也是國有企業(yè)，且產(chǎn)權(quán)不清晰，則帶來的就不僅僅是運(yùn)行機(jī)制上的問題。首先，它使并購的撮合方法不規(guī)范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，這樣的兩個(gè)企業(yè)強(qiáng)行并購以后，企業(yè)制度的沖突是很激烈的。 在我國，與產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰并存的現(xiàn)象是，不同所有

7、制性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)之間界限分明。如果施工企業(yè)和大型國有企業(yè)是不同的所有制，則它們之間的融合必須打破所有制阻隔的堅(jiān)冰，這就使不同所有制的企業(yè)沖突具有“剛性”的特點(diǎn)，增加了企業(yè)整合的難度。 施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)的制度沖突突出地體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）權(quán)利之爭。整合意味著并購雙方權(quán)利的調(diào)整或重新設(shè)定。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的狀況下，調(diào)整和設(shè)定權(quán)利關(guān)系，首先遇到的問題是，誰有權(quán)決定權(quán)利分配的方案？誰有資格放棄既得的權(quán)利？當(dāng)權(quán)利關(guān)系的調(diào) 整涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的名利時(shí)，沖突必然明顯加劇。（2）所有制阻礙，即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制施工企業(yè)兼并大型國有企業(yè)以后，企業(yè)之間的融合難度很大。困難不僅來源于人

8、們的觀念，更主要是來源于制度方面，因?yàn)?，公有制的大型國有企業(yè)的所有權(quán)不屬于企業(yè)，法人財(cái)產(chǎn)權(quán)也是不完整的。（3）不同部門、不同地區(qū)之間的施工企業(yè)和大型國有企業(yè)整合，因權(quán)屬關(guān)系的不同而障礙重重。 機(jī)制沖突 通常，并購的施工企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制比較好，被并購的大型國有企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制多少存在一些問題。對并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行整合，首先就遇到了被并購的大型國有企業(yè)原有機(jī)制的抵制，兩種機(jī)制的摩擦和搏殺是不可避免的；即使被并購的大型國有企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制沒有根本的缺陷，并購后，被并購的大型國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機(jī)制之間還會(huì)有一個(gè)磨合和協(xié)調(diào)的過程。并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制

9、的簡單相加，而是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的再造。 心理沖突 并購雙方的心理沖突主要是由以下矛盾產(chǎn)生的：（1）并購施工企業(yè)的優(yōu)越感和被并購大型國有企業(yè)的自卑感的沖突，當(dāng)施工企業(yè)是非公有制時(shí)候更加強(qiáng)烈。并購施工企業(yè)通常是優(yōu)勢企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)的地位使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的優(yōu)越感，這種優(yōu)越感使他們往往在并購前極力反對并購，并購后又出自本能地抵觸企業(yè)內(nèi)的整合。因?yàn)樵谒麄兛磥?，并購意味著主?dòng)找個(gè)包袱背起來；整合則意味著既得利益的損失，意味著犧牲。與此相反，處于被并購地位的大型國有企業(yè)員工往往心存自卑感，使他們不能以積極的心態(tài)對待并購，這對企業(yè)的整合也是不利的。（2）并購施工企業(yè)員工的守成思想和被并購大型國有企業(yè)員工的戀舊情結(jié)與

10、企業(yè)創(chuàng)新的矛盾，加大了企業(yè)整合的難度。一方面，施工企業(yè)的員工期望維持現(xiàn)狀，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，獲得穩(wěn)定的收入；另一方面，被并購的大型國有企業(yè)的員工在很長的一段時(shí)間內(nèi)生活在過去的記憶中，懷念昔日的輝煌。這兩種心態(tài)都不利于并購后企業(yè)員工攜手共進(jìn)。（3）并購雙方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在并購目的認(rèn)識(shí)上的偏差。被并購大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)希望通過并購尋求解脫，思考得較多的是自己職位的升降，其主管領(lǐng)導(dǎo)和地方政府則思忖借機(jī)丟掉包袱；并購的施工企業(yè)則希望通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，延長生產(chǎn)線，擴(kuò)大市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。并購雙方領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)并購目的上認(rèn)識(shí)的差異，使他們對并購的促成在程度上有很大的差別。對被并購的大型國有企業(yè)而

11、言，完成并購儀式似乎就是并購使命的完 結(jié)，至于并購后企業(yè)的整合任務(wù)主要落到施工企業(yè)的頭上。企業(yè)整合在得不到被并購的大型企業(yè)的積極配合的狀況下進(jìn)行，其效果也就可想而知了。 文化沖突 企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上及工作作風(fēng)的差別，企業(yè)員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異，企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性，是在長期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。如果施工企業(yè)也是國有企業(yè)，則文化沖突小一些，但是如果施工企業(yè)是非公有制企業(yè)，則雙方的文化沖突會(huì)十分強(qiáng)烈。 施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)后的整合分析 具體來說，施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)

12、后的整合主要包括組織整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合三個(gè)方面的內(nèi)容。 第一，組織整合 所謂組織整合就是指并購后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。具體來說，就是施工企業(yè)在并購大型國有企業(yè)后，需要把兩個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行整合。 企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合，取決于被并購的大型國有企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有大型國有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變，輕易改變企業(yè)的組織制度，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。對組織制度存在明顯缺陷的大型國有企業(yè)實(shí)施并購后，組織制度的再造就顯得特別重要，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營決策和運(yùn)作都是依托一定的

13、制度來完成的。 第二，財(cái)務(wù)整合 施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上的形象，并購雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。 具體來說，財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合，業(yè)績評估考核體系的整合，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。 需要強(qiáng)調(diào)的是，財(cái)務(wù)整合是施工企業(yè)對被并購大型國有企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。 第三，文化整合 企業(yè)文化是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心，包括企業(yè)戰(zhàn)

14、略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、技能等七個(gè)因素的生態(tài)體系。因此，企業(yè)文化整合（廣義的）就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)的整合事關(guān)全局。 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合。施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)，無論是分立式合并，還是新設(shè)式合并，并購后的企業(yè)都存 在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過程?；蛘呤菍⑹┕て髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購大型國有企業(yè)，使被并購的大型國有企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；或者是保留被并購大型國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓展，被并購的大型國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為并購后施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；或者根據(jù)并購后大型國有企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以上三種方法確立的

15、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對并購雙方都有約束力。它有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)之間的分工和協(xié)作，便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和效益的最大化。 2、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合。戰(zhàn)略整合必須與結(jié)構(gòu)整合配套推進(jìn)。通常，企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合應(yīng)從以下幾個(gè)方面同時(shí)展開：（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，即通過整合建立新老三會(huì)協(xié)同運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即企業(yè)必須圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行系列化生產(chǎn)，并在生產(chǎn)中體現(xiàn)專業(yè)化的要求，切忌盲目多元化經(jīng)營，削弱企業(yè)的核心能力。（3）企業(yè)研發(fā)能力的提升和研發(fā)資金結(jié)構(gòu)的合理化，這是保證企業(yè)核心能力的關(guān)鍵。企業(yè)必須圍繞核心技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的拓展性的研究，同時(shí)加大技術(shù)開發(fā)的力度，加快技術(shù)

16、的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。（4）企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)必須根據(jù)新的環(huán)境和新的發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)置崗位、安排人員，做到人盡其才，各展其能。 3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣的整合。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣是企業(yè)文化的最直觀的表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的整合，就是要在領(lǐng)導(dǎo)層形成創(chuàng)新、求實(shí)的精神和勤政廉潔、公正、奉獻(xiàn)的品德，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為員工的榜樣；員工士氣的整合就是，使員工在對企業(yè)認(rèn)同的基礎(chǔ)上，真正做到“廠興我榮，廠衰我恥”，所有員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 除上述三個(gè)方面的整合外，簡單說一下人力資源方面的整合。如果施工企業(yè)也是大型國有企業(yè)，且并購是由于政府的“拉郎配”，則人力資源整合必定有很多工作需要之外的因素；如果施工企業(yè)是非公

17、有制企業(yè)，則一般來說以業(yè)務(wù)和工作需要為中心來整合人力資源，并兼顧政府關(guān)系、企業(yè)的穩(wěn)定性和發(fā)展的需要。 施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)后的管控分析 施工企業(yè)之所以對于并購的大型國有企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點(diǎn)原因，一是自身管理水平不高；二是不擅長輸出管理模式。 施工企業(yè)要想在并購大型國有企業(yè)中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強(qiáng)并購后的管控。母子公司管控體系是一個(gè)復(fù)雜的體系，這里主要從公司治理、業(yè)務(wù)和職能管控方面來加以說明 1、公司治理方面：如果施工企業(yè)能夠獲取控 股權(quán)，則公司治理會(huì)相對比較容易，但是如果施工企業(yè)不能獲取控制權(quán)，則也可以充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位的控制

18、，獲取對并購的大型國有企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，同時(shí)通過股權(quán)收購、增資擴(kuò)股等方式，逐步取得控股地位。 2、戰(zhàn)略管控方面：集團(tuán)企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢在于資源整合的基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個(gè)業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時(shí)更能創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營戰(zhàn)略角度的管控手段，通過集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的指引進(jìn)行集團(tuán)公司管控。 施工企業(yè)在并購大型國有企業(yè)后，必須要掌握其戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評價(jià)和跟蹤反饋有話語權(quán)。 戰(zhàn)略形成后，施工企業(yè)還要對大型國有企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競爭力，施工企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息

19、的整合；資源、服務(wù)、知識(shí)的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。同時(shí)，為有效實(shí)施戰(zhàn)略管控，施工企業(yè)還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。 3、人力資源管控：在企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價(jià)值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。 施工企業(yè)對大型國有企業(yè)的人力資源管控重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下，對企業(yè)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測，通過基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，針對現(xiàn)有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲(chǔ)備庫；三是基于混業(yè)經(jīng)營的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來擔(dān)任更重要的職位，必須有針對性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團(tuán)的多層級、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)，需要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。 4、財(cái)務(wù)管控：施工企業(yè)并購大型國有企業(yè)后，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財(cái)務(wù)管控是施工企業(yè)管控執(zhí)行體系中一種