選擇供貨商的原則和步驟

1、選擇供貨商的原則和步驟供貨商管理一直是物流采購(gòu)中的重要問(wèn)題， 本文詳細(xì)論述了選擇供貨商的原 則和步驟，選擇供貨商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)在供貨商管理中應(yīng)用“六 2”作了案 例分析。1選擇供貨商的原則和步驟標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為 戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括 供貨商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃， 重復(fù)訂單以及交貨付 款方面的事務(wù)。供貨商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，具表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén) 的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供貨商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供 貨商，潛在供貨商的評(píng)估，詢(xún)價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供貨商的選擇。在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供貨商開(kāi)發(fā)的基

2、本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S ”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供貨商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供貨商是 否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。 其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工 程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供貨商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力， 人力資源是否充足，有沒(méi) 有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供貨商的售前、 售后服務(wù)的紀(jì) 錄。在供貨商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解 誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供貨商在市

3、場(chǎng)中的定位 是怎樣的，從而對(duì)潛在供貨商有一個(gè)大概的了解。例如，差異很大的產(chǎn)品，各公司專(zhuān)長(zhǎng)不同,考慮到運(yùn)輸成本高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供貨商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供貨商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類(lèi)。下一個(gè)步驟就是尋找潛在供貨商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供貨商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供貨商的主動(dòng)問(wèn)詢(xún)和介紹，專(zhuān)業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供貨商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供貨商情況登記表，來(lái)管理供貨商提供的信息

4、。這些信息應(yīng)包括：供貨商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶(hù)、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供貨商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供貨商后，就能得出一個(gè)供貨商考察名錄。接著， 要安排對(duì)供貨商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面， 可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)， 共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。

5、比較重要的有以下項(xiàng)目：? 銷(xiāo)售合同評(píng)審，要求銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。? 供貨商管理，要求建立許可供貨商清單，并要有有效的控制程序。? 培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。? 設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。? 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供貨商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處， 并聽(tīng)取供貨商的解釋。如果供貨商有改進(jìn)意向，可要求供貨商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。在供貨商審核完成后，對(duì)合格供貨商發(fā)出詢(xún)價(jià)檔，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付

6、日期等細(xì)節(jié)，并要求供貨商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話(huà)，要求供貨商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供貨商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供貨商有合理的利潤(rùn)空間。同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供貨商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線

7、，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供貨商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供貨商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。實(shí)際上，每個(gè)供貨商都是所在領(lǐng)域的專(zhuān)家，多聽(tīng)取供貨商的建議往往會(huì)有意外的收獲。 曾有供貨商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50% ，而且性能完全滿(mǎn)足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供貨商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、 運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰?jiàn)的成本，要把有條件的供貨商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)， 盡量減少存貨，降低公司的總成 本。2選擇供貨商的流程及標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)商選擇供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、

8、 控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供貨 商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。 隨著采購(gòu)額占銷(xiāo)售收入比例的不 斷增長(zhǎng)，采購(gòu)逐漸成為決定制造商成敗的關(guān)鍵因素。供貨商的評(píng)估與選擇作為供 應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話(huà)題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供貨商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。 那么怎 樣才能通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供貨商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程。這些思路體現(xiàn)在供貨商評(píng)價(jià)體 系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。2.1 建立供貨商階段性評(píng)價(jià)體系采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供貨商評(píng)價(jià)體系分為供貨商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、 供貨商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)

9、評(píng)價(jià)及供貨商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。 供貨商的選擇 不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。建立供貨商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供貨商管理體系、資源管理與采購(gòu)、 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審 和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿(mǎn)意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié) 果令人滿(mǎn)意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均 得分。如80分以上為體系合格供貨商，50分以下為體系不合格供貨商，79-50為需 討論視具體情況再定的持續(xù)考核供貨商。合格的供貨商進(jìn)入公司級(jí)的 AVL維護(hù)體系。建立供貨商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟

10、蹤和階段性評(píng)比的方法。采取 QSTP 加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨/ 質(zhì)量 Quality（35% 評(píng)分比重）、供貨服務(wù)Service（25% 評(píng)分比重）、 技術(shù)考核Technology（10% 評(píng)分比重）、 價(jià)格 Price（30%評(píng)分比重。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供貨商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供貨商進(jìn)入AVL 體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。供貨商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。 采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供貨商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。供貨商戰(zhàn)略伙

11、伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過(guò)供貨商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對(duì)供貨商的合作戰(zhàn)略采取分類(lèi)管理的辦法。采購(gòu)中心根據(jù)收集到的信息，由專(zhuān)門(mén)的商務(wù)組分析討論， 確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需

12、要滿(mǎn)足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供貨商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門(mén)和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供貨商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個(gè)評(píng)審小組來(lái)控制和實(shí)施供貨商評(píng)價(jià)。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、 事業(yè)部質(zhì)量部的供貨商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專(zhuān)家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過(guò)程的

13、透明化和制度化。可以通過(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000 的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。2.3 關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。 在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供貨商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓┴浬?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供貨商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供貨商總產(chǎn)值中比例過(guò)小， 則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意。從供貨商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角

14、度，半數(shù)原則要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不能超過(guò)供貨商產(chǎn)能的50% 。 如果僅由一家供貨商負(fù)責(zé)100% 的供貨和100% 成本分?jǐn)?，則采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大， 因?yàn)橐坏┰摴┴浬坛霈F(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展， 勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴(lài)性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供貨商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類(lèi)物料的供貨商數(shù)量最好保持在23 家，有主次供貨商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。采購(gòu)商與供貨商建立信任、合作、 開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類(lèi)型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)

15、鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開(kāi)和充分競(jìng)爭(zhēng)的供貨商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供貨商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供貨商，可以簽訂“一攬子協(xié)議 / 合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供貨商出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購(gòu)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些

16、表面上看似苛刻、昂貴的供貨商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。2.4 體系的維護(hù)供貨商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、 產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng) 期的合同與戰(zhàn)略供貨商關(guān)系也可以并存。學(xué)習(xí)型的組織通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供貨商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購(gòu)作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購(gòu)方面的要求和策略，對(duì)于供貨商選擇的原則和方法也亦然。2.5 供貨商選擇

17、的十個(gè)原則總原則全面、 具體、 客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供貨商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供貨商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供貨商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶(hù)滿(mǎn)意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。? 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。? 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供貨商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。? 穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。? 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供貨商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。? 門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則：供貨商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。多數(shù)公司采用“六2”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。合同制造商Raytheon 系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供貨商合作水準(zhǔn)。Raytheon 系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供貨商管理。Raytheon的“六2”供貨商管理計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：1 、識(shí)別對(duì)象，確定可選的供貨商名單；2 、成當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供貨商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無(wú)法明確成本及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開(kāi)更大范圍的合作，但無(wú)法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。這種