商品采購計劃的制定

1、商品采購計劃的制定在一定程度上說， 商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。 商品 計劃要在對各種內(nèi)外部情報資料進行分析的基礎上制定出來， 其中有 兩個重點：關鍵點 1：每個月或每季應該準備的商品系列及庫存額的決定。關鍵點 2：在這個庫存額的范圍內(nèi)，制定備齊商品的計劃。一、采購預算的確定計算公式應為：采購預算=銷售額X （1-平均利潤率）十期 末庫存計劃額 -期初庫存額 再將其分月分配到各個月， 就是每月的采 購預算。采購預算在執(zhí)行過程中，有時會出現(xiàn)情況的變化，所以有必 要進行適當?shù)男抻啞?如商店實行減價或折價后， 就需要增加銷售額的 部分；商店庫存臨時新增加促銷商品， 就需要從預算中減少新增商品

2、 的金額。商品采購項目和數(shù)量的確定采購什么樣的商品項目， 是在對收集到的有關市場信息進行分析 研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項目的經(jīng)驗， 市場流行趨勢， 新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等外， 還要重點考慮主力商品 和輔助商品的安排。決定采購和商品數(shù)量，會影響到銷售和庫存，關 系到銷售成本和經(jīng)營效益。 如果采購商品過多， 會造成商店商品的保 管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如 果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現(xiàn)商品脫銷，失 去銷售的有利時機；而且， 每次采購商品過少又要保證商品供應，勢 必增加采購次數(shù)， 頻繁的采購會增加采購支出。 為了避免出現(xiàn)商品

3、脫 銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。 解決這一問題的辦法， 就是在確定商品總采購量后， 選擇恰當?shù)牟少?次數(shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟批量可由下面的公式計算：Q= 2KD/PI （0=每批采購數(shù)量；K =商品單位平均采購費用；全年采購總數(shù)；P =采購商品的單價；I =年保管費用率。）確定供貨商和進貨時間確定了采購商品的品種和數(shù)量后， 還要確定從哪里采購， 什么時 間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應當注意選擇信譽好的制造商， 供貨商進貨， 這樣可以使商品質(zhì)量和供應時間都得到保障。 一定商品 有一定的采購季節(jié)。 適時采購不僅容易購進商品， 而且價格也較為便 宜，過早購入會

4、延長商品的儲存時間，導致資金積壓。應權衡利弊， 選擇合理的采購時間。采購的控制作為商品流通企業(yè)， 控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標的重要 手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。采購控制的目標采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定 的。采購計劃控制采購計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)， 因此在采購計劃的制定中 要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值、盈利值和盈利率，一般可考慮以 下集中控制的方法：（ l ）采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些 特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量， 采購計劃要細 分到小分類， 其意圖就是控制好商品的結構， 使之更符合目標顧客

5、的 需求。同時采購計劃的小分類細分也是對采購業(yè)務人員的業(yè)務活動給 出了一個范圍和制約。（2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分那么就要要求在 與供應商簽訂年度采購合同之前 要求供應商提供下一年度的產(chǎn)品促 銷計劃與方案， 便于我們在制定促銷計劃時參考， 必須認識到連鎖企 業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應商產(chǎn)品的促銷動員， 促銷組合。 還 必須認識到在制定采購計劃時要求供應商提供下一個年度新產(chǎn)品上 市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。二、采購考核的指標體系對采購的控制除了采購計劃的控制外， 還有與供應商進行交易的 制度計劃（供應商文件），采購組織機構控制和采購程序控制。但在 日常具

6、體的采購業(yè)務活動中， 還必須建立考核采購人員的指標體系對 采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。l 、銷售額指標。銷售額指標要細分為大類商品指標、中分類商 品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。 應根據(jù)不同 的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。2、商品結構指標。商品結構指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目 標顧客需求度的考核指標， 通過指標的制定和考核可同時達到兩個效 果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品 牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標。根據(jù)品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定 一個綜合毛利

7、率的指標， 這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制 住毛利率， 然后分解綜合毛利率指標， 制定比例不同的類別商品的毛 利率指標并進行考核。毛利率指標對采購業(yè)務人員考核的出發(fā)點是， 讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)， 擴大毛 利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴大銷售量， 增大供應商給 予"折扣率" ，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其 優(yōu)化商品品牌結構做大品牌商品銷售量， 或通過促銷做大銷售量擴大 毛利率，要明白一個道理， 超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是 通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的 " 折扣4、

8、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標。這一指標主要是考核配送中心庫存 商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。 通過這一指標可以考核采購業(yè)務人 員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況， 合理地控制庫存， 及是否合理地確 定了訂貨數(shù)量。5、門店訂貨商品到位率指標。這個指標一般不能低于 98，最 好是10陜。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與 配送中心庫存商品可供配的接口比例。 這個指標的考核在排除總部的 其他部門的工作因素后 或特殊原因外， 主要落實在商品采購人員身 上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。6、配送商品的銷售率指標。門店的商品結構、布局與陳列量都 是由采購業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售

9、率沒有達到目 標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不合理。對一些實行總部自 動配送的公司來說， 如果配送商品銷售率低， 可能還關系到對商品最 高與最低陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很 低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要， 這些商品又 不得不備， 但如果庫存準備的不合理損失就很大。 商品有效銷售發(fā)生 率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發(fā) 生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄 中刪除出去并進行庫存清理。8、新商品引進率指標。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的 競爭力，必須在商品經(jīng)營結構上

10、進行調(diào)整和創(chuàng)新 使用新商品引進率 指標就是考核采購人員的創(chuàng)新能力， 對新的供應商和新商品的開發(fā)能 力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設計。 如顧客是新的消費 潮流的創(chuàng)造者和追隨者， 其新商品的引進力度就要大， 一般一年可達 6O-7O%。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不 成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為 6O%。每月則為5%, 如當月完成 3，則下月必須達到 7。9、商品淘汰率指標。由于門店的賣場面積有限,又由于必須不 斷更新結構, 當新商品按照考核指標不斷引進時, 就必須制定商品的 淘汰率指標,一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低 10%左 右,即每月低 1

11、%左右。10、通道利潤指標。 連鎖企業(yè)向供應商收取一定的通道費用只要 是合理的就是允許的, 但不能超過一定的限度, 以致破壞了供商關系, 偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言,在超市之間價格競爭之下, 商品毛利率越來越低, 在消化了營運費用之后, 利潤趨向于零也不是 不可能的,由此,通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源, 這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。 一般通道利潤可表現(xiàn) 為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤 指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。 否則會把方向領偏， 通 道利潤指標應更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。品類優(yōu)化管理是ECR策略中重要的

12、一環(huán)，是指零售商在生產(chǎn)商的 協(xié)作下，針對顧客偏好和品牌業(yè)績進行店內(nèi)商品的布置， 這樣不但可 以改善店內(nèi)形象， 還可增加商品的銷售額和顧客的滿意度。 依靠經(jīng)驗 和以往進貨情況組織進貨， 可能使有些顧客喜歡的品牌， 因為沒有及 時補貨而出現(xiàn)貨架上的空缺； 而有些顧客不歡迎的品牌卻長期占據(jù)寶 貴的貨架位置，貨架空間被浪費；再加上商品陳列凌亂不整，久而久 之，就會使消費者購物的欲望和效率降低。 零售商因貨架管理不善導 致部分顧客流失，銷售額下降，進而利潤下降。為了提高每個品類的 收益，必須進行品類優(yōu)化管理。對不同品牌商品的績效做出恰如其分的評估，在評估的基礎上， 將品類中最為有效的品牌加以擴大， 摒棄

13、那些無效的品牌， 為消費者 提供最佳的商品選擇。 增加績效好的商品所占空間， 將績效差的商品 從貨架上撤下來讓位于績效好的商品； 將重要的品類擺放在客流量最 高、顯眼的地方，滿足消費者的最終需求。銷量并不是簡單的線性累加， 各品牌的銷量將依賴于各自的商品 質(zhì)量、市場支持和商品的知名度； 零售商賴以經(jīng)營的資源有限且并非所有的商品都是消費者所喜歡的。所以零售商只有提供與消費者口 味、偏好與期望相一致的商品，才能吸引顧客前來購買，從而增加銷 量，獲得利潤。如果零售商不對自己所經(jīng)營的商品做出正確的選擇和 安排，而每個品種、規(guī)格所占費用都一樣的話，那么銷售業(yè)績良好的 商品便會缺乏足夠的資源支持，而銷售業(yè)

14、績不好的商品對有限的資源 造成相對浪費，零售商即使經(jīng)營再多的規(guī)格、品種，也不可能帶來銷 售業(yè)績的直線上升。實施品類優(yōu)化管理，才能使經(jīng)營的品牌和貨架的 安排達到最大的投入產(chǎn)出比，才能實現(xiàn)貨架上擺放的商品就是消費者 所喜歡的。實施品類優(yōu)化管理是為了更好地滿足消費者需要， 從而獲得好的 收益。如今消費者需要的不僅僅是優(yōu)良的商品，而是全面的解決方案。 這單靠零售商的能力顯然是不行的，需要結合運用生產(chǎn)商的信息資源 和專業(yè)技能來最大限度地滿足消費者的需要。 應以滿足消費者的需求 為目的。選擇一些有能力的生產(chǎn)商并與之建立合作關系，使合作雙方互惠互利，并使消費者獲得更多的實惠。品類優(yōu)化管理的決策思維是建立在對

15、有效數(shù)據(jù)分析的支持上的， 需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息：每一個品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況，近期的銷量、存貨，各類客戶的采購 頻率、購物結構等。改進信息系統(tǒng)，建立完善的商品信息網(wǎng)絡至關重 要。要建立標準的管理模式，嚴格的管理制度，加強基礎工作的準確 性。加強計算機網(wǎng)絡建設，利用大量數(shù)據(jù)來提高決策制定的效果。引 進和培養(yǎng)復合型人才， 一方面加強對企業(yè)現(xiàn)有人員的培訓， 包括對企 業(yè)管理人員， 以及業(yè)務人員進行的不同水平、 不同層次的信息技術知 識培訓；另一方面招收一些既懂商業(yè)管理又懂計算機知識的人才， 充 實商業(yè)企業(yè)隊伍。品類優(yōu)化管理是著眼于整個品類而不僅僅是某個產(chǎn)品或某一品

16、 牌。其具體實施步驟如下：1界定品類：確定所要管理的具體品類，以及該品類中的相關 品牌。企業(yè)要管理哪個品類及多少個品類， 一要根據(jù)企業(yè)自身的能力 而定，二要根據(jù)消費者的收入、年齡、性別、職業(yè)或其組合為依據(jù)選 擇的目標市場而定。2界定品類在商店中的角色：商店所經(jīng)營的商品中不可缺少的 是目標性品類， 另外對一般性品類也要予以高度重視。 這項工作對品 類管理和貨架管理極其重要。3進行市場細分：將已確定的品類細分為高中低檔，并在各檔 次下確定相應的品牌及其供應。4. 進行產(chǎn)品表現(xiàn)評估：評估一個產(chǎn)品、品牌、品類的表現(xiàn)是通 過營業(yè)額和營業(yè)量計算出來的銷售量份額和銷售額份額來完成的。 擴 大和保留表現(xiàn)良好的

17、商品， 調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品， 淘汰那些表 現(xiàn)極差的商品。品類管理實施的基本內(nèi)容：（一）對實施品類管理具備的條件進行全面的評估1就品類管理的六大要素（兩個核心要素、四個保障性要素）客觀評價企業(yè)實施品類管理的能力（優(yōu)勢與不足）。（二）組織保證2、首先與企業(yè)高層管理者進行溝通，達成共識，設定符合實際的目標；3、指定一名管理人員領導整個品類管理的實施；4、評價承擔品類管理任務和責任的人員目前所具備的技能，找 出技術上存在的差距；5、確定企業(yè)組織結構需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計劃，該計劃 應說明：適應品類管理需要的組織結構、選擇程序、招聘（如果有這 方面的需要）、獎勵制度和企業(yè)文化的調(diào)整；6、對有關

18、的概念做一個基礎性說明以減少潛在的不穩(wěn)定因素對 整個組織造成的影響。（三）實施計劃7、立足于評估中發(fā)掘出的最大范圍的機會，制定一個詳細的第 一年實施計劃。 這些機會既要強調(diào)其關鍵性優(yōu)勢， 同時也要指出其主 要弱點，然后， 相對簡約地制定第二年和第三年的計劃，挑選骨干力 量井就實施計劃與整個組織進行正式溝通。 請回顧一下實施計劃全過 程的主要步驟。（四）制定與品類管理相配套的企業(yè)戰(zhàn)略8、檢查、修正，必要時重新制定企業(yè)和（或）部門的經(jīng)營戰(zhàn)略， 該戰(zhàn)略應能對品類管理的關鍵問題如品類角色的設定、 資源的配置和 策略等起到充分的指導作用。（五）與合作伙伴共同制定品類經(jīng)營計劃的樣板9、從制定若干個重要但不

19、復雜的品類的經(jīng)營計劃人手，從已經(jīng) 具備條件的東西開始， 這一點很重要。 業(yè)務流程中的實際操作便于進 一步發(fā)現(xiàn)改進的機會。（六）品類角色、策略和技巧的開發(fā)1O檢查現(xiàn)有的企業(yè)目標與戰(zhàn)略， 從特定的角度評價這些目標和 戰(zhàn)略在設定品類角色、 開發(fā)策略和技術方面所發(fā)揮的作用， 必要的活， 應修正或重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 確保所有品類的角色與經(jīng)營資源相 配套，針對新的信息。新的企業(yè)戰(zhàn)略、品類組合的改進以及經(jīng)營策略 的分析對品類角色進行必要的調(diào)整。 供應商：通過制定內(nèi)部計劃和策 略支持品類角色的設定， 這些計劃應與供應商整體的品類品牌策略相 統(tǒng)一，并保持這些策略的靈活性和適應性。七）業(yè)務流程11制定或采用一

20、個標準格式的品類經(jīng)營計劃表或模型， 保 證操作過程協(xié)調(diào)一致。關于 "起步階段 "的計劃表和模型收錄在附錄 中。根據(jù)確定的標準，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應商和品類 經(jīng)理的能力、 監(jiān)測指標中的差距以及品類的復雜程度等， 選擇若干個 品類制定其經(jīng)營計劃和業(yè)務流程模式。供應商：為制定經(jīng)營計劃，建 立選擇客戶和品類（如果擁有一個以上的品類）的標準，該標準應包 括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、分銷商和供應商代表的能力。監(jiān)測指標 中的差距和品類的復雜程度。12、建立實施和完成起步階段品類經(jīng)營計劃的具體行動日程。（八）信息技術13、設計或采用品類評估進度表和數(shù)據(jù)顯示模式。14、預先確定各自

21、采集、分析數(shù)據(jù)的責任；15、熟悉可以獲取的數(shù)據(jù)類型（如消費者、市場、供應商、已發(fā) 表的資料等）；16、了解支持品類管理業(yè)務流程的信息處理技術所存在的最大不 足，制定一個三年期計劃，解決這些不足；17、利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開始品類管理的實施過程， 當能夠獲得新的 數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)的需要已明確時，應把相關的數(shù)據(jù)利用起來。（九）監(jiān)測指標體系18、檢查現(xiàn)有的監(jiān)測指標， 評估其在品類管理中的準確性和適用性，規(guī)范指標體系，以便從現(xiàn)有的體系中獲取新的業(yè)務指標；19、確定品類經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的監(jiān)測程序和責任。（十）貿(mào)易伙伴間的合作關系2O制定書面的合作原則和策略，指導品類管理中所有相關人員的行動；21、制定評估合作能力

22、的流程， 客觀評價品類管理中最理想的合作伙伴；22、就"敏感"領域的問題，包括信息共享、非常規(guī)要求等做出約定。二、潛在的障礙下面是一些影響品類管理順利實施的潛在障礙：保障性要素的開發(fā)先于核心要素的開發(fā)在明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、掌握品類管理的業(yè)務流程之前，先對企 業(yè)的組織機構、信息系統(tǒng)、獎懲體系、監(jiān)測指標體系進行調(diào)整，常常 導致為修正和重新調(diào)整企業(yè)行為付出代價并延長了品類管理的實施 過程。合作伙伴之間在品類管理技術的開發(fā)應用上存在差異。嘗試采用品類管理的分銷商和供應商在完成各自工作任務的過程中會面臨合作伙伴能力方面的差別和挑戰(zhàn)， 因此在合作開始之前對 雙方的能力進行一個客觀的評價，將有助于這些問題的解決。不愿為長遠利益放棄眼前的機會缺乏適用的數(shù)據(jù)分銷商和供應商在制定消費者驅(qū)動策略時需要消費購買行為等 方面的數(shù)據(jù)，而當前的某些數(shù)據(jù)并不能