麥當勞VS肯德基中國市場成敗比較

1、 中國最大的資料庫下載麥當勞VS肯德基：中國市場成敗比較摘要】從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。    一、    逐鹿中國的爭鋒落差  

2、;  20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。    從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷

3、售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。    然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠：    綜觀上述簡單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于老對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結果，業(yè)已形

4、成了不容爭辯的懸殊落差。    這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關注。 二、連鎖經營落差之兩大真相    眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業(yè)術語，兩者的經營業(yè)態(tài)均為“連鎖經營”。所謂“連鎖經營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，

5、簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。    三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經營質量）為核心考評指標的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤?？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現(xiàn)基本經營目標的工具與手段。    正所謂“刪繁就簡三秋

6、樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：    核心對標之一：連鎖餐廳的擴張速度與發(fā)展數(shù)量    麥當勞：    1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達460多家。在進入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢。在200220

7、04的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25左右，低于開始的38%的年增長率。    肯德基：     肯德基于1987年11月12日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。    1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，速度越來越快. 截止2004年1

8、2月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。       從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在19972004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70。    附圖表1：中國肯德基餐廳的增長    對比結果：    除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，

9、無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在20022004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。    據(jù)媒體報道，麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數(shù)量達到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時，中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網絡伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%.  &#

10、160; 附圖表2：2002年麥當勞與肯德基餐廳發(fā)展速度與數(shù)量對比 核心對標之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質量    麥當勞：    據(jù)中國連鎖經營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計，截止到 2002 年，麥當勞在中國店鋪數(shù) 543 個，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年。    肯德基：    同樣是中國連鎖經營協(xié)會2003年的資料統(tǒng)計，截止到2002 年，百勝（其中90以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73

11、億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬/年。    對比結果：    依照雙方在2002年的經營業(yè)績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25以上，差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數(shù)量的網點處于低盈利甚至不盈反虧的狀態(tài)，乃至近年來常有關閉店鋪的新聞曝光（如成都雙楠店與廣州東峻廣場店），而肯德基則少有耳聞。    附圖表3：2002年麥當勞與肯德基經營業(yè)績對比 三、中國市場落差之檢討    綜觀上述

12、兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。    1戰(zhàn)略為綱，綱舉目張    常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠見卓識、尤其是缺乏明確目標與長遠規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國

13、市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定勢的不同。    肯德基：    1、  先知先覺，起點本土    早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經驗教訓后，它深刻地認識到在這個古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，就此高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。

14、60;   1986年的4月，邁耶即采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權屬障礙。    同年的9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹?shù)膶I(yè)化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。

15、    王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，然后才保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。    經過長達1年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是

16、作為中國農業(yè)現(xiàn)代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優(yōu)勢打開中國的大門?！边@一天很快變成了現(xiàn)實， 1987的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。     2、  追求卓越，先發(fā)制人    肯德基自進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團達中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。    以后肯德基在進

17、入與拓展中國市場的整個過程中，也始終稟承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基?！碧K敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說，最終在中國修得正果，真正實現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。    3、  系統(tǒng)整合，加速擴張    經過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了相應快速的決策反應組織機制（率先將大中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上

18、海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張”戰(zhàn)略；    在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰(zhàn)略（即早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5既60家以上的特許加盟店）。    戰(zhàn)略性地引進必勝客、塔可鐘等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應進一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢。   麥當勞:    1、  后知后覺，后發(fā)制人：在肯德基進入中國三年后

19、的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程。之后，麥當勞干勁十足，意欲后發(fā)制人實施趕超戰(zhàn)略，19922002的十年間，平均每年的開店數(shù)為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領先于肯德基。    2、  發(fā)展滯后，后勁不足：但在20022004年的關鍵三年間，與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發(fā)展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅6070家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。    3、  單兵作戰(zhàn)，決策遲緩：在經過12年的發(fā)展之后，麥當勞才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才

20、考慮將總部由香港遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度，以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。    小結：    老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？    肯德基在中國的飛躍首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將

21、才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張”）、戰(zhàn)略性連鎖經營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎。    對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國

22、市場更是成了其支持在其他市場發(fā)展的“造血機”的功能，尤其。    長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張?？梢哉f，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。    2、資金為勢體系支持    客觀地說，肯德基較麥當勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當勞正式進入中國市場的

23、第三年（即1990年），其連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢，兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當勞在年進入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實質差別，但為何在進入2000年之后，尤其是關鍵性的近三年，其發(fā)展嚴重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認為，我們不能無視“麥當勞之困”：    麥當勞身為美式快餐象征，理所當然地成為了全球范圍內的“反美”、“反快餐”潮流的責難中心。不斷爆發(fā)的環(huán)境危機嚴重影響了其整體經營績效，導致了其資金鏈上的窘困（2002年麥當勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美

24、洲3個國家的業(yè)務，公司還拋售了它在海外四個國家的房地產），也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，所受牽連遠遠小于麥當勞。    單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，截至2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費用計算，肯德基至少在中國市場，通過這種方式獲取了多達4.8億（人民幣）以上的滾動發(fā)展資金，而麥當勞在此方面的建樹甚微。我們透過對麥當勞與肯德基在中國市場連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展

25、質量的比較，也不難發(fā)現(xiàn)，在這個收益與質量核心考評指標上，麥當勞也落后于肯德基。在筆者看來，其中關鍵原因來自與以下幾個基本的營銷要素： 1、人群定位之毫厘之差    兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。   &

26、#160; 據(jù)相關調研數(shù)據(jù)顯示，中國洋快餐的消費，1625歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60以上。而占3040的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定?？梢哉f，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機”頻頻的今天。    2、產品定位之大同小異    大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業(yè)界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計可以看到，連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它

27、們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置。    在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。    為確保該思路和工作方向的

28、執(zhí)行，2000年肯德基誠摯邀請了40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產品以及產品多樣化方面發(fā)揮了關鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發(fā)的系列的長短期產品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等。這些產品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發(fā)的產品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在

29、部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。    而麥當勞，由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當勞的產品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件 、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產品質量。    3、成本價格上之據(jù)高起伏    眾所

30、周知，作為快餐，穩(wěn)定的產品價格一直其經營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。    據(jù)悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞

31、傾向其美國國內企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協(xié)同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。    4、 選址策略上之執(zhí)行高下    實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點?！钡趯嶋H執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12

32、月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當勞成都雙楠店關閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。    小結：    客觀而言，在內在管理機制上，麥當勞與肯德基難分其高低，但在市場定位、產品、價格與渠道等基本營銷策略與執(zhí)行上的細微之別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經營質量，進而整體上影響了連鎖店的擴張速度與數(shù)量 3、品牌之擾勝者為王

33、    分析了導致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：    1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示， 最早進入中國市場的西式快餐 肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者公認為“顧客最?；蓊櫟摹逼放疲⒃谥袊星笆畟€國際著名品牌的榜首。    2002年國人對快餐店的認知程度，由高至低依次為：肯德基100%、麥當勞97%、必勝客42%、哈德士38%、榮華雞24%、莫師漢堡13%、新亞大包12%、頂呱呱11

34、%、芳香雞10%、美心7%、南希5%，鮮得來、永和、大江、大千美食林等均為1%。    附圖表4：2002年中國人對快餐品牌認知度調查    2003年10月，在麥當勞連續(xù)的負面新聞見光后，TOM網站就麥當勞的顧客滿意度做了網上調查，結果讓人大吃一驚：對麥當勞很不滿意的有6050票，達到4131；認為一般的5563票，占3798；認為還行的3034票，也就是只有20多的顧客對其基本滿意，這說明各類負面消息的影響已經不容樂觀。    附圖表5：2003年麥當勞的顧客滿意度調查  

35、0; 從上述三項調查來看，麥當勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產也屢屢傲居全球前10強，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\作水平高低，但卻可從其應對危機的公關行為可見一斑：    麥當勞作為跨國品牌，自然“樹大招風”。全球針對賣當勞的負面事件屢屢發(fā)生，國內也如此。除去上述所言的多次產品事故應對不當之外，還有“網站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什么”、“麥當勞中文網一夜兩次被黑，抗議將臺灣列為國家”有損中國人民族尊嚴的事件發(fā)生，類似 “診斷麥當勞”、“麥當勞亂了”、“麥當勞，請珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶”、“麥當勞做童裝，品牌大佬迷失方向”的新聞報道也是屢見不鮮。就連2005年2月的廣州麥當勞產品降價，都有媒體和市民聯(lián)想與含有蘇丹紅（一號）的招回事件有關。這一切無疑直接損傷了麥當勞的品牌與形象，從而間接地影響了其餐廳的經營發(fā)展。    而肯德基，則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之